微型案例：雪豹集团对渠道成员的激励
雪豹集团的前身是创办于1984年11月的一家乡镇企业，创建初期只有5000元资金、24名职工和借来的两间旧房。但是，雪豹集团凭借灵活的机制在市场竞争中迅速崛起，成为目前内最大的皮衣生产企业，成为一家跨行业、跨地区、跨所有制成员企业达52家的集团性企业。
雪豹公司的成功归功于其卓越的渠道管理。雪豹公司并不是生产出产品后推给渠道就不管了，而是在销售的同时，雪豹公司注意考察不同地区的销售情况，注意对各个地区的销量进行比较，从而对那些销售不佳的地区进行重点管理，找出问题，然后采取一定的应对措施。对于那些销售业绩良好的地区，雪豹给予适当的倾斜政策，相应地加大扶持力度，力保重点，给它们足够的货源及资金，这样就做到了区别对待。
有奖有惩。雪豹公司在对自己的销售渠道进行管理时，也仔细分析评判，对于销售业绩不同的代理商、批发商、中间商等，相应地给予不同的“待遇”，让它们的业绩能够与它们所得的回报成正比，以激发代理商、中问商们的干劲，让它们更尽力于产品销售。
营销金法
企业永恒的主题是以人为本，目标对象是人，企业的组成也是人渠道成员是销售的核心部分，对于这些人员要时常激励。
如何管理渠道冲突
渠道冲突是指渠道成员意识到另一个成员正在从事会损害、威胁其利益，或者以牺牲其利益为代价获取稀缺资源的活动，从而引发它们之间的争执、敌对和报复的行为。
一般情况下，人们常会把冲突和竞争混淆，实际上，冲突和竞争是有区别的。从渠道关系来看，当一个渠道成员需要跨越的障碍是另一个渠道成员而不是市场时，构成的是冲突而不是竞争。在营销渠道中，成员之间的适度竞争是有益的，但如果竞争发展到竞争双方相互诋毁、不择手段时，竞争就会演变成冲突。但是，渠道的冲突本质上并不都是消极的，某些冲突实际上还起到了加强和改善渠道的作用。先来看一看渠道冲突都有哪些类型：
(1)水平渠道冲突。指同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。产生水平冲突的原因大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量分管区域做出合理的规划，迫使中间商为各自的利益而互相倾轧。如果发生了这类冲突，生产企业应及时采取有效措施，缓和并协调这些冲突。否则，就会影响渠道成员的合作及产品的销售。
(2)垂直渠道冲突。垂直渠道冲突也称渠道上下游冲突，指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。例如，某些批．发商可能会抱怨生产企业在价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太小，而提供的服务（如广告、推销等）太少；零售商对批发商或生产企业，可能也存在类似的不满。在某些情况下，生产企业为了推广自己的产品，会越过一级经销商而直接向二级经销商供货，从而使上下游渠道间产生矛盾。因此，生产企业必须从全局着手，妥善解决垂直渠道冲突，促进渠道成员间更好地合作。
(3)不同渠道间的冲突。不同渠道间的冲突指的是生产企业建立多渠道营销系统后，不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。例如，美国的李维斯牌牛仔裤原来通过特约经销店销售，当它决定将西尔斯百货公司和彭尼公司也纳为自己的经销伙伴时，特约经销店表示了强烈的不满。所以，生产企业要重视引导渠道成员之间进行有效的竞争，防止过度竞争，并加以协调。
一、渠道冲突的原因
渠道冲突的原因很多，如定位、角色对立、沟通失败、意识形态差异、对现实的理解不同等，但总的来说，渠道冲突的原因可以分为根本原因和直接原因。
渠道冲突的根本原因包括以下几个方面：
(1)渠道成员的任务和权利不明确。有些公司由自己的销售队伍向大客户供货，同时其授权经销商也努力向大客户推销。这样，就会导致双方因为在地区边界、销售信贷等方面任务和权利的模糊和混乱而发生冲突。
(2)制造商与中间商目标不同。矛盾的一个主要原因是生产企业与中间商有不同的目标：制造商往往希望占有更大的市场、获得更多的销售增长额及利润，因此制造商希望中间商只销售自己的产品，但中间商只要有销路就不关心销售的是哪种品牌；制造商希望中间商将折扣让给消费者，而中间商却希望把折扣留给自己；制造商希望中间商为它的品牌做广告，中间商则希望制造商负担广告费用；同时，每一个渠道成员都希望自己的库存少一些，对方多保持一些库存。
