约翰·华纳梅克也使用了同一技巧。华纳梅克每天都到费城他的大商店去巡视一遍。有一次他看见一名顾客站在台前等待，没有一人对她稍加注意。那些售货员呢？哦，他们在柜台远处的另一头挤成一堆，彼此又说又笑。华纳梅克不说一句话，他默默站到柜台后面，亲自招呼那位女顾客，然后把货品交给售货员包装，接着他就走开。那些当官的常被批评不接待民众。他们非常忙碌，但有时候，是由于助理们过度保护他的主管，为了不使主管见太多的访客，造成负担。卡尔·兰福特，在佛罗里达州奥兰多市，当了许多年的市长。他时常告诫他的部属，要让民众来见他，他宣称施行“开门政策”。然而他社区的民众来拜访他时，却被他的秘书和行政官员挡在门外了。
最后，这位市长找到了解决的办法。他把办公室的大门给拆了。他的助手们知道了这件事，但无可奈何。于是从此之后，这位市长真正做到了“行政公开”。
若要不惹火人而改变他，只要换两个字，就会产生不同的结果。
很多人在开始批评之前，都先真诚地赞美对方，然后一定接一句“但是”，再开始批评。例如，要改变一个孩子不专心的态度，我们可能会这么说：“约翰，我们真以你为荣，你这学期成绩进步了。‘但是’假如你代数再努力点的话，就更好了。”
在这个例子里，约翰可能在听到“但”之前，感觉很高兴；而听到“但”之后，马上，他会怀疑这个赞许的可信度。对他而言，这个赞许只是批评他失败的一个引子而已。可信度被怀疑，我们也许或无法达到我们要改变他学习态度的目标。
这个问题只要把“但是”改为“而且”，就能轻易地解决了。“我们真的以你为荣，约翰，这学期你的成绩进步了，而且只要你下学期继续用功，你的代数成绩就会比别人高了。”
这下子，约翰就会接受这份赞许，因为没有什么失败的推论在后面跟着。我们已经间接地让他知道我们要他改的行为，更为重要的是，他会尽力地去达到我们的期望。
对那些对直接的批评会非常愤怒的人，间接地让他们去面对自己的错误，会有非常神奇的效果。罗得岛温沙克的玛姬·杰各在我们的课程中提到，她如何使得一群懒惰的建筑工人，在帮她盖房子之后清理干净现场。
最初几天，当杰各太太下班回家之后，发现满院子都是锯木屑子。她不想去跟工人们抗议，因为他们工程做得很好。所以等工人走了之后，她跟孩子们把这些碎木块捡起来，并整整齐齐地堆放在屋角。次日早晨，她把工人们叫到旁边说：“我很高兴昨天晚上草地上这么干净，又没有冒犯到邻居。”从那天起，工人每天都把木屑捡起来堆好放在一边，领班也每天都来，看看草地的状况。
在后备军人和正规军人之间，最大不同的地方就是理发，后备军人认为他们是老百姓，因此非常痛恨把他们的头发剪短。陆军第五百四十二分校的士官长哈雷·凯塞，当他带了一群后备军官时，他要求自己解决这个问题，跟以前正规军的士官长一样，他可以向他的部队吼几声或威胁他们。但他不愿这么做。
他开始说了：“各位先生们，你们都是领导者。当你以身教来领导时，那再有效也没有了。你必须为遵循你的人做个榜样。你们该了解军队对理发的规定。我现在也要去理发，而它却比某些人的头发要短得多了。你们可以对着镜子看看，你要做个榜样的话，是不是需要理发了，我们会帮你安排时间到营区理发部理发。”结果是可以预料的。有几个人自觉到镜子前看了看，然后下午就到理发部去按规定理发。次晨，凯塞士官长讲评时说，他已经看到，在队伍中有些人已具备了领导者的气质。
