（五）奖惩不好把握
一是在工作中，领导者或管理者往往根据部属业绩评价给予奖惩，而容易忽略及时兑现奖惩。例如：下属很认真地完成了一项任务或做出了一些成绩，领导者应及时分享其成果。否则，他表面毫不在意，而实际上必定会产生一种挫折感，对领导产生看法，“反正领导也看不见，干好干坏一个样”。
二是领导如果没有经过实际调查和分析，或者出现因人而异的感情因素，易出现奖惩失误，造成领导难以在工作中树立威信。例如，一个职员的工作完成得很差，可能是由于职员没有努力工作，也可能是由于不利的外部环境造成的，领导者一旦轻易地给予员工惩罚（扣奖金），则会给员工带来心理上的创伤。
三是有些领导在批评下属时，不注意时间、地点，不但起不了激励作用反而引起负面影响。当领导批评得越严厉时，下属的“自卫反应”便越强烈，甚至导致对领导的厌恶情绪。
（六）目标具有不确定性激励理论把组织看成联系不同个体的节点，认为有限理性的组织成员是风险规避、自私自利的，组织经常处于目标不一致（即成员的目标与组织的目标不一致）的状态，领导者或者管理者为了激励下属，必须制定目标。但由于主观因素、客观条件变化较大，有些目标随之变化也大，容易使下属失去信心，产生挫折感。
二、激励的具体运用激励的理论和方法是可以归纳的，但是在实际工作中，并不存在所有场合对所有人都适合的方法，同样的方法产生的效果可能千差万别。中层领导者要激励部属，应善于从激励理论中找出具体建议和方法，在这方面没有放之四海而皆准的行为指南。
（一）在实践中了解下属的独特需要
几乎所有的当代激励理论都认为，人与人之间的“个性”存在着明显的差异，他们的需要、态度、个性及其他重要的个性变量各不相同，因此，每个人对不同激励手段的需求和接受程度也各不相同。有的人渴求物质激励；有的人看重精神激励；有的人自觉性强，能够自己产生动力；也有的人内在素质较差，需要领导经常给他灌注动力；有的人就认“负刺激”，倘若领导不经常敲打几下，他就走不上正道……以上这些“个性”迥异的对象，领导必须摸透每个人的脾气秉性，精心选择“对路”的激励方式。领导者不能奢望一种激励方法能一劳永逸地解决所有问题，需要在激励过程中，根据激励效果和激励对象不断调整、升华。
由于下属的需求不同，因此对每一个职员都有最有效的奖励方式。管理者应当根据职员差异对其实行个性化的奖励。根据用人实践的不同需要，交替运用或灵活选用“个体激励”“群体激励”、“终端激励”、“间断激励”等，使激励行为能够“恰到好处”地满足用人实践的需要，这是赋予激励行为以鲜明“个性”，使其上升到“艺术”高度的必由之路。
（二）安排部属适合的职务
大量的证据表明，个体与职务进行合理匹配可以起到激励部属的作用，也就是说，领导者或管理者应当根据下属的实际情形安排合理的职务。
例如，高成就需要者应该鼓励其独立完成行政事务，或从事小企业的独立经营活动，或在大中型企业中担任相对独立的部门管理人员，培养其独挡一面的能力。如果让高成就需求者面对单调、重复的工作，可能会使他“发疯”。也就是说一旦将下属放在不适合的岗位上，担任不适合的职务，可能会使其成为“庸才”，不能达到激励的效果。
（三）设定部属认为可达到的目标
领导者应当确保下属具有一定难度的具体目标，标准不能定得太高，也不能定得太低。如果让一个人去做他力所不能及的工作，他就会失去信心，产生挫折感；如果让他做轻而易举的事，对他也不会有什么激励作用。规定的标准必须是经过努力可以达到的，所谓“跳一跳”，才能摘到“果子”，否则会失去激励效应。
无论目标是否可以真正达到，如果下属认为目标无法达到，则他们的努力程度就会降低。因而领导者必须鼓舞下属的自信心，使他们相信只要更加努力工作，就可以实现目标。当然，你必须提前评估下属的真实能力和工作能力，这意味着下属必须能胜任他的工作；同时，对目标实现的状况，领导应及时加以反馈，以增强部属的信心。
（四）精神激励要与物质激励相结合
