主动是沟通的要点
在实际工作中，许多领导者喜欢高高在上，缺乏主动与下属沟通的意识，凡事喜欢下命令，挑毛病，而忽视沟通。长此以往，由于得不到应有的鼓励与肯定，下属就会日渐丧失工作的动力与开拓进取的锐气。要想改善这一局面，领导者就要树立主动的沟通意识。
在企业中，领导者的决定作用比一般职工要大得多，企业领导者的沟通意识，直接关系到企业内部沟通的有效开展。因为领导者要做出决策就必须从下属那里得到相关的信息，而信息只能通过与下属之间的沟通才能获得；同时，决策要得到实施，又要与下属进行沟通。再好的想法，再有创见的建议，再完善的计划，离开了与下属的沟通都是无法实现的空中楼阁。
沟通的目的在于传递信息。如果信息没有被传递到所在单位的每一位下属，或者下属没有正确地理解领导者的意图，沟通就出现了障碍。所以，优秀的领导者必须具有主动沟通的意识，通过有效的沟通统一思想、统一目标、化解矛盾、消除误解，通过沟通的形式解决存在的问题，或通过沟通消除隐患。
主动与下属进行有效沟通，就是要求领导者主动创造与下属交流的机会，而不只是被动地等待。一起吃饭是一个好主意，尤其在中国的传统文化中，饭桌上的交流可能是最推心置腹的。当然，即使是一起吃饭，形式也可以多样，和团队，还是和个人；工作餐，还是正式的晚餐；在公司内，还是在公司外，都可以根据情况的不同进行选择。有的公司每隔一段时间就举行一次全体人员的早餐会，在公司中以自助的形式举行，几个人围在一起，没有级别的束缚，显得其乐融融。相比较来讲，工作午餐是简便的，晚餐则要正式一些。联想的领军人物杨元庆的工作午餐就很有特色，与下属共进，拉近了彼此的距离。除了吃饭以外，还有许多其他的活动，根据公司的不同情况，交流机会也不同，但只要你肯寻找，总能找出适合你们公司的方式。
着名职业经理人唐骏曾是微软中国公司的总裁，他在日常工作中是通过以下三种方式主动和下属保持顺畅交流的：
第一，建立一对一制度。唐骏每月都要和一名下属面对面交谈，而且要求一线经理也必须每周安排一个小时，另外，每三个月再安排两个小时进行一对一交流，随时了解下属工作和生活上存在的问题。
第二，鼓励下属随时找CEO。唐骏说：“只要在办公室，我的房门就是开着的。”但这个随时上访也是有条件的，就是你反映的问题已找过了所在部门的直线经理，该直线经理不能或没有给予解决。
第三，把与下属的交流形成一种制度。微软（中国）每周都有一场圆桌会议，下属自己报名参加，每周讨论的议题都不同。“我的时间毕竟是有限的，很难和微软的每个下属进行单独对话，圆桌会议解决了这个问题。”
凭借着与下属的主动沟通，唐骏领导下的微软（中国），在销售方面，成为了微软全球唯一一个连续6个月（2002年7月到2003年1月）创造历史最高销售记录的公司。
对领导者来说，与下属进行主动沟通是至关重要的。所以，一个企业或部门的领导应有主动的沟通态度，给予下属由衷表达意见的机会，以促使上下意见一致，从而培养上下的整体利益观念。那么，领导者如何才能与下属进行主动的沟通呢？
1.让下属对沟通行为及时做出反馈
沟通的最大障碍在于下属误解或者对领导者的意图理解得不准确。为了减少这种问题的发生，领导者可以让下属对领导者的意图作出反馈。比如，当你向下属布置了一项任务之后，你可以接着向下属询问：你明白了我的意思了吗？同时要求下属把任务复述一遍。如果复述的内容与领导者的意图相一致，说明沟通是有效的；如果下属对领导者的意图的领会出现了差错，可以及时进行纠正。或者，你可以观察他们的眼睛和其他体态举动，了解他们是否正在接收你的信息。
2.善于激发下属讲实话的愿望
谈话是领导和下属的双边活动，所要交流的也是反映真实情况的信息。下属若无沟通的愿望，谈话难免要陷入僵局。因此，领导首先应具有细腻的情感、分寸感，注意说话的态度、方式以至语音、语调，旨在激发下属讲话的愿望，使谈话在感情交流的过程中完成信息交流的任务。同时，领导一定要克服专制、蛮横的封建家长式作风，代之以坦率、诚恳、求实的态度，并且尽可能让下属在谈话过程中了解到：自己所感兴趣的是真实情况，并不是奉承、文饰的话，消除对方的顾虑或各种迎合心理。
