生活中的管理“之道”
生活就像是一盘棋，每天都有不同的走法，看似相同，却又充满变化。生活是每个人的必经之路，是每个人走向成功和幸福的康庄大道。在生活中到处充满着管理学的智慧，管理活动在生活中处处体现出来。
看似艰深的管理理论，恰恰多是来源于生活的体验，管理与生活息息相关，不仅是生活的必要，更是生活品质的保证。许多人视而不见的东西，被管理学者们上升到理论上，这就是所谓的管理理论，这些理论如影随形地跟随着我们，甚至在一定程度上左右着我们的命运。帕金森定律、彼得原理、墨菲法则就是这样在生活中提炼出来的管理智慧的结晶。
德国文豪歌德曾将这样说：“理论是灰色的，生命之树常青。”生活中的管理理念就是这样，它是生活的结晶，也是前人对现实生活总结和经验的升华。前人们认真地总结很多人司空见惯的问题，对于各种事情有自己独特的思维和想法。从形象上升到抽象，积极的思索问题的来龙去脉。对于生活的积极探索，让他们能够深刻的理解生活中内在规律，并用认识到的规律知道自己的行为和活动。这就是所谓的管理。
管理是朴素的，也是现实的，是具象的也是抽象的，生活是管理的源头，也是管理理论的实践的场所。因为有了生活的支持，管理学才有了活水源头，才能显示出开放性和实践性。管理理论影响着日常生活中的每一个人，我们也必须在生活中学习管理。对于大多数普通的人，研究高深的管理理论自是没有必要，掌握通俗易懂的生活管理常识就能够让自己的生活充满趣味和更加井井有条。
人们习以为常的管理理论有很多，也很有趣：木桶理论和水桶理论是人们比较熟悉的几个理论，这些就是来源于生活的。
木桶理论形象地描述了一个管理活动定律。木桶是过去时代人们经常使用的工具，通常用来盛水。木桶的构造是几片木板用铁丝或什么其他的东西固定起来，周遭的木片通常都是平行的。箍好了就是一个很好的盛水器具。
可是有一个问题，水盛的多少是和水桶的高度息息相关的，水桶越高则盛水越多。但是，无论怎样，水的高度，都不能超过其中最短的那一块木板。
这就是所谓的木桶理论，在生活中使用木桶盛水是这样，在管理活动中，组织的绩效也是这样，组织绩效的高低，往往不是取决于最强的那部分，恰恰是最差的那部分决定了组织的绩效。最短的木板却是组织中的关键部分，如果忽视了这点，就会让你得不偿失，当所有的部分都无限完美的时候，这短板却会在关键时候成为你失败的重要因素。
强弱只是相对而言的，如果其中的弱点成为阻碍工作的瓶颈，那么及时行动或许就是最好的选择。作为管理者，最应该做的是情就是把组织的劣势转换成优势，不要让最短一块木板影响到整个组织的正常运作。对于自己来说，处理好自己的优劣是一个正确的选择，譬如不要出现偏科的现象，注意让自己的各方面都能够得到锻炼和发展。同时，提醒我们，要注意整个团队或组织建设中的整体状况。
酒与污水定律，则是说得这么一个事实，当一个人用一个勺子盛了一勺酒，并且把酒倒进了一个装满污水里面，可想而知，那桶污水还是老样子。但是，如果你一勺污水倒进一桶酒里面的时候，这桶酒可并不会保持不变，酒却成了污水。
不管怎样，当酒喝污水在一起的时候，就成了污水，酒已经改变了自己的品质，不再是高品质的可以愉悦人类的酒，而是人们宁愿舍弃的污水。
在组织里面，就经常会有类似于污水的人们存在，他们存在的目的和目标似乎就是要报纯洁的组织变得肮脏起来，让组织的正常运转变得困难。好像是果箱里的烂苹果，不仅仅是自己会发烂变臭，处理不好的话，还会迅速感染其他。“烂苹果”具有惊人的破坏力。在组织里面，一个不管如何整治能干的人一旦进入一个混乱的部门都有可能被影响最后被吞噬，另一方面，一个无德无才者则很快就会让一个高效的部门变成一盘散沙。
一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你没有完全清除它的能力，就应该把它拴起来。作为一个上层管理者，应该及时识别自己管理下的部门哪些人员是坏苹果，哪些是好苹果，及时将那些不好的因素去除，保持整个组织的旺盛的生命力。对个人来说，如果自身有什么缺点是会影响自己正常的工作或生活，那么我们就应尽快改正，避免因为小问题而引起大遗憾。
这个定律就是所谓的酒和污水定律。
彼得·鲁克对此有深刻的认识：“酒和污水定律是企业人才运作中经典的规律！”
《圣经》告诉我们：对人的观点：“我们都如羊走过，各人偏行己路……”
