任正非认为自我批判是促进个人进步的好方法，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具，我们一定要推进以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判应成为各级员工、各级管理者的习惯性思维与行为。只要勇于自我批判，敢于向自己开炮，不掩盖产品及管理上存在的问题，我们就有希望保持业界的先进地位，就有希望向世界提供服务。华为还是一个年轻的公司，尽管充满了活力与激情，但也充塞着自傲，我们的管理还不规范，只有通过自我批判，才能使我们尽快成熟起来。
任正非认为自我批判是克服中国人身上的不良习气，提高产品质量，接轨国际的必要武器。他说：“中国人一向散漫、自由、富于幻想、不安分、喜欢浅尝辄止的创新。不愿从事枯燥无味、日复一日重复的枯燥工作，不愿接受流程和规章的约束，难以真正职业化地对待流程与质量。他们冷静而严肃地面对流水线，每天重复数千次，次次一样的枯燥动作。没有自我批判，克服中国人的不良习气，我们怎么能把产品造到与国际一流一样高水平，甚至超过了同行。他们这种与自身斗争，使自己适应如日本人、德国人一样的工作方法，为公司占有市场打下了良好基础。如果没有这种国际接轨的高质量，我们就不会生存到今天。”
无论是华为的干部还是华为的基层员工，任正非都要求他们要具有自我批判的精神。具有自我批判的精神就是要求华为人要有一种自我认识、自我否定、自我改进的能力。因为华为是处于一个IT产业，是一个知识和技术更新速度飞快的行业。要是没有谦虚好学的态度，没有持续的学习能力，就不能在竞争中保持领先的地位。华为认为学习和进步才是华为企业文化中核心部分，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。所以，任正非要求每个华为人在每做完一项工作后都要好好总结，要看到不足的地方，要总结经验，要能虚心听取同事的建议，这样才能有所进步。
任正非希望华为的新员工也要具有自我批判的精神，在1999年，任正非在培训新员工的举行的座谈会上，当被问到：“任总您对我们新员工最想说的是什么？”，任正非回答到：“自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。”而在被问到如何克服新员工的“幼稚病”时，任正非给出的建议是：“每日三省吾身”，自我批判，就是克服“幼稚病”的良方。他认为：幼稚病并不可怕，公司从高层到基层，我们都有幼稚病，特别是面对新事物、新问题的时候。认识新事物、认识新问题总是反反复复，不可能一步就认识到本质。因此我们都应该不断努力学习，不断提高认识事物、认识问题的能力。你们还要特别注重向别人学习，看看你身边的老员工是如何做的，学明白了再去创新，一点一滴、一步一步走向成熟。
华为的自我批判精神并不是仅仅的针对个人一个角度，而是面向整个企业层面，包括了各个部门和机构，也要不定期的进行自我批判。
任正非这样评价当年的市场部集体大辞职：“没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，我认为任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。市场部集体大辞职是一场洗礼，他们留给我们所有人的可能就是一种自我批判精神。如果说四年前我们华为也有文化，那么这种文化是和风细雨式像春风一样温暖的文化，这个文化对我们每个人没有太大的作用。必须经过严寒酷暑的考验，我们的身体才是最健康的。因此市场部集体大辞职实际上是在我们的员工中产生了一次灵魂的大革命，使自我批判得以展开。作为我个人也希望树立一批真真实实烧不死的鸟作凤凰。有极少数的人是真正“在烈火中烧”，如果说他们能站起来，那他们对我们华为人的影响是无穷的。”因此可以说这次大辞职是华为推行自我批判文化的一个开始。