(3)渠道成员的市场知觉差异。如某个生产企业预测近期经济前景良好，要求经销商的存货水平高一些；而经销商却可能认为经济前景不容乐观，不愿保留较多的存货。
(4)中间商对生产企业的依赖过高。例如，汽车制造商的独家经销商的利益及发展前途直接受制造商产品设计和定价决策的影响。
分析完渠道冲突的根本原因，再来看一看渠道冲突的直接原因。渠道冲突的直接原因包括价格、资金、存货、技术、服务等多方面的原因。
(1)争占对方资金。制造商希望分销商先付款、再发货，而分销商则希望能先发货、后付款。在市场需求不确定的情况下，分销商更是希望采用代销等方式，即货卖出去后再付款，而这种方式增加了制造商的资金占用，加大了其财务费用支出。
(2)大客户原因。制造商与分销商之间存在着的持续不断的矛盾的来源是制造商与最终用户建立直接购销关系，这些直接用户通常是大客户，因为制造商是不想将与大客户交易的部分利润分给渠道中间商的，制造商更为愿意的是与大客户直接交易而把余下的市场领域交给渠道中间商，甚至希望它们自己再去开发新的大客户。非常明显，分销商担心其大客户直接向制造商购买而威胁其生存。
(3)价格原因。各级批发价的价差常是渠道冲突的诱因。制造商常抱怨分销商的销售价格过高或过低，从而影响其产品形象与定位。而分销商则抱怨给其的折扣过低而无利可图。
(4)分销商经营竞争对手产品。制造商显然不希望它的分销商同时经营竞争企业同样的产品。尤其在当前的工业品市场上，用户对品牌的忠诚度并不高，经营第二产品线会给制造商带来较大的竞争压力。而分销商则希望经营第二甚至第三产品线，以扩大其经营规模，免受制造商的控制。
(5)存货水平。制造商和分销商为了自身的经济效益，都希望把存货水平控制在最低。但制造商存货水平过低会导致分销商无法及时向用户提供产品而引起销售损失甚至使用户转向竞争者，分销商的存货水平过低则会影响制造商的经济效益。此外，存货过多则会产生产品过时的风险。
(6)技术咨询与服务问题。分销商不能提供良好的技术咨询和服务，常被制造商作为采用直接销售方式的重要理由。对某些用户来说，甚至一些技术标准比较固定的产品，仍需要通过技术咨询来选择最适合其产品性能的产品以满足自己的需要。
二、渠道冲突的解决方案
渠道冲突有良性与恶性之分，良性冲突指渠道成员为了获得正常利润而无意识地做出的有损于其他渠道成员的行为。恶性冲突指渠道成员为了获得非正常利润而蓄意做出的破坏渠道规定的行为，如恶性串货、低价倾销、假冒伪劣等。虽然适当的良性冲突可能会对制造商有益，但渠道管理者还是应该避免发生渠道冲突，以防止冲突激化。一般来讲，解决渠道冲突的方案主要有以下几种：
(1)渠道一体化。渠道一体化是解决渠道冲突的根本方法。制造商为了加强对市场的控制，降低各种费用，降低终端零售价格，必然会缩短销售渠道，从而逐步缩短直至取消批发环节。随着代理关系的发展，制造商为了进一步降低交易成本，将具有较大销售网络的代理公司购买过来或控股，从而建立资本关系。只有拥有了自己的销售网络，企业才可能真正控制市场，并彻底解决串货乱价问题。
在我国，只有海尔集团的销售渠道主要集中于直接控制终端零售，海尔公司通过海尔专卖店和海尔家电园，将零售市场直接控制在自己手中而不是批发商手中，从而切实保证了价格在全国范围内的稳定。因此，对处于过剩经济期的生产型企业来讲，今后投资的重点应从设备等固定资产的硬投资转到市场网络建设的软投资上。对商业企业来讲，尽快建立自己的销售网络，是适应我国市场经济代理时代的重要生存方式。
(2)渠道扁平化。厂家→总经销商→十二级批发商→三级批发商→零售店→消费者，此种渠道层级是传统销售渠道中的经典模式。传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为制造商产品占领市场发挥了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统渠道存在着许多不可克服的缺点：对制造商来讲，多层次的渠道格局不仅使厂家难以有效地控制销售渠道，多层次渠道中各层次价差，更是导致垂直冲突的主要诱因。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成严重的网络冲突。因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的辐射面和销售量。
渠道扁平化是一种趋势，但绝不是简单到减少哪一个层次就可称为渠道的扁平化，扁平化实际上是优化供应链的过程，真正减少的应是供应链中不增值的环节和增值很少的环节。