在管理上，如果进行人才运作，就必须把羊群带到一条路上，对于团体的人才只有进行适当的指引和筛选，从中剔除具有破坏力的部分，让其中合格者的力量指向共同的目标。
生活中的管理之道，繁杂却又简单，简单而且有趣，生动而且活泼，需要认真仔细的对生活进行观察和学习，只要我们仔细观察身边的生活，就会有所领略。学习生活中的管理之道，不仅仅对于我们的生活，就是对于工作和学习来说，都是一笔巨大的财富。
生活中的管理箴言
1.来自于生活的管理经验，往往是朴素的。不需要高深的管理理论，通常来源于生活。
2.不要认为生活中不需要懂得管理常识，管理知识无处不在。懂得一定的管理常识，就能够很好的改善生活的品质。
3.不要忽视组织内部的细节，看似不经意的人和物也会给组织的发展带来不可避免的伤害。那个看上去最不入眼的地方，可能就是让你陷入困境的“短板”。
生活中的管理大师杜拉克
说起管理大师来说，就不能不说说管理大师杜拉克。
杜拉克是一个真正的一流的企业管理学家，他在企业管理方面拥有超人的智慧。
杜拉克在最近的半个世纪里面，提出了最多，最重要的管理理论，包括目标管理、民营化、顾客导向、信息社会等。
杜拉克在一生中，深受其上司的影响，第一个上司德国汉堡工作时一位银行家。
这个银行间指派杜拉克负责几家欧洲人造丝制造商的合并案。这个案子涵盖了德国、荷兰、意大利和法国等多个同业。
杜拉克当时仅仅是十九岁，身份是证券分析师练习生，对很多事情都还不知怎么办。于是，杜拉克就来请教自己的上司。
上司听了杜拉克的陈述，接到这项任务后，抬起头说：“你查阅过数据了没有？下一次请记得，除非你已查阅过相关档案数据，否则不要跑来问我问题。”
杜拉克于是赶紧回去遍查有关档案资料，他也懂得了查询资料的重要性。
杜拉克的第二份工作，是法兰克福一家最大的晚报。这份晚报是欧陆地区第二大的晚报。
上班时间是早上6：00，上班的第一天，杜拉克搭乘第一班电车，于六点零二分抵达报社办公大楼附近的车站。杜拉克爬了三层楼的阶梯，走进编辑办公室，抬头一望，看到了那位他从未见过的主编。
那位主编手里拿着一支腕表，望着杜拉克道：“年轻人，如果你明天不能赶在五点五十五分前抵达办公室的话，以后不要来上班了。”
杜拉克解释说，第一班电车发车时间是五点三十五分。主编就马上打电话叫醒了还在睡梦中的法兰克福市长。第二天，第一班电车的发车时间即提早为五点零七分。杜拉克就坐在那班车的车厢里面。
杜拉克每周工作六天，每天早上六点五十分截稿。在不到一小时内，他必须完成一篇评论，有时还要撰写第二篇，甚至第三篇。其中一篇的字数必须有九百字，其它则为六百字左右。
杜拉克撰写的评论必须交给主编过目，但题目完全自由发挥。杜拉克在这个工作学到了不少功课，迫使他必须博览群籍，并发挥机智应对的工夫，但也有助于激发创意。
绩效考核程序必须诚实、正确，并应与考核的工作紧密结合，互为不可分割的一部分。在考核部属工作绩效方面，这位主编是一个很好的表率。平常周末中午时分，当杜拉克与其同事汇集所有稿件交给工厂印制后，所有人就回家了。然而到了每个月第四个周末，他们都会留下来，一起到一间私人酒馆聚会，一直待到次日凌晨两点。
他们围在一起，检讨一个月来的工作表现。每个人轮流报告上一个月的工作，先说明自认为表现特别好的地方，并解释原因。接下来还要报告自己应改进的地方，指出自己搞砸了哪些事情，并说明有无从错误中记取教训。
与其说这样的聚会是一次绩效考核，不如说它本身就是一项工作绩效。十四人每人要说二十到三十分钟，加起来就是七个小时。主编不发一语，让每一个人不断叙述自己的状况，互相问问题。他偶尔会做点笔记。所有人轮完一回后，还有下一回合的香肠和啤酒时间。
此时，主编开始一个一个地询问有何建议。每个人有十到十五分钟发言时间。最后，他开始滔滔不绝地连续讲三个小时的总结评语，完全没有在看他刚才所做的笔记。
杜拉克回忆道，他真的很喜欢这种聚会，因为可以从过程中了解自己做到什么地步，也知道哪些地方还有改进的空间。
杜拉克的第三位上司，是一家银行三名资深合伙人中最年轻的一个。杜拉克在他手底下工作，主要是担任该银行的经济分析人员与证券分析师。
每周，这位合伙人都会请杜拉克去他的办公室一趟，畅谈他对世界局势的看法。他请杜拉克当他的听众，让杜拉克知道他是如何思考事情的。他习惯反复谈同一个主题，直到杜拉克也产生共鸣为止。
从这个经验中，杜拉克学到了大量的倾听技巧，同时亲眼目睹了第一流的心灵思考杰作。杜拉克说：“看到一个人以如此一丝不苟的严格态度，要求自我达到近乎完美的境界，确实是一件令人感到愉悦的事。”