3.减少沟通的层级
人与人之间最常用的沟通方法是交谈。交谈的优点是快速传递和快速反馈。在这种方式下，信息可以在最短的时间内被传递，并得到对方回复。但是，当信息经过多人传送时，口头沟通的缺点就显示出来了。在此过程中卷入的人越多，信息失真的可能性就越大。每个人都以自己的方式理解信息，当信息到达终点时，其内容常常与开始的时候大相径庭。因此，领导者在与下属进行沟通的时候应当尽量减少沟通的层级。越是高层的领导者越要注意与下属直接沟通。
4.积极倾听下属的发言
沟通是双向的行为。要使沟通有效，双方都应当积极投入交流。当下属发表自己的见解时，领导者也应当认真地倾听。 当别人说话时，我们在听，但是很多时候都是被动地听，而没有主动地对信息进行搜寻和理解。积极的倾听要求领导者把自己置于下属的角色上，以便于正确理解他们的意图而不是你想理解的意思。同时，倾听的时候应当客观地听取下属的发言而不作出判断。当领导者听到与自己的不同的观点时，不要急于表达自己的意见。因为这样会使你漏掉余下的信息。积极的倾听应当是接受他人所言，而把自己的意见推迟到说话人说完之后。
让下属充分发表意见
领导不可能是全才，不可能对所属的所有业务都能做到非常熟悉，即便一个领导者的水平再高，本事再大，也不可能去实现全部的工作程序，也难免“智者千虑，必有一失”。这就要集思广益，组织“智囊团”，让一班人为着一个共同目标，尽其智慧，献计献策，共同去实现目标。因此，凡事高明的企业领导者，无不把下属的参谋作用放在重要的位置之上，注意让他们充分发表个人意见。这样既有利于工作，也有利于二者关系。
1.创造有利于下属充分发表意见的环境
让下属充分发表意见，首先需要有一个允许人充分讲话的良好环境。在这个环境里，人们可以自由地发表意见，既可报喜，也可以报忧，不同意见之间可以开展心平气和的讨论和争辩。
在听取下属意见时要禁忌三点：
第一，不要心不在焉。上司听取下属意见时的态度，对下属的情绪有着很大的影响。如果态度认真，精神专注，下属会感到上司是重视听他的意见的，从而把自己的想法无保留地讲出来。如果心不在焉，一会儿打个电话，一会儿向别人交代点事，一会儿插进与谈话内容不相干的问题，就会使下属感到上司并不重视他的意见，不是真心诚意听他讲话，从而偷工减料，把一些准备谈的重要意见留下不讲了。所以，听取下属意见时，只要不是临时仓促确定的，谈话之前一定要把其他事情安排好，避免届时发生干扰。
第二，不要仓促表态。有的上司在听取下属意见时，往往好当场仓促表态。这对下属充分发表意见是很不利的。对赞成的意见表了态，其他人有不同意见就可能不谈了；对不赞成的意见表了态，发言者就会受到影响，妨碍充分说明自己的想法，甚至话讲到一半就草草结束。领导者在听取意见时，最好是多作启发，多提问题，不仅使下属把全部意见无保留地谈出来，还要引发他谈出事先没有考虑到的一些意见。为了使谈话紧紧抓住主题，提高效率，也可以先抛砖引玉，把你对问题的考虑、设想，特别是问题的难点、症结给大家说说，以启发下属的思考。但不应把意见讲得太死和过于肯定，以免影响不同意见的充分发表。
第三，不要只埋头记录，不注意思索。埋头记录，固然表示上司重视，但不注意思索，往往会把下属意见中可取之处或蕴含着的有价值的意见漏掉。下属意见中，除完全赞成上司意见或应付了事者外，不管是补充性意见或是不同意见，不管是长篇大论或是寥寥数语，多少都会有点可取之处，甚至有能帮助打开思路、非常值得探讨的有价值的内容。所以，领导者在听取意见时，固然要用笔记记下要点，但更重要的是要注意思索，要善于从下属发言中捕捉和发现有意义的内容，并及时把它提出来，以引发人们的进一步思考。
2.要正确识别和对待错误意见
在制订方案和决策的讨论中，有些不同意见（包括反对意见）听起来似乎有道理，但实际上是错误的。领导者必须善于识别这些错误意见，并根据它们的不同性质，采取恰当的方法，予以正确的回答。
