2.以人为本，充分尊重员工、依靠员工，集中大家的智慧；
3.便于执行，制度要有操作性，既不能简单，又不能过于繁琐。
（二）特殊问题特殊处理
对于企业中个性较强不服从管理的员工，管理者在以下几个方面要特别注意：
管理者不可摆架子：个性强说明他们有独立的思维能力，因此往往有更好的主意。管理者应该放下自己的架子，与员工平等相处。
吸纳员工的建议：特别的建议往往和抱怨混淆在一起。管理者必须静下心来，仔细分析这些带“刺”的看法。把员工当成自己志同道合的合作者，会更有利于工作的开展。
讨论和命令并重：当大家在一起讨论而达不成一致时，就需要进行决策，并采用命令方式强制执行。
敢于批评：管理者只要批评得有理有据，把员工说服，员工往往不但不会生气，还可能会佩服你的管理才能。
制度的公正比合理更重要：业绩考评很难让每个人都满意。所以，制度的公正性比合理性更重要，即便某个制度不尽合理，但只要对每位员工一视同仁，往往不会产生大的矛盾！
通用电气前总裁杰克·韦尔奇主张：管理越少越好，领导人应该给员工更多自由发挥的空间。
杰克·韦尔奇希望有更多的决策是由基层作出的。韦尔奇并不是建议他的经理们每天一到中午就去打高尔夫，但他的确不想看到经理们在所有做决定的时刻去干预员工。相反，他希望他们能够把精力集中到如何为员工设计未来上，并且保证这样的未来永远都可以看得到，而且最终会实现。这听起来有违常理，不是吗？经理的作用不就是去管理员工吗？如果他们管的少了，会不会为公司带来损失？谁来监督员工尽力工作？谁来监控库存标准？谁来关心产品的质量？
韦尔奇的回答很明确：
别紧张，别挡道，给员工们足够的空间，别在他们背后张望，让他们摆脱官僚主义的枷锁吧！
这样可以使管理者的注意力集中在重大事情上。对韦尔奇而言，“管的少”意味着经理们有更多的时间去考虑更重要的东西，并且变得更有创造力。他们得以有机会去思考自己领域之外的事物，并考虑如何有助于发展通用电气的其他业务。
随着“管的越少越好”的策略的推行，韦尔奇发现经理们越来越善于互相帮助。如果他们把大量的时间花在为下属检查工作，或者其他的琐事上，他们就不大可能有时间去抓住大事。
当然，这种领导方式的前提是团队已经发展得相当成熟。在团队组建初期，或者团队成员能力不高时，采用一些命令式的领导方式会有助于团队尽快成长，由团队的领导告诉团队成员怎么做，并由团队领导来监督。当团队成员的能力有一定的提高，具有一定的交流能力时，可以采用教练式的领导方式。在这种方式下，团队成员有一定程度的自主性，但其积极性仍旧无法提高。而协助式的领导方式对团队成员的能力要求有一定的高度，也只有团队成员具备这种能力，其协助才有可能。在这种方式下，责任基本下放到团队，由团队成员承担责任。
二、善待员工便是善待企业未来
当我们研究许多基业常青的优秀企业时，我们会发现：这些企业会从许多方面节约出不必要的开支，而绝对不会“抠”自己的员工。无论是诺基亚的“以人为本”、摩托罗拉的“对人永远的尊重”、可口可乐的“员工是企业最宝贵的财产”，还是惠普公司闻名业界的“惠普之道”，我们都可以发现这些企业是真正将员工当作一起成长的伙伴，视为企业不可或缺的资产。这些企业会通过各种各样的方式来满足员工的需求，提高员工的满意度。
宜家公司的创始人坎普拉德在外人看起来是一名很“抠’，自己生活的人——作为刚刚超越比尔·盖茨的世界首富，他与家人住在瑞士的乡下，每天开着一辆老式汽车到集市买菜，平时所用所花的金钱非常少。正是这样的人，他却在不久前发动了“宜家感谢你们”的大型活动，将某一天宜家公司的所有收入作为奖励分发给宜家在全球的员工，感谢他们对宜家所作的贡献。
另一家以“节省”出名的公司是美国的西南航空公司。众所周知，西南航空公司是一家以低廉价格经营短途航线的航空公司。为了能够让票价具有竞争性，西南航空公司采取了一系列的措施来降低运营成本——砍掉一些没有竞争力的航线、简化飞机的餐饮内容、采用电脑联网方式售票等。这些“抠”法取得了很显著的成果，公司成本大幅下降。而对待员工，西南航空公司却以最大方的方式相对待——在9·11恐怖袭击之后，航空业一片萧条的情况下，西南航空公司坚持不裁员，与员工一起携手渡过最艰难的时刻，并赢得员工的充分信任。在美国航空公司中，西南航空公司的员工满意度是最高的。顾客的投诉率是最低的，而公司的赢利率则是最高的。由此我们可以清楚地看出这三者之间的关系。