(3)约束合同化。一旦签订合同，就等于双方达成契约，如有违反，就可以追究法律责任。通过签订不串货协议，为加大处罚力度提供了法律依据。在众多合同当中，以《总经销合同》最为重要，它是用来约束总经销商的市场行为的工具。
(4)包装差别化。指厂方对相同的产品，采取不同地区不同外包装的方式，可以在一定程度上控制串货、冲货。
解决渠道冲突的一般方法：
(1)建立共同目标；
(2)明确渠道成员间的权利与义务；
(3)合理使用渠道权力；
(4)建立合理的沟通机制；
(5)制定合理的渠道政策，减少机会主义倾向。
三、案例分析：EMC的渠道建设与冲突解决
EMC公司是企业存储系统、软件网络和服务供应商，总部设在美国马萨诸塞州霍普金顿，在50多个国家和地区拥有超过100个销售办事处和分销合作伙伴，拥有全球最大规模、专注于存储系统的直接销售和服务队伍。
EMC公司在建立初期，其业务以OEM为主。随着市场竞争的需要，EMC从1998年开始致力于自有品牌的建设，着力完善渠道体系。经过几年的不懈努力，EMC．的渠道体系已经十分完善。回顾EMC的发展道路，可以看出EMC的渠道建设经历了三次较大的变革，同时也正是这三次变革为EMC打下了坚实的渠道基础，成就了EMC今天的辉煌。
1．从一方推动到双方互动
很长一段时期，IT市场上的竞争并不十分激烈，同类产品寥寥无几，厂商在制造出产品后，只需交给渠道就可以了，并不需要其他的增值服务和信息反馈，换句话说，只要有产品，就不愁卖不出去。在这种情况下，整个渠道体系的运作基本上是由制造商一方推动的，渠道只能被动地执行制造商的政策。随着市场竞争的日益激烈，EMC开始从以产品为导向转为以市场为导向，对市场的不同需求进行细分，为用户提供各种增值服务，同时也将其和渠道成员之间的关系相应地变为双方平等协商、共同制定营销政策的互动方式，双方共同进行市场开拓、售后服务等工作，以更好地实现以市场为中心的战略目标。产销策略也转为先由渠道成员把用户的需求信息提供给制造商，然后再由制造商根据用户需求研发各种产品，再转给渠道成员去销售，这样便形成了一个良性循环的过程。此外，制造商还向渠道成员提供技术支持、服务援助等。
2．渠道扁平化
当DELL公司的直销模式为公司赢得巨额利润后，所有的IT厂家纷纷效仿，EMC也开始寻求自身的变革。然而，EMC认为，采用直销方式虽然可以增强产品的核心竞争力，但是一旦采取，就必须要由制造商自己承担产品的服务、库存、销售和物流等，建设这方面的设施要投入很大一笔资金，同时，经营、维护和发展也需很大的投入。因此，EMC选择了直销和分销的最佳结合点，追求渠道扁平化。扁平化的渠道，一方面可以减少利润的损耗，增加产品信息的透明度，避免流通环节造成过多的信息流失；另一方面又可以将物流、服务、库存等工作转给渠道体系，大幅度地降低了成本，并使直销商和分销商与之共同分担风险。
3．渠道成员一体化
随着IT业的飞速发展，利润空间越来越小，两者之间的利益冲突越来越明显，但同时也就意味着制造商和渠道成员所承担的风险也越来越大，而这一风险是需两者共同分担的。制造商为了保证渠道成员更好地销售产品，对其也会给予全方位的支持，包括资金、技术、人力支持等，还帮助它们塑造自有品牌形象、推广市场。从目前来看，EMC的渠道亲情建设已经取得了非凡的成效，渠道体系的忠诚度大大提高，并在彼此的“亲情”推动之下，前进步伐大大加快。在EMC的渠道建设中，有一点比较引人注目，那就是它着眼于实现不同渠道的价值，这无疑是对现有形势下厂商渠道关系的一种有益探索。EMC认为，不同层次的渠道将会有不同的价值，发挥相应的作用。如一般的总代理在一级或二级城市做好产品的增值应用：超级分销商在中心城市进行大规模的物流运作；当地的经销商做好本地服务等。物流--增值--服务，就是渠道立体化所带来的高效率。EMC在类似亲情理念的指导之下，对其渠道体系提供了大量的支持。一是减少流通环节，确保代理商的利润，促进彼此间长期合作的意愿：二是为渠道体系提供技术支持，协助其进行市场推广工作，并在全国范围内制定统一价格，为渠道成员提供价格保护；三是由EMC提供售后服务，使经销商专注于产品的销售，但售后服务的部分利润仍免费赠送给渠道成员，以促进渠道的销售热情，增强渠道成员的忠诚与信任。
营销金法
国家最怕有内乱，古时王朝因为内乱而被别人覆灭的很多。一个企业也是如此，当渠道出现了冲突，别的企业可能会趁机占据市场，或是开辟自己的渠道。