这位上司告诉杜拉克，由于他是银行的经济分析师，最好去学一些有关经济学方面的知识。当时，杜拉克认为他的要求相当不合理。尽管如此，这个上司还是运用了他个人的影响力，安排杜拉克去剑桥大学上一个著名的经济学研讨课程。
几年后，杜拉克决定离职，对上司道：“我不想成为一个银行家。我对钱的事情一点也不感兴趣。”
“我早就知道了。”上司说。他只是需要有一个人肯听、也听得懂他说的话，好帮助他整理思路。换句话说，从杜拉克和上司的小型聚会中，上司的收获会更大。
杜拉克在每个上司身上都学到了很好的经验，并且在自己的生活和管理者中进行了很好的运用。最终，通过不懈的努力，成为了著名和重要的管理大师。
彼得·杜拉克提出了这些理论：
1.未来管理3大定律
每一项管理决策和每一个管理行动，都是希望有效运用目前的资源，实现我们的期望。诚如彼得·杜拉克说：“戏必须唱下去，而管理的‘戏’便是追求成果的有效行动。”但如何平衡目前的资源和未来的期望？
为管理学大师，彼得·杜拉克在新书《未来管理》中给读者打开了一扇洞悉管理真谛的门。虽然这本书是写给西方企业高层主管看的，但事实上，任何国家或地区企业主管都应读一读。他分析未来管理有三种方法。
一是假设未来和今天很像。这些公司经营者常常潜意识地认为：“只要把今天成功的事情多做一点就行。”以往很多企业都这样假设，这非全然不切实际。这种假设对上世纪五六十年代的小型企业助益很大。但是到了21世纪初，这种方法就不太适用了。唯一合理的假设是未来的市场、人口结构、科技、金融、竞争对手，都将和以前不同。
二是近几年来广为流传的“策略”，认为未来和现在不一样。但是它坚信企业有能力去创造未来，或者至少应该有能力做到。管理阶层必须彻底思考本身的各种假设，并以批判性的眼光提出质疑。这些假设包括对事业本身、它的优势、能力、价值观、弱点、竞争对手、市场、创新、科技等应有特殊的看法。
三是去寻找已经发生，但还没产生全面冲击的变动。杜拉克称此为“远眺窗外”。他以人口结构的变化为例，这方面的变化发生于上世纪70年代，于1980年明显呈现出来。但是它们的全面冲击，要到2010年起，“婴儿潮时代”（1950年-1970年间大量出生的人口）到达退休年龄以后才感受得到。
杜拉克提醒读者一个基本事实是：今天，每一家企业，即使只在地方性的小型市场中经营，它依然和全球性经济体紧密相连，因此阅读每一章时，都应该这么问自己：这对于经营企业的我，具有什么样的含意？
杜拉克认为：一个没有改革创新的企业，其命运会是很悲惨的。而创新的前提，是具备四个要素。
1.具有强烈使命感的团队。“企业绩效就是团队责任”，企业成败的关键是要有一位使命感很强的CEO。他与企业合作者主要是靠经济利益维持，而不能依靠政治来维持。企业团队靠什么获得25%～30%的成本优势？靠的是经济利益的一致。
2.有效的管理人方式。首先组织透明，每人确知所属，每人确知所属组织的拍板人。一个人只能有一个领导。对有头脑的人，他的发展空间大于物质上的满足。对人的管理，“重在可操作性，领导应关注从整个经营流程这个经济链的效益和绩效出发，去管人”。
3.技术开发要看到今后的技术革新趋势。它与最终用户一样是奠定企业繁荣的基础。
4.永远扩大并做好忠诚客户的工作。一定要清楚：即便最好的企业，最多只占有总客户的30%，另有70%客户对你既不了解也谈不到忠诚，因此潜在市场对谁都是很大的。这就是企业发展的动力。客户的价值观与对产品服务的选择，永远是企业领导决策的依据。
杜拉克最后强调：不懂上述四要素的重要性的企业家不会有太大发展前途。企业家还要清楚：“企业不是信息中心，也不是技术中心，甚至也不是生产力中心，而是内有效率、外有贡献和影响的管理完善的社会中心。”
同时，杜拉克提出：有三种情况要警惕：
1.不符合企业总体战略思路的不能干，即使是个创新机会。
2.感觉新鲜有趣，但并不能真正创造价值的事不能干。
3.虽为创新但难以保持持续进展的事不能干。
对于改革创新的步骤，杜拉克也提出了四点：
1.分析未来绩效的构成要素。
2.挖掘产品、服务、流程、新业务各方面成功经验。
3.出版内刊，在第一页说明改革创新的重要机会，刊出有优秀表现、有才干的人，选派执行新任务的先锋人物，其次刊出没完成指标的项目和超支项目，提出解决问题办法。