人的智慧基本都存在于大脑之中，一．而营销中的最大智慧则在于售后服务，成交不是最终目的，企业的最终目的是为了让顾客下次继续光临。这就是最大的智慧，让企业可持续发展的智慧。
零售连锁业的神话
1962年7月2日，山姆·沃尔顿在美国阿肯色州开办第一家沃尔玛百货商店。1969年10月31日，沃尔玛百货有限公司成立。1972年，沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市。20世纪60年代后期，沃尔玛还只有十几家店铺，到了20世纪80年代末，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最成功的零售企业之一，其1400多家分店覆盖美国25个州，年营业额达到258亿美元。1983年，第一家仓储式商店--山姆会员店在俄克拉何马州成立，1988年，第一家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿成立。1990年，沃尔玛成为美国第一大零售商。从1962年成立第一家零售店，经过40多年的努力经营，2005年沃尔玛全球的销售额达到3124亿美元，曾连续多年荣登《财富》杂志全球500强企业榜首，沃尔玛创造了一个零售连锁业的神话。
不仅仅在美国本土市场，在其他国家市场沃尔玛同样展现出惊人的扩张速度。从1991年在墨西哥开第一家店开始，到2006年10月，沃尔玛的业务已经遍及美国之外的14个国家：墨西哥、巴西、阿根廷、德国、波多黎各、英国、加拿大、中国、尼加拉瓜、日本、洪都拉斯、危地马拉、萨尔瓦多、哥斯达黎加。每周光临沃尔玛的顾客达1.76亿人次。沃尔玛在全球共有6691家店铺，其中美国国内3973家，海外店铺占40%多，达2718家；共有员工超过180万，其中，海外市场员工超过50万，占28%。
最新出版的《财富》杂志评选出2007年的世界500强，沃尔玛稳居头把交椅，营业收入总额达到3511.4亿美元。在世界排名前十位的企业中，除了沃尔玛属于服务行业，其他企业都是制造业。商业天才山姆·沃尔顿仅仅用了近50年的时间就将沃尔玛打造成零售业的巨头。有人说是时代造就了沃尔玛的成功，有人说是沃尔顿的经营哲学引导着沃尔玛的无往而不胜，其实机会只有做好准备的人才能抓住。
沃尔玛的宗旨--顾客第一
沃尔玛始终坚持的低价经营、顾客第一的营销管理理念正是缘于其创始人山姆-沃尔顿创业伊始树立的经营哲学。
创始人山姆的经营哲学
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿出生于阿肯色州的一个小镇。山姆小时候家境不富裕，这使他养成了节俭的习惯。山姆大学毕业后就参了军，第二次世界大战结束后，山姆叫到故乡，他向岳父借了2万美元，和妻子海伦开了一家小店，学会了采购、定价、销售。这时山姆结识了来自纽约的一名厂商销售代理亨利·维尼尔，学到了定价第一课。亨利卖女裤，l条只卖2美元，而实际上他们一直从同一地点购进同样的裤子，山姆却1条裤子卖2.5美元。山姆认为，如果按亨利的卖价，自己裤子的销量会猛增。很明显的是，如果他用单价80美分买进东西，以1美元的价格出售，其销量竟然是以l.2美元出售的3倍！单从一件商品上看，少赚了一半的钱，但总的销量却增加了2倍，总利润实际上高出很多。于是，“薄利多销”这个看似简单的经营哲学成为山姆零售帝国的制胜之道。
山姆坚持让每一种商品都要比其他商店便宜，他提倡低成本、低费用结构、低价格、让利给消费者的经营思想。为了实现这一经营思想，山姆付出了艰辛的努力。在创业之初缺少资金的情况下，山姆带领员工自己动手改造租来的旧厂房，研究降低存货的方法，尽己所能降低费用，为实行真正的折价销售奠定成本基础。在销售利润率上，开办初期，山姆将超市的目标利润率定在30%，后来进一步降到22%，而那时竞争对手的利润率普遍是在45%左右。沃尔玛正是靠这种让利于顾客的做法在短时期内便赢得了消费者的信任。
沃尔玛的经典口号
“来一个W！来一个W！我们就是沃尔玛！来一个A！来一个A！顾客第一沃尔玛！来一个L！来一个M！天天平价沃尔玛！来一个A！来一个R！我们跺跺脚！来一个T！来一个T！沃尔玛，沃尔玛！”这是沃尔玛众多口号中最响亮也是最着名的一个，就连1991年布什总统给山姆颁发总统自由勋章时，员工们也是以这个口号欢迎他们的。