当企业发展到一定阶段，促进企业与员工的和谐，也就成为一门必修课。能否善待员工，已经成为企业做大做强的一个重要指标。
企业管理者获利多，员工挣钱少，员工心里很明白。老板在员工待遇上不厚道，必然引起员工心中的不平，就难免有不关心企业甚至出工不出力的现象，严重一些，还可能引起劳资纠纷、企业停产，企业的对内凝聚力和对外竞争力就会成为空话。企业应该遵守《劳动法》，保证双方权利与义务对等；必须依法按时足额支付员工工资，工资标准不得低于或变相低于当地政府规定的最低工资标准，逐步建立员工工资正常增长机制；必须尊重和保障员工依照国家规定享有的休息休假权利，不得强制或变相强制员工超时工作。
除了促使员工多赚钱，对他们的生活给予保障外，善待员工还有两个层次：一是给他们接受再教育的权利，比如说把优秀的员工送到国外去培训；二是要给员工一种企业归属感。
生活中的管理箴言
1.善待员工，就是要在企业管理中，坚持人性化管理、个性化服务，严管与善待相统一，管理与服务相融合，持之以恒地落实好为员工服务的一系列措施，坚持不懈地把善待员工的工作做深、做细、做实。
2.善待员工，就是了解员工，倾听员工的呼声，做到与员工心连心。利用到基层检查工作、现场办公、举办员工培训班等各种机会，与员工进行广泛接触交流，开诚布公地解答问题，广泛征求员工的意见；组织员工积极参与合理化建议活动。通过有效的沟通让员工把心里话说出来，把好的意见建议提出来，有针对性地做好工作，改进服务工作，理顺员工的情绪，以此减少员工的怨气，提高员工满意度和忠诚度。
3.善待员工，就是要尊重员工，既包括尊重人格，尊重优点，尊重首创精神，还包括与人为善，宽恕缺点，给人以机会。对企业内发生的问题和员工的过失，如果处理有失偏颇，就会挫伤员工的积极性，甚至会导致离心倾向。
4.人非圣贤，孰能无过？员工在工作中出现失误在所难免，处理这种失误的关键是要坚持实事求是，把情况调查清楚，分清是非责任。既不包庇员工，又不伤害员工，只要不是玩忽职守，都以友善的态度，做好教育帮助工作，鼓励他们振作精神，从失误中吸取教训，不再重蹈覆辙，彻底改正错误。
群策群力，民主管理
为了让制度在组织里的落实得到更有力的保障，管理者必须要提高管理能力，同时，还要做到公平、公正和公开。
中国有句古话叫做：“国有国法，家有家规。”中国还有句古话叫做：“天子犯法，与庶民同罪！”成功的企业都有一个共同的秘诀：拥有一套适合本企业的优良的规章管理制度，并有一支高效的团队将其上千次地反复执行和坚持。
无论是管理者还是员工，规章制度就是规范，是有关权利义务的设定，它的对象范围是企业的全体员工，而并非针对个别人、个别事件。
柯达创业初期，创始人乔治·伊斯曼收到一位普通员工的建议书，建议书呼吁生产部门将玻璃窗擦干净。这虽然是不能再小的一件事情，伊斯曼却看出了其中的意义所在。他认为这是员工积极性的表现，立即对该建议的提出者公开表彰，发给奖金，从此建立起一个“柯达建议制度”。对公司来说，这种建议制度在降低产品成本核算、提高产品质量、改进制造方法和保障生产安全等方面起了很大的作用。柯达公司认为，这种制度起到了沟通上下级关系的作用，因为在每个员工提出一个建议时，即使他的建议未被采纳，也会达到两个目的：一是管理人员了解到这个员工在想什么；二是建议人在得知他的建议得到重视时，会产生满足感。
正是这样的群策群力，让柯达获得了今天的成功。
单打独斗、个人英雄主义的工作方式在现今社会是越来越不可取了，反而团队的分工合作方式正逐渐被越来越多的企业所认同。在管理中，打破各个层级、各部门之间无形的隔阂，促进相互之间融洽、协作的工作氛围是提高工作效率的良方。因此在工作中人为的设置管理者与员工之间的屏障，分隔彼此是十分不可取的，只有敞开办公室的门，制造平等的气氛，才能敞开彼此合作与心灵沟通的门。对一个企业而言，最重要的一点是营造一个快乐、进步的环境：在管理的架构和同事之间，可以上下公开、自由自在、诚实的沟通。
重视员工建议制度的建设，是提高沟通效率的最有力的武器。要保证建议的合理采纳，同时避免某些员工利用制度的空隙制造企业中的消极情绪，建立专门机构是十分必要的。这个机构必须具有以下的程序和职能：
一、简化建议程序
