不要拿姚明比身高
我们大家都知道姚明，姚明是国际巨星，姚明的身高大约有2.29米。相比普通中国人来说，姚明的身高可以说是遥不可及。说句玩笑话，就是花一辈子的时间也不可能追上姚明的身高。
谁要试图和姚明比比究竟谁高，简直是一个实在难以完成的任务。
一个人在设定目标和标准的时候，不能不考虑自己的实际情况。如果设定的目标比较高，超出了实际的可能性和可行性。那么，想达成目标和目的就很难了。
有一次，朋友在旅游的时候，进入旅游区，旅游区有一个规定，根据规定，凡是身高在1.2米以上都需要购买全票，而在此标准下则需要购买半票。恰巧，需要买票的小家伙身高1.3米，需要购买全票。
在买票之后，朋友说："半票，其实就是儿童票。真不知道，一个身高有残疾的成年人，是不是也购买半票？"说起来，也真是有值得思考的地方啊。
标准对指导行为选择，从而规范行为，并且可以作为评判基础，便于进行管理和维护公平，无论是在社会生活还是在企业经营管理过程中，都需要标准化的管理模式。现代企业的管理，是以契约制为基础的制度化、标准化的管理模式。在各个企业之中，就会出现各种不同的行为标准和规章制度以及相关的奖惩标准。而在标准的制定过程之中，就会涉及标准量化的问题。任何量化，必须首先确定何为起点，何为终点，这样才可能对过程中的各参数变量进行量化。这就如同物理中，对距离的定义一样，首先要确立参照系，才可能进行距离的确定。
参照系的选择，对最终的标准有一定的影响，进而也将最终影响到考核的结果。
例如，如果一个人和姚明比身高，那么考核结果一定是负数；但是如果和潘长江相比，考核结果又肯定是正数。
在标准制定后，符合标准的就是正确的，不符合标准的就是错误的，这是一种很普遍的思维。但有时由于标准设定参照系有问题，标准本身也存在问题。
有一家公司，因为新任总监的问题，一位高管和六位大区销售经理辞职。经过咨询顾问调研之后，发现问题的根源在于新任营销总监制定的新考核标准。
信任的总监是公司从行业内领先的对手公司那里重金礼聘来的，在业内很有名气，曾经创造了骄人的销售业绩。但是，新任总监一上任就下达了年销售额的新标准。并根据自己的判断，重新制定了各大区的考核标准。
但是，在经过新的量化考核后，接近一半的大区经理由于没有完成指标而受到不同程度的处理。而其中六位大区经理由于不接受处罚，毅然辞职。
说句公道话，总监根据自己的判断制定新的标准也没有什么错的，希望提高提高销售额也不能说错。
主要的问题在于他选择了错误的参照系。新任总监的标准是以曾任职的行业领先企业销售额为参照系德，根据这个来确定新的销售额度，那么很容易的就压垮了这些大区经理。
两个公司的环境等等都是不同的，其竞争力、资源支持等条件都不相同，如果两者是在同一条起跑线上，那么现任公司也不会花那么大的力气挖他过来了。也正是由于他选择了错误的参照系，这才导致员工不能适应公司的环境，最后，导致大量员工辞职。
在企业用人过程中，如果只是按照学历来进行参照系选择，那么学历低能力的人就很容易比低学历高能力的人高。这样就不利于真正人才的脱颖而出。
相反的，如果能够按照能力来选拔人才，那么就能够把真正企业需要的人才选拔出来，让有能力的人居于企业的高位。虽然，高学历的人可能会有不同意见，但是相对来说，对于企业来说则是划算的事情。
有一位企业老总朋友，总是抱怨下属不上进，在他眼中，还没有哪位下属能令他满意的。这位老总总是以自己为参照系，拿员工同自己相比较。
顾问就对他说："在你的公司里，又有几个人能完全超越你呢？如果都像你一样，那么他们就不会仅仅是打工者了，他们自己就是老板了。"
其实，这位老总希望下属都比自己强的想法无可厚非，但是，他仅仅以自己为标准来考核下属，就很难发现下属的优点。
这就如同一名运动员，110米栏已经跑13.7秒了，成绩虽然不错，但是，相比起来刘翔差的就远了。当然，如果都跑的和刘翔一样，那么刘翔也就很难称为冠军了。对于下属的要求要适当。不然的话，下属在管理者眼中永远都是无能之辈。
如此一来，管理者总会看这下属无能，让他欣赏下属就难上加难了。
对于一个人来说，选错了参照系，可能会时刻活在失落之中，坏心情多了，怨气多了，牢骚也就多了。
作为管理者，选错了参照系，就会对下属做出错误的评判，对工作做出错误的决定，而最终导致结果的无法实现。因此一定要注意参照系的选择。需要记住的是：标准以下的不一定就是不可取的，因为很可能是你选择了错误的参照系。
生活中的管理箴言