同是各个部门也是开展自我批判的第一前线，从市场营销系统到研发系统、管理系统都要开展定期的自我批判活动。任正非特别指出市场营销系统，因为它身处最前线，最敏感，也最活跃。因此只有自我批判，迅速地调整、改正一切必须改正的错误，否则早就被逐出市场。
华为开展自我批判活动的形式是民主生活会，对不同的级别侧重也有所不同，其中高层领导的生活会批判的力度较低层领导的大些。因为华为认为高层的素质高、承受力、容忍力高因此在高层生活会议上场面可能会比较的激励，被形容为要“刺刀见红”。民主生活会到了中层或基层，任正非要求可以适度的进行批判，但是要把握好尺度，一定要讲究策略和方法。任正非在《华为的冬天》里说到：“下面也要有民主生活会，一定要相互提意见，相互提意见时一定要和风细雨。我认为，批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花，要温良恭俭让。一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层应越温和。事情不能指望一次说完，一年不行，两年也可以，三年进步也不迟。我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，像绘画、绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最好。”
自我批判精神已经成为流淌在华为文化和精神中的血液，成为华为自身机体更新，促进新陈代谢的主要手段，成为了华为精神内涵之一。华为鼓励自我批判但不提倡相互批评，而且华为的自我批判具有长期性和连续性，华为的自我批判精神真正起到了推动华为改革的作用，没有沦为形式主义。
华为还把是否具有自我批判能力作为了对华为接班人的标准之一，“接班人必须要有自我批判能力，没有自我批判能力，就不能接班，因为他们不可能带来公司很好前进。”还把它用作为干部晋升标准“不能自我批判的员工，将不能被提拔。三年后，一切不能自我批判的干部将全部免职，不能再担任管理工作。”
在一次一次的批判和自我批判中，华为人完成了一次一次的思想上的洗礼，华为人以自己的方式，进行着自我鞭策。
§§§第六节 军事化文化
华为在企业内部的日常管理上实行军事化的严格规范化管理，华为的军事化管理在企业中形成了企业军事化文化，保障了企业有较强的执行力。
据悉在华为，每天清晨，总是在一阵队列的呼号声中开始的，一个接一个身穿统一服装的队列方阵，在指挥员嘹亮的口令下，踩着有力的节奏，进行着有组织的军事化式的晨练。在华为基层的工作中，每个工种都有自己的规范，司机、保安、炊事员、园艺工人等等。在华为你经常可以看见一群身着统一工装的清洁工人，虽然性别有异，年龄参差不齐，却像部队一样一列纵队前行。
华为每年招聘来的大学生，入职之前都要进行至少为期五个月严格的封闭式培训，而这其中有一个月完全是单纯的军事训练。负责训练的教官全部都是优秀的退伍军人，而且很多都是由国旗班退役的军官。华为的这种训练，不像员工以往在中学或是大学中所接受的军训那样随意，一切都是按照严格的军事标准进行的。
华为的军事化管理与任正非的军人背景有一定关系，任正非在很多场合多次引用过毛泽东的话，在任正非的许多文章和讲话中时常引用毛泽东的原话。在企业经营中也渗透着毛泽东的军事思想，一名与任正非接触多年、并对其管理思想作过一些研究的华为高层人士认为，《毛泽东选集》是任正非百读不厌的书，其讲话、办事、为人处世的态度和做事方法都带有浓厚的毛泽东风格和特点。
华为的军事化管理让华为的员工更加富有纪律性，更加的严格和规范，员工的执行力更强。华为接待外宾的100名司机都是原来部队的精英，但录用后仍得接受一个月的新生训练，都是礼仪和企业文化课程。如果到华为参观，必能见识到这群司机的专业素质，甚至全部流程可以做到完全一致。华为时常在深圳体育馆召开几个小时的会议、演讲或报告，其间没有响一声呼机或手机。散会后，会场的地上也是干干净净，不留下一片垃圾。华为的这种军事化的文化协助华为成为一支高效率、规范化、执行力强的队伍，一支这样的队伍才能在市场竞争中脱颖而出。