一方面，沃尔玛提出了“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，并且通过在商品流通的各个环节上严格控制成本，实现了天天平价的承诺。创始人山姆曾经说过：“我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱。每当我们帮顾客省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。”为此，他要求每位员工是站在消费者这一边的，一切为消费者谋福利，即在采购货品时一定要态度坚决明确。他告诫说：“你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱。”
另一方面，仅仅商品的价格比竞争对手低还是远远不够的，顾客在沃尔玛还能享受到超一流的服务，这是沃尔玛一贯的追求。公司一贯坚持“员工快乐工作、服务胜人一筹”的原则，在很多沃尔玛的商店里我们可以看到如下的标语：
(1)顾客永远是对的
(2)顾客如有错误，请参看第一条
这些标语是沃尔玛顾客至上原则的一个生动写照，甚至员工们也感慨地说：“是沃尔玛第一次让我们认识到顾客永远是对的。”采购系统的革命沃尔玛实行进销分离的体制，即总部采购部的20余人负责所有分店商品的采购，而各分店是一个纯粹的“卖场”。在销售体制上，沃尔玛也进行了很大的改革，其中一个极其重要的变革是沃尔玛已经舍弃了系列化经营原则。以牙膏为例，它们销售的牙膏有1000多个品牌，每个品牌又有若干个品种规格，而沃尔玛每个分店的面积在l万至2万平方米之间，不可能进行系列化经营。所以它们完全摆脱按照商品系列来分割营业面积的传统做法，而是根据顾客对不同类别商品的购买频率来分配营业面积。因为沃尔玛发现，一个商店80%的销售额通常是由20%的商品创造的。根据“80/20定律的商品管理原则”，公司总部采购员的最重要的任务之一就是经常分析这20%的商品是什么，然后迅速地把它们采购进来。新品购进以后，采购员从第一个星期开始就要对所采购商品的销售及公司运营进行跟踪调研并监控销售情况，然后根据不同商品的市场表现，增加顾客购买频率高的品种，同时剔除表现不好的商品。这样一来，极大地减少了供应商和公司的风险。
采购员的跟踪调查只是一个方面，沃尔玛还运用电脑做支持系统对已购商品进行销售评估。电脑系统能够跟踪每一个品牌、每种款式和规格的商品的销售情况。采购员根据电脑提供的数据，能够详细了解每一周的销售情况。如果销量达到预期，就可以这样做下去；如果销量小于预期，就进行调整，调整以后销量仍然上不去，就把它从货架上取下来。因此，沃尔玛之所以具有高效率的采购系统，在于它整个采购系统都是实实在在以顾客需求为中心的。
供应商采购的一致性原则
沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则
首先，对供应商进行资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等方面进行全面考察，初步确定目标供应商的选择范围。同时，在采购业务的谈判过程中，沃尔玛公司会对谈判地点、谈判内容进行严格规定，以防止出现损害公司利益和消费者利益的行为。
其次，与供应商建立战略合作伙伴关系，即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入沃尔玛公司的管理体系中来。沃尔玛高效实现采购的低成本，关键在于提高商品的适销率。绝非很多人想象的那样，单纯依靠大批量进货以压低供应商的进货价格，相反，沃尔玛非常重视处理好与供货商的关系。在某种程度上沃尔玛把供货商作为第二顾客，认为处理好与供货商的关系同处理好与顾客的关系同样重要。尽管在订单上尽量争取低价位，但沃尔玛强调与供应商共同发展，都应有合理利润，并每月准时结款，还强调与供应商信息共享。供应商每一天每一分钟都可以在沃尔玛的电脑系统里查到自己商品的销售、库存情况（但对其他供应商保密）。该资料细化到每一种规格、款式及不同颜色的商品的销售状况。显然，这些信息对供货商做到按需生产是极有价值的信息。
通过以上管理方式，使沃尔玛的营运资金得以快速流转，充分发挥了资金的使用效率，降低了资金成本。
同时，在供应商把商品送到配送中心后，公司的检验部门还要运用多种技术手段，对商品质量进行严格检验，防止假冒伪劣商品进入商店，影响整个公司的声誉。
先进的物流管理系统
沃尔玛先进的物流管理系统也为其降低成本做出了重要贡献。沃尔玛每年直接从销售额中拿出250亿美元集中用于物流系统的建没，随着每年销售额的不断增长，预计这一数字还将上升。这样做是不是物有所值呢？其作用可以从沃尔玛与其竞争对手的比较中得出结论：美国另两家大型折扣商店凯玛特和达格特比沃尔玛的物流费用率高出2.5倍，沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输，而凯玛特只有5%。
高效率的配送体系