这些错误意见中，有的是由于发言者的具体岗位不同，从自己的角度提问题，犯了忽略整体，以偏概全的错误。有的是由于求全责备，抓住方案中的某些缺点和不足大做文章。这就不要对这类意见简单地加以否定，而是冷静地分析这些缺点和不足对方案有多大影响，这种影响能否采取相应的措施加以解决，对这些缺点和不足之处怎样补充、修改，使方案更趋完善，等等。
总之，对错误意见，领导者一定要冷静、仔细地分析，明确它们错在哪里，采取什么相应的方法，耐心地说明道理，使发言者认识上得到提高，不影响方案和决策的制定；并且尽可能从这些错误意见中吸取有益的东西，使制定的方案和决策更加完善。
3.对下属提出的任何意见都应有所交代
为了使下属发表意见的积极性不受挫伤，能够持久地保持下去，领导者需要对下属的意见，不管是正确的或错误的、正面的或反面的、重要的或不重要的、有价值的或没价值的，都应有所交代。对正确的和有价值的意见，不仅口头上接受，工作中采纳，还要给予表扬甚至奖励。一切意见中的可取之处，都应吸收到方案或工作中去，并且告知提意见者。对没有可取之处和错误的意见，也应对提意见的人表示感谢，说明提意见就是对集体的关心，而关心就值得感谢，鼓励他们以后继续关心集体的事业，发现了问题和有什么想法及时提出来。
处理好与下属之间的关系
领导者与被领导者在日常的工作中，偶尔也会为某件事发生摩擦，甚至争得面红耳赤。一般地，事情过后，大多能够握手言和。美国迪卡尔财政公司经理狄克逊，在管理方法上曾提出“有摩擦才有发展”的观点。一次，狄克逊无意中说了一句话，刺痛了对方，双方在理智失去控制的情况下，开始了激烈争辩，并把长期郁积在内心的话倾泻了出来。然而，这次争吵却使双方真正交换了思想，反倒觉得双方的距离缩短了。以后双方坦诚相处，关系有了新的发展。
在人与人之间的关系中，在领导者与被领导者之间的关系中，时常出现“敬而远之”的现象，这种现象使彼此的思想无法进行深层次的沟通。因为越是“敬而远之”，就越无法增加交换意见的机会和可能。这样，偏见和误解就会逐步加深。倘若能在合适的时机，通过一两次摩擦和冲突，使多年的问题得到解决，作为领导者应该敢于面对这样的冲突，而不能一味迁就。通过冲突进一步改善人际关系，使全体员工襟怀坦白、精诚合作。领导者如果没有面对冲突的勇气，没有解决冲突的能力，就难以改变恶化的人际关系，从而也就难以正确对待组织内部的人与人、人与组织之间的关系，是企业内部公共关系的重点之一。因此，每个领导者都应从全局着想，认真对待这个问题，要善于处理面对面的冲突。
做一名领导者，需要很多技巧和艺术，尤其是在处理员工与你的关系时，更应当设法让他们佩服你，从而认真地完成自己的工作。
你与员工之间也有有矛盾冲突的时候。矛盾冲突主要是你们对工作有不同的期望和标准。你希望工作尽快完成，而他们却认为不可能；你对他们的表现很失望，他们也因没有顺利完成工作而很灰心；员工希望得到更好的工作条件，你却不能满足；还有的员工态度粗鲁或者总是不恰当地奉承……这些情况都会对你的工作造成不好的影响，影响你在员工中的威信。因此，要树立在员工中的威信就必须学会化解与员工的冲突，让他们佩服你。
在你设法化解与员工的矛盾时，你可以问以下几个问题：“我和员工的冲突到底是什么？”“为什么会产生这种冲突？”“为解决这个冲突，我要克服哪些障碍？”“有什么方法可以解决这一冲突？”当你找到了解决冲突的方法时，还要检测这是否是有效的方法。另外，你还应当预见到如果按这种方法去做会出现什么结果，以做到心中有数，不至于到时不知所措。当然，如果你感到问题很复杂时，可以找个专家咨询一下，或找个朋友谈一谈情况，请他们为你出出点子。
你的一名下属闹情绪，工作不积极。你认为这是一个需要解决的问题。通过问上面提到的那些问题，你会发现，冲突在于你们对何种行为是可以接受的存在认识上的差异。因为他向你抱怨工作间噪音太大，而你却不加注意，也没请人进行改进，原因在于他认为上司应当重视噪音，而你不愿采取措施。需要克服的障碍是他对你的不信任和确实存在的噪音。解决问题的办法是与他谈话时注意技巧，共同设法解决。结果可能是他改变了对你的态度，噪音问题也得到了解决；也可能是他仍旧不合作，你不得不辞退他或为他调动工作。