1.标准制定的合理与否往往称为员工能否发挥自己才能的重要条件。
2.不同的参照系，也会影响管理者对下属的认知程度。我们所有的质量问题，都是人的问题，设备不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人是缺思路；不是缺件是缺思路。
吃得饱，更要吃得好
很多公司老板对待员工苛刻，不肯给员工们加工资，提高福利，认为这样的话会使得员工不努力。相反的，对待员工苛刻的公司往往向心力不足，已有风吹草动，员工就可能背弃了公司。公司的发展动力和后劲都不足，可想而知，还有什么发展的可能性呢。
养过孩子的人都知道，孩子如果没有吃饱的话，他就会大哭大闹，让你不得安宁。如果，这个时候你把奶瓶给他，孩子十有八九会立刻停止哭闹，而去享受眼前的美食。等到孩子逐渐长大了，他所需要的就不仅仅是一顿美味了。
长大的孩子需要的就可能是一台电脑、一部手机，他也可能为了得到你的尊重和理解，而与你据理力争。人类的问题只有两个：一个是吃不饱，饿出来的问题，即生存问题，另一个是吃饱了"撑"出来的问题，即发展问题。第一个问题属于基本物质需求，第二个问题属于追求更高精神层次的问题。
人的问题只有两个，同样地，可以把员工管理中的问题归结为两个问题：生存问题和发展问题。
根据著名的马斯洛需求层次理论，生存类需求是员工对企业满意度的首要衡量因素，而员工的满意程度也直接影响着员工的行为选择，最终影响管理绩效以及管理目标的实现程度。
员工出来打工的目的就是为来改善生活，为了生活得更幸福。如果老板忽视了员工的内在需求，只是一味的压榨员工，以至于员工生活失去了动力，前途没有了方向。那么，他怎么会有工作热情呢？举个例子来讲，如果员工连饭都吃不饱的话，那么同员工讲什么愿景、团队，显然是徒劳的，也是不现实的。员工在无法满足自身生存需要的情况下，大多只会关心自己，而不会在意其他别的什么。
要向成为一个优秀的管理者，就不能只是单纯地给员工"画饼"。
他们不仅仅知道"引之以梦"，更明白要满足员工的物质需求，填满员工的口袋。
一个人的价值就体现在他能满足别人多少，越是能让别人满足，就越能影响别人。在管理工作中，组织的平衡、稳定非常重要，很多管理者都会花大量的时间来稳定军心。
有些管理者总喜欢员工能把目光放长远一些，要员工去关注公司的未来发展，去看自己明天可以拿多少钱。然而，却不是去解决员工的待遇问题。员工的待遇问题虽然不是员工对于公司的唯一衡量标准，但是，这却是员工们唯一可以量化的标准。
管理者要影响和领导员工，首先就是要解决员工们的生存的问题。解决了员工们的生存问题，员工们才会珍惜来之不易的工作机会，让自己的努力和公司的发展结合起来了。
如果这时候，员工只拿十分微薄的薪资，食不果腹自然朝三暮四了，哪里还谈得上什么对企业的留恋了。
离职是很正常的事情。满足员工生存需求，很多时候可以成为企业留人的很好办法之一，因为它增加了员工离职的成本。
员工的基本生存问题解决之后，员工就会产生新的需求，比如工作平台、机会等。每个人都有一条向上的路，随着自身能力的提高，他对成就、认同等的需求就会相应增加。这个时候，管理者要重新定义他们的需求，为他们提供更大的平台和机会。
现代人力资源理论有这样一个观点：让下属跳起来摘苹果。
也就是说，我们在给下属制定目标的时候，把目标制定得比其能力所能达到的高度要高一点，需要他努力做才能够实现。这样做的目的有两个：高目标对实现企业绩效最大化显然非常有用；另外就是要让下属在组织以及工作中永远有目标，以避免让他产生没有发展空间的情绪。其实，也就是给员工一定的挑战，以满足他对工作挑战的渴望，这是让员工吃饱的一种形式。
事实上，解决员工发展问题，还是一个让员工"吃饭"的问题，只不过以前的胃口小些，现在的胃口大些。
如果能够让员工不仅吃得饱，更能吃得好，那管理者就是成功的管理者，他一定可以影响到员工的行为，使之按照管理者希望的轨迹行进，因为管理者手里拿着员工的"饭碗"。各位从事管理工作的朋友们，你让你的下属吃饱了吗？
生活中的管理箴言
1.不管什么样的管理理论，什么样的先进理论，不能真正解决员工的问题，就不能算是好的管理理论。
2.满足员工的生存需求，就要把员工的个人命运和企业统一到一起。公司的业绩好了，也才能为员工们发出工资来，员工们也才能获得自己的生活费；反之，企业没有效益，自己也就揭不开锅了。
锋无力"只因"腰太软"
世界杯是全世界球迷的狂欢节，球迷们对于世界杯可以说是再熟悉不过的，可是，有谁在看世界杯的时候发现里面蕴藏的管理理论呢。