华为的军事化文化还体现在华为经常组织的文化活动上。华为召开员工大会之前，经常会号召大家合唱《团结就是力量》、《解放军进行曲》等革命歌曲，华为用大合唱的形式来激发员工的工作热情和自豪感。1998年，在一次年终会议上，市场部在公司的大食堂里合唱《解放军进行曲》，由于时间紧张，市场部事先没有排练，舞台上又没有扩音设备，市场部的人只好扯着嗓子唱。当时在台下观看的任正非听着听着就激动起来，站起身也跟着唱开了，接着是所有到场观看的员工也都高歌起来。一时间，饭堂里歌声飞扬，声震四方，场面颇为壮观。
华为的军事化文化一直为外界误解，但是从华为出来的员工却不认为它不好，汤圣平在《走出华为》的文章中就不认为华为存在所谓的军事化管理，而是华为是吸收了军事管理中对企业有益的思想，并结合现代的科学化管理在企业里勾兑出了令行禁止的军队优良作风。
引言 万向集团发展简史
万向集团坐落于浙江省萧山县（现已成为杭州市萧山区），其前身应追溯到1969年时的“宁围公社农机修理厂”。1969年7月8日，只有24岁的鲁冠球和六个农民用筹集到的4000元在萧山县宁围乡开了一家84平米的铁匠铺，主要生产镰刀、锄头、船钉、失蜡铸钢等多角产品，这个铁匠铺就是万向集团的前身——宁围公社农机修理厂。
1979年，鲁冠球做出了一个重大决策，把农机修理厂的多角化生产业务专业化于万向节，全力打造具有竞争力的名牌产品，企业开始进入“生产专业化、管理现代化”的成长阶段。1980年底，在全国万向节厂整顿检查中，万向以99.4的高分居全国同行业之首，从而被列入全国仅有的3家万向节定点生产企业之一，从此之后这个企业开始进入了快速发展的时期。
1988年，万向开始走上兼并扩张之路。当时国家实行治理整顿，一些乡镇企业难以为继，而万向正好有多方位发展的需要，于是万向节厂先后兼并了宁围镇的八家乡办或村办集体企业，并成为万向新的利润增长点。同年，在长期的不懈努力下，万向被国家列为120家大型试点企业之一，成为国内同行业的佼佼者。
1990年，“国家一级企业考评组”通过对万向产品质量、物质消耗、经济效益、企业管理、安全生产等全方位的综合考评，一致同意通过国家一级企业验收，万向成为国内同行和乡镇企业中第一家通过国家一级企业考评的企业。之后经省政府批准，当时的“杭州万向节总厂”组建为万向集团公司。
1993年，经国家外经贸部批准，万向美国公司在芝加哥注册成立，这标志着万向的国际化战略迈出了坚实的一步，之后万向英国、万向德国、万向中东、万向非洲、万向南美等公司相继问世，使万向在世界各地开花，同时也将万向的国际化战略一步步推进。
从上世纪90年代开始，万向集团就开始推行多元化战略。2001年，万向成立了中国万向控股有限公司，作为打造万向金融王国的平台，将此前成立的专门从事投行业务的“深圳通联”、“万向租赁”、“万向期货”和“通联控股”都归入其中。而万向三农、万向财务、顺发恒业等集团公司也相继成立，将万向的触角延伸到了各个领域。通过实施国际化和多元化的战略，万向集团踏上了快速而又稳健发展的道路。
万向集团在鲁冠球的领导下，一直保持着较快的发展速度，这从万向的名称变更上就能明显的看出来。万向从开始到现在，名称先后改了六次，其改名轨迹如下：宁围公社农机修理厂→宁围公社农机厂→萧山万向节厂→杭州万向节厂→杭州万向节总厂→浙江万向机电集团→万向集团，每一次改名都表明万向发展到了不同的阶段，都伴随着万向在产业、区域和规模上的扩张。
万向发展到现在，已形成以汽车零部件为主业的多元化产业集团。原先的万向节占整个集团产业的比例从1980年的几乎100%下降到现在的不到10%，主业汽车零部件已发展为拥有“十字轴万向节、等速万向节、轴承、传动轴、滚动体、减震器、传动系统、制动系统、悬挂系统”等相关多元化格局。整个集团的产业已形成“汽车零部件、市场流通、旅游、房地产、大农业、金融业、实业投资”等不相关多元化产业格局。而且这些产业基本上都保持着良好的发展势头，有着较深的发展潜力，成为万向集团“永葆青春”的主要依靠力量。