针对我国目前的物质激励“升值”，精神激励“贬值”的现状，领导者或管理者不能放松精神鼓舞，做好思想政治工作，也很有必要采取一系列积极教育、引导、限制和制裁的有效措施，促使这股片面追求物质激励的“热度”降温，确保物质激励与精神激励二者之间的相对平衡。例如梅奥在“霍桑试验”的“福利试验”中证明：物质条件与员工的积极性并无直接关系，员工的物质条件与精神状态并非完全呈现正相关，在许多情景中还出现了负相关。对于领导而言，部属的精神状态比物质状态更为重要。美国心理学家赫兹伯格说：“你可以用钱买到被动的积极性，而不能买到主动性，下属的进取心、成就感比下属的物质条件更重要。”
常言道：重赏之下必有勇夫。这是物质低层次的激励下属的方法，物质激励具有很大的局限性。比如在政府机关等组织中，奖金不宜随意发放，下属的很多优点和长处也不适合用物质奖励，应采取以精神激励为主的其他激励方法。
（五）奖励要适量、适时和公平
首先，无论领导采用实物奖励、现金奖励还是精神奖励，都应该确保这份奖励要有足够的诱惑力来激励下属肯为之付出努力。比如，一个领导者对其成绩最好的下属提高15%的工资，而同时他为了照顾成绩平平者的情绪与工作热情，也给他们提了10%的工资。他认为5%的比率就能体现出对最佳成绩的奖励，这种激励方式是失误的，不能有效使下属情愿付出加倍的努力为5%而奋斗。
其次，奖励与产品一样，是有有效期限的。如果下属已经取得了较好的工作绩效，而在奖励时间上过分延误，这种奖励也就失去了其激发后续工作绩效的潜力。所以，领导在下属取得了某项成绩后，就要不失时机地加以首肯，并在行动上予以表示和支持。
第三，平等是人类内心世界最根本的要求，一个领导在奖励过程中对公平把握的好坏将直接影响到下属的工作绩效。公平感取决于一个人所获得的奖励与其所做出的贡献是否相吻合，报酬是所有下属最为敏感的东西。在工作中，下属应当感到自己的付出与所得是对等的。具体而言，下属的经验、能力、努力等明显的付出应当在下属的收入、职责和其他所得方面体现出不同。领导者应当根据下属贡献大小设定等级，而不能吃“大锅饭”。比如，一个员工在工作中做出了成绩，在奖励时却奖励其整个部门的上级和同僚，这将挫伤员工的积极性。
（六）奖惩结合时，注意多奖少罚
在管理中，必须实行奖励与惩罚相结合的办法。对正确的行为，有成绩的工作，工作认真的部属，都应给予肯定和奖励。反之，一切不利于工作绩效，造成了失误的，要酌情给予惩罚。
领导在实践中应注重多奖少罚、多褒少贬、多表扬少批评，才能更好地激励下属。例如：领导赞扬对下属来说是一种重要的精神奖励，可以满足下属的荣誉感和成就感，使其在精神上受到鼓励；可以使下属认识到自己在集体中的位置和价值，以及在领导心中的形象。一个人平时工作不积极，偶尔一次受到了表扬引起强烈的情绪冲突，产生要求进步的需要，开始改变过去的不良行为。
领导者在工作中应注意慎用惩罚手段，但在下属犯的错非常严重时，作为领导必须执行某种形式的惩罚，而且要注意方式方法。使用惩罚手段，对一个人的惩罚，可教育大多数人，从这个角度讲也有一定的效果。
（七）适“度”实施激励
鉴于我国是一个发展中的社会主义国家，众多的人口仍处于基本温饱的低水准上，整个国家的经济实力尚不雄厚，因此，在激励时，就应该尽力追求“最低临界度”，力求以最小的“支出”，获取最大的“收入”。例如：在激励效果相同的前提下，应该优先选择精神激励，尽量少选择甚至不选择物质激励；在进行物质激励时，也应该本着“适度”的原则，尽量从激励“伸缩度”中选择标准最低的一“点”。
具体到某一个人身上，在对其进行物质激励时，应该大胆挣脱各种“左”的条条框框的束缚，敢于超越“雷池”，实行重奖；同时，在进行物质激励时要制定合理的工作定额，明确物质激励的内容，并要落到实处，不能成为“空头支票”。
总而言之，在具体的激励行为中，我们强调一个“活”字，即：在动态变化中随时调节激励的“刺激量”，灵活掌握激励的“度”，有针对性地变换激励形式和激励手段，从而使激励不再是一种刻板、僵化的“技术”，而是一种能够体现领导个性的活的“艺术”。