在1887年3月8日，美国最伟大、最受人尊敬的牧师及演说家亨利·华德·毕奇尔逝世。毕奇尔的影响力是巨大的，如同日本人所说，他改变了整个世界。就在那个礼拜天，莱曼·阿伯特应邀向那些因毕奇尔的去世而哀伤不已的牧师们演说。他急于作最佳表现，因此把他的讲道辞写了又改、改了又写，并像大作家福楼拜尔那样谨慎地加以润饰。然后他读给他妻子听。写得很不好--就像大部分写好的演说词一样。如果她对自己的话将产生的效果的判断力不够，她也许就会说：“莱曼，写的真是糟糕，行不通。你会使所有的听众都睡着的。念起来就像一部百科全书似的。你已经传道这么多年了，应该有更好的认识才是。看在老天爷的份上，你为什么不像普通人那样说话？你为什么不表现得自然一点儿？如果你念出像这样的一篇东西，只会下不了台。”她“也许”会这么说。而如果她真的那么说了，你知道将会有什么后果，她也知道。所以，她只说，这篇讲稿若登在《北美评论》杂志上，将是一篇极佳的文章。换句话说，她称赞了这篇讲稿，但同时很巧妙地暗示出，如果用这篇讲稿来演说，将不合时宜。莱曼，阿伯特知道她的意思，于是把他细心准备的原稿撕破，后来讲道时甚至不用笔记。
要改变一个人而不伤感情，不引起憎恨，规则的第二条是：
发问，而不要直接下命令
用“建议”，而不下“命令”，不但能维持对方的自尊，而且能使他乐于改正错误，并与你合作。
我最近很荣幸地和美国最着名的传记作家伊达·塔贝尔小姐一起吃饭。
我告诉她我正在写这本书，于是我们开始讨论起“如何为人处世”这个重要的题目来。她告诉我，在她为欧文·杨写传记的时候，他访问了跟杨先生在同一间办公室工作了三年的一个同事。
这人宣称，在这三年里，他从未听见过欧文·杨向任何人下过一次直接命令。
他总是建议，而不是命令。例如，欧文·杨从来不说“做这个”，或“做那个”，或是“不要做这个”，或“不要做那个”。他总是说，“你可以考虑这个”，或“你认为，这样做可以吗”。
他在口授一封信之后，经常说，“你认为这封信如何？”在检查他某位助手所写的信时，他总是说：“也许我们把这句话改成这样，会比较好一点。”
他总是给人自己动手的机会；他从不告诉他的助手如何做事；他让他们自己去做，让他们从自己的错误中学习。
像这种方法，使人们易于改正他的错误。像这种方法，既维持了人们的自尊，使他自以为自己很重要，又使他希望和你合作，而不是反抗你。
由粗鲁的长者所引起的愤怒可能会持续更久，即使他所纠正的是个很明显的错误，也会如此。唐·散塔瑞是宾州威明市一所职业学校的老师，他有一个学生因非法停车而堵住了一个学院的入口。一位导师冲进教室，以一种非常霸道的口吻问道：“是谁的车堵住了车道？”当车主回答时，那位导师吼道：“你马上给我开走，否则我就把它绑上铁链拖走。”
这位学生是错了，车子不应该停在那儿。但从那天起，不只这位学生对那位导师的举止感到愤怒，全班的学生都尽量地做些事情，以造成他的不便，使得他的工作更加不愉快。
他原本可以用完全不同的方式处理的。假如他友善一点地问：“车道上的车是谁的？”并建议说，“如果把它开走，那别的车就可以进去了。”这位学生一定会很乐意地把它开走。而且他和他的学生也就不会那么生气了。
这些问题不但能使得一张订单被接下来，更能激发他们的创造力。假如人们能参加决定订单的开出与否，他们会更有可能接这个订单。
南非约翰内斯堡一家小工厂的经理依安·麦克有个机会接张大订单。但他相信他没有办法赶上出货期。工作已在工厂排定，而这张订单所需求的完成时间，短得使他无法完成这张订单。