2006年德国世界杯开赛之前，中国队同瑞士队进行了一场热身赛。最终的结果是瑞士队大胜中国队。
本场比赛中中国队也终于收获了进球，打破了长期无法攻破欧洲球队大门的尴尬。中国队在本场比赛前的一年多时间内，与欧洲球队进行了多场交锋，均以白卷收场，由此"锋无力"问题一直被炒得沸沸扬扬。
前锋射门的前提需要中场球员的传球，很简单。如果中场球员没有给前锋传到合适的球时，前锋怎么才能才能进球呢？
很明显，前锋没有接到传球的话，那么，被指指责为"前锋无能"，是不是很不公平的事情呢？
前锋的工作就是射门，中场的工作就是防守断球，并且通过组织把球很好地传给前锋。就是说，中场工作的结束就是前锋工作的开始。但现在的问题是中场没有完成自己的工作，那么让前锋的工作如何开始？如果从量化考核的角度来考虑，教练可能要求前锋这场比赛射20次门，进2个球，那他可能完不成射门的任务，如果依据量化考核，前锋很明显没有完成他应当完成的任务，如果教练因此而将其成绩评定为差，那么前锋是不是替人受过呢？
在日常工作中，都存在工作流，每项工作的完成都是依赖于前一项工作的。管理者在制定管理考核指标时，就必须考虑到整体因素的影响。
一日，去饭馆吃饭，隔壁间的客人不管怎样都拒绝买单，拒绝的理由也很简单，就是饭菜口味的问题。
但是，不管服务员解释、打折还时送菜，客人还是不肯买单。最后，楼层经理，说给服务员一句话："这桌单你买。"
其实，那个服务员在整个问题的处理过程中做得已经非常好了。服务员却要替厨师受过，自己掏钱买单！据说这是他们公司的规定，客人跑单要由相应的服务员买单。错并不在他，但他却要为此而买单，这对服务员来讲公平吗？
责任并不在这道工序上，而在上一道工作程序上。
但是，管理者在制定相应考核标准的时候，却把这个问题忽略不计了。结果，有人就需要为其他人所犯的错误而买单，如服务员为厨师买单。
这样的结果显然是不公平的，被处罚的人当然会有意见。
制度让他蒙受不白之冤，同时，被处罚人队管理这也会有意见，因为这项制度是管理者制定的，他会认为管理者无能，而且他还会对责任人有意见，在他眼里，此人为麻烦制造者，因而同事间的关系也就可能出现问题，矛盾不断激化。没有人不希望自己能够主导事情的发展，也没有人愿意去承担本来不是自己的职责。由于工作结果并不是员工自己所能左右的，而又可能替别人承担过错，因此将大大降低员工的工作热情；这衍生出管理中的一个新问题。
对于工作来说，任何一项工作都只是整个工作流的一个环节，为了完成工作就需要保证整个工作链能够保持相同的运动速度。这就像流水线一样，根据实际情况进行调整，也只有这样，才能根据实际情况调速，保证整个流程的一致性。
这种一致性就是保证各项工作能够对接的基础。没有工作的完全对接，量化考核根本就是空谈，决定结果的并不仅仅是员工自己，而且，还有其他工作环节的影响。
工作的延展性，也要求量化考核不能对环节工作进行单一的衡量，应当全流程地考虑问题，不然的话，将使考核失去公平性。
考核是直接影响到每个员工的薪酬和福利的，也就会间接地影响到员工的工作积极性。员工竭尽全力去完成任务目标，完成任务目标无论对自己还是对公司都有好处。很多时候、问题并不是他们的责任，也不是他们就可以左右的。
生活中的管理箴言
1.在日常工作中，要注意程序流是不是通畅。
2.在绩效考核、关键绩效指标（KPI）、360度考核、全方位考核等新名词层出不穷的时代，管理者更应该注意这种替人受过的现象。
抗议不过是一个发泄的途径
在日常的生活和工作中，我们常常看到有人因为各种事情抱怨，最后，表示抗议。被管理者通过各种方式表达自己的不满情绪。
2005年秋，法国数十年来最严重的骚乱，从10月27日开始持续了近一个月，骚乱的范围从巴黎郊区蔓延至全国三百多个城镇，五千多辆汽车被焚毁，不仅有人受伤，更有人已经在骚乱中丧命。随后，这场骚乱不断升级，"战场"蔓延至比利时、德国和荷兰。不仅仅震惊了法国，欧洲甚至整个世界也都被震惊。
两名在躲避警察时不幸触电身亡的男孩不再是所有矛盾的焦点。抗议、焚烧、枪击、暴民，一个又一个的关键词在不断表明着事件的升级，而抗议者所说的那句"在场是为了证明我们的存在"，更是让人们开始反思。
两名男孩的意外虽然是一次偶然，但最后的结果似乎却是一种必然，因为这是矛盾长期累积的必然结果，抗议不过是一个发泄的途径。无数积累了各种情绪的人们一个突发事件找到了发泄的借口，进而参与了整个抗议活动。