现代化的物流系统使沃尔玛通过跨越码头的运输链，使货物在适当的时间源源不断地运送到沃尔玛的货仓，进行挑选、重新包装，然后分送到各零售店。从根本上说，沃尔玛的仓库已经摆脱了传统意义的概念，而是一个现代化的物流传输链。通常商品从一个装货地到另一个装货地的时间不超过48小时。此外，沃尔玛还特别重视补充存货的能力，这样既能保持零售货架的货源丰富，又能保持较高的库存周转率。这使得沃尔玛的仓储系统满货率达85%，而许多同行仅为50%；沃尔玛零售店的货架每周平均补充两次，而其他同行平均每两周补充一次。结果沃尔玛的销售成本比同行业平均水平低2%-3%，高效的配送体系使其真正实现了以最低的成本为顾客提供最丰富的货源选择范围。
沃尔玛一般是直接从工厂以最低的进货价采购商品。一旦交易达成，总部便会通知厂商把货品直接发送到沃尔玛发货中心。沃尔玛的配送中心做事一切以效率为先。为了做到产品的无缝隙传送，沃尔玛将其配送中心设在一楼，省去了货物在楼层之间的时间延误。同时，产品的种类繁多需要精确的物流系统支持，沃尔玛将其所有产品编码扫描到UNIX配货系统，做到补货及时，降低运营成本。
自属配送车队的建立
沃尔玛的配送系统每天需要处理8000余种产品的转运和配送，调剂余缺，自动补货。如何保证完成这些看起来十分艰巨的任务呢？沃尔玛公司在建立之初就意识到，使公司获得可靠供货保证及提高效率的唯一途径就是建立自己的配送送货车队。
沃尔玛拥有全美最大的私人运输车队，它所拥有的6000多辆货车，平均每天要发货19万箱，这是其供货系统的另一个无可比拟的优势。为了满足美国国内3500多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司在国内共有近3万个大型集装箱挂车和5500辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地工作，每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿千米。自属的运输系统使其能够快速地订货和送货。沃尔玛发出订单后36小时内，所需货品就会出现在仓库的货架上，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存储空间和费用。而且这种高效率的管理，使公司销售部门能紧跟市场需求趋势，及时补充库存不足和满足新需求；降低资金积压的额度，加速资金运转速度，提高了经营业绩。这套快捷运输系统的有效运作，使沃尔玛的销售成本低于同行业平均销售成本，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。
先进的信息管理系统
沃尔玛将如此庞大的物流系统整合到一个系统中，还需要做到同行业乃至世界上卓越业绩公司所没有做到的。1983年，沃尔玛斥资7亿美元与美国休斯公司合作发射了一颗商业卫星，建立了计算机及卫星交互式通信系统，实现了全球联网，为其高效的配送系统提供保证。公司所有运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。
连锁超市的商品信息和交易记录是必须进行存储的内容，沃尔玛建立了一个全新的数据中心，它的存储能力高达4PB以上。想象一下1000亿行的EXCEL表格是怎样的？还有每天需要响应2.76亿次门店的终端POS系统会是什么样？沃尔玛的采购、配送网络是建立在先进的技术支持上的。2007年8月1日，惠普公司宣布沃尔玛与其Neoview系统喜结良缘，解决了沃尔玛长期以来的IT管理系统问题。
沃尔玛正足通过对物流与资金流的整合、优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制。从采购原材料开始到制成最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的过程都变得高效有序，实现了商业活动的标准化、专业化、统一化、单纯化，从而实现规模效益。
顾客服务体系的精细化
沃尔玛“品种繁多、质量优良、价格低廉”的商品是它的核心价值所在，不仅如此，同时又给消费者创造了“方便的购物时间、免费的停车场以及微笑、友善、热情、愉快的购物环境”，维系了忠诚的客户群体。
顾客进入超市，第一件要做的事就是拿到购物车。一到沃尔玛的超市人口，就有人将擦得干干净净的购物车送到顾客手上，而且在人口处还有许多备用的购物车随时准备提供给顾客。在商场内部，更是感觉到了沃尔玛宽大的空间带来的方便与好处，顾客可推着购物车在商场内畅通无阻，任意采购。而不像在有些国内超市，节假日期间人员太多、购物不便，给顾客带来了不愉快的体验。