他并没有催促工人加速工作来赶这张订单，他只召集了大家，对他们解释这个情形，并对他们说，假如能准时赶出这张订单，对他们和公司的意义会有多大。
“我们有什么办法来完成这张订单？”“有没有人有别的办法来处理它，使我们能接这张订单？”“有没有别的办法来调整我们的工作时间和工作的分配，来帮助整个情况？”
雇员们为此提供了许多意见，并坚持让他把这张订单接下来。他们用一种“我们可以办到”的态度来得到这张订单，并且如期出货。
改变他人而不致伤感情，或引起憎恨，规则的第三条是：
让别人保住面子
一句或两句体谅的话，对他人态度作宽大的了解，这些都可以减少对别人的伤害，保住他的面子。几年以前，通用电器公司面临一项需要慎重处理的问题：免除查尔斯·史坦恩梅兹担任某一部门的主管。
史坦恩梅兹在电器方面是最好的天才，但担任计算部门主管却彻底失败。
然而公司却不敢冒犯他。公司不想伤害他--而他又十分敏感。
于是他们给了他一个新头衔，他们让他担任“通用电器公司顾问工程师”--工作还是和以前一样，只是换了一项新头衔--并让其他人担任部门主管。
史坦恩梅兹十分高兴。
通用公司的高级人员也很高兴。
他们已温和地调动了他们这位最暴躁的大牌明星职员，而且他们这样做并没有引起一场大风暴--因为他们让他保住了他的面子。
让他有面子！这是多么多么重要呀，而我们却很少有人想到这一点！我们残酷地抹杀了他人的感觉，又自以为是，我们在其他人面前批评一位小孩儿或员工，找差错，发出威胁，甚至不去考虑是否伤害到别人的自尊。
然而，只需一两分钟的思考，一句或两句体谅的话，都可以减少对别人的伤害。
下一次，在辞退一个佣人或员工时，应该记住这一点。
以下，引用会计师马歇尔·格兰格写的一封信的内容：
“开除员工并不是很有趣。被开除更是没趣。我们的工作是有季节性的，因此，在三月份，我们必须让许多人离开。
“没有人乐于动斧头，这已成了我们这一行业的格言。
“因此，我们演变成一种习俗，尽可能快地把这件事处理掉，通常是依照下列方式进行：‘请坐，史密斯先生，这一季已经过去了，我们似乎再也没有更多的工作交给你处理。
“当然，毕竟你也明白，你只是受雇在最忙的季节里帮忙而已。’等等。
“这话为他们带来失望，以及‘被抛弃’的感觉。他们之中大多数一生皆从事会计工作，对于这么快就抛弃他们的公司，当然不会怀有特别的爱心。
“我最近决定以稍微婉转和体谅的方式，来遣散我们公司的多余人员。
“因此，我在仔细考虑他们每人在冬天里的工作表现之后，一一把他们叫进来。
“然后说出下列的话：史密斯先生，你的工作表现很好（如果他真是如此）。那次我们派你到纽华克去，真是一项很艰苦的任务。
“你遭遇了一些困难，但处理得很妥当，我们希望你知道，公司很以你为荣。
“你对这一行业懂得很多--不管你到哪里工作，都会有很光明远大的前途。
“公司非常信任你，支持你，我们希望你不要忘记！”
“结果呢？他们走后，对于自己的被解雇感觉好多了。他们不会觉得‘受遗弃’。他们知道，如果我们有工作给他们的话，我们会把他们留下来。而当我们再度需要他们时，他们将带着深厚的私人感情，再来投效我们。”
在我们课程内有一个题目，是让二位学员讨论挑剔错误的负面效果和让人保留面子的正面效果。宾州哈里斯堡的佛瑞·克拉克提供了一件发生在他公司里的事：“在我们的一次生产会议中，一位副董事长以一个非常尖锐的问题，质问一位生产监督，这位监督是管理生产过程的。他的语调充满攻击的味道，而且明显地就是要指责那位监督的处置不当，为了不愿在他攻击的事上被羞辱，这位监督的回答含混不清。这一来使得副董事长更加怒火中烧，严斥这位监督，并说他说谎。
“这个副董事长之前所有的工作成绩，都毁于这一刻。这位监督，本来是位很好的雇员，从那一刻起，对我们的公司来说已经没有用了。几个月后，他离开了我们公司，为另一家竞争的公司工作。据我所知，他在那儿还非常地称职。”
另一位学员，安娜·马佐尼提供了在她工作上与此类似的一件事，所不同的是处理方式和结果。马佐尼小姐是一位食品包装业的市场行销专家，她的第一份工作是一项新产品的市场测试。她告诉班上说：“当结果出来时，我可真惨了。我在计划中犯了一个极大的错误。整个测试都必须重来一遍。更糟的是，在下次开会我要提出这次计划的报告之前，我没有时间去跟我的老板讨论。
“轮到我报告时，我真是怕得发抖。我尽了全力不使自己崩溃，因我知道我决不能哭，那样会使那些人以为女人太情绪化而无法担任行政业务。我的报告很简短，只说是因为发生了一个错误，我在下次会议上会重新再研究。我坐下后，心想老板定会狠狠地训我一顿。
“但是，他只谢谢我的工作，并强调在一个新计划中犯错并不是很稀奇的。而且他有信心，第二次的普查会更确实，对公司更有意义。
“散会之后，我如释重负，我下定决心，我决不会再让我的老板失望。”
假如我们是对的，别人绝对是错的，我们也会因为让别人丢脸而毁了他的自尊。传奇性的法国飞行先锋和作家安托安娜·德·圣苏荷依写过：“我没有权利去做或说任何事以贬抑一个人的自尊。重要的并不是我觉得他怎么样，而是他觉得他自己如何，伤害他人的自尊是一种罪行。”
一位真正的领导者会遵行这个重要的规则。已故的德怀特·摩洛，拥有把双方好战分子化解的神奇能力。他怎么办得到呢？他小心翼翼地找出两方面对的地方--他对这点加以赞扬，加以强调，小心地把它表现出来--不管怎么做，他从未指出任何人做错了。
每一个公证人都知道这一点--让人们留住面子。世界上任何一位真正伟大的人，绝不浪费时间满足于他个人的胜利。我举一个例子来说明：
1922年，土耳其在经过几世纪的敌对之后，终于决定把希腊人逐出土耳其领土。
穆斯塔法，凯墨尔，对他的士兵发表了一篇拿破仑式的演说，他说：“你们的目的地是地中海。”于是近代史上最惨烈的一场战争终于展开了。最后土耳其获胜；而当希腊两位将领--的黎科皮斯和迪欧尼斯前往凯墨尔总部投降时，几乎所有土耳其人都对他们击败的敌人加以辱骂。
但凯墨尔丝毫没有显出胜利的骄气。“请坐，两位先生，”握住他们的手，他说，“你们一定走累了。”然后，在讨论了投降的细节之后，他安慰他们失败的痛苦。他以军人对军人的口气说：“战争这种东西，最好的人有时也会打败仗。”
凯墨尔即使是在胜利的全面兴奋情绪中，也还记着这条重要的规则，也就是我们的第四条规则：
赞美最细小的成绩和每一次的进步
在训练狗时，我们都懂得赞美--即使是一点儿小小的进步；为什么我们想改变别人时，不用改变宠物的方式？为什么不用嘉许代替斥责？派特·巴洛是我的一位老朋友。他有个狗与小马的节目，他一生都跟马戏团和杂耍团到处旅行，我很喜欢看派特训练狗的样子。我发觉当狗有了一点点的成绩，派特就会拍它，夸奖它，还给它肉吃，并逗它一阵子。
这没什么新鲜。几世纪来，驯兽师都是用同样的方法。