美国惠普公司创造了一种独特的“周游式管理办法”，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大员工。为此，惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，即全体人员都在一间开放的办公室里办公，各部门之间只有些许的矮屏分隔；除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室；同时不称呼头衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右互相交流沟通，创造无拘束和合作的气氛。
简化建议制度的程序，让建议能最直接的被吸纳，也是每个管理者应该思考的问题。每当公司员工想出一个建议时，他们随手就可以拿到建议表，并写上自己的看法。员工们可以将建议表投到企业的信箱中，也可以投到企业特设的建议收集箱内；如果员工不愿披露姓名，他们也可以采取匿名方式提出建议。
二、认真处理员工建议
所有管理人员，特别是第一线的主管，必须重视这一制度。如果第一线的主管对下属提出的建议表示冷淡，那么这种建议制度就不能得到员工们的支持。负责收集员工建议的秘书应及时把各项建议提交给各有关管理人员和科室，必要时，可把建议付诸实施。有关管理人员和科室对建议作出采纳或不采纳的决议后，必须将决议后的材料送进建议办公室，由建议办公室把所采纳的建议都一一列成表格，定期在公司出版的报纸上公布，或张贴在公司的布告栏上。
三、说明建议未被采纳的原因
对未被采纳的建议，必须向建议人送一份详细的材料，说明该建议未被采纳的原因。如果建议人仍认为他的建议有采用的价值，他可向建议办公室提供更多的依据。在这种情况下，有些未被采纳的建议，最后可能会被采纳。
四、兑现奖励
重视对员工建议制度的宣传和对建议人的奖励。给每一位员工都发一本关于员工建议制度及其奖励办法的小册子，这样能很快使员工熟悉建议制度的内容。每周的员工周报辟有专栏对建议被采纳的情况进行报道。
五、制定长效机制
公司应借鉴其他企业的经验，制定一套适合自己企业的建议采纳标准和制度，用以确定所采纳建议的价值及建议人应得到的奖金数额。发奖金的办法是，由负责建议工作的秘书将奖金支票分发给各单位主管，单位主管要把奖金支票授给得奖人。
生活中的管理箴言
1.美国管理学家、目标管理理论的创始人彼得·德鲁克认为，要调动员工的积极性，重要的是使员工能发现自己所从事工作的乐趣和价值，能从工作的完成中享受到一种满足感。这样员工个人的目标和欲望达到了，企业与个人两个方面的需求和目标就得到了统一。
2.企业的每一步发展，都凝结着员工与公司的决策、管理和经营者的心血。但是国内大多数企业的员工建议制度只是流于形式，得不到真正的贯彻和实施。企业应该发挥每一个员工的特长与潜力，实现民主管理，真正让好的建议落到实处。这样，不仅能减少企业经营管理方面的失误，还能增强员工的主人翁意识，调动员工的积极性。只有这样，才能有效地保证企业管理的各项制度的彻底落实，企业才能获得高速的发展。
没有执行力，哪有竞争力
在很多组织里，它们常常是策略、愿景一大箩筐，却光说不练，仅流于“口号管理”，它们并没有把那些策略、愿景落实到具体的目标、计划上。
面对失败时，却把责任归咎于战略决策的失误。多数情况下，战略本身并不是原因，策略也没错，可以说，最根本的就是这些组织严重缺乏执行力！
大多数情况下，组织与竞争对手的差别就在于双方的执行力上。如果竞争对手将战略付诸实施的能力比你强，也就是执行力比你强，那么，你就会在各方面落后。
美国著名管理学家托马斯.彼德曾这样说道：“一个合格的战略，如果没有有效的执行，会导致整个战略的失败；有效的执行不仅可以保证一个适合的战略成功，而且还可以挽救一个不适合的战略，或者减少损失。”
执行力对于一个组织而言就是这么重要。
执行力对于领导人来说，是必须要面对的问题，不管你是在全球性的企业里面还是一家小企业里面，如果担任了领导者都必须深入而充满激情的参与执行。
当今中国正处于经济迅速发展的时期，商业机会比比皆是，执行力对个人、组织都极为重要，是核心竞争力。因为任何事情计划得再好，不如现在卷起衣袖开始做；向着目标，面对伟大的战略，最重要的是立即行动起来。
到目前为止，“执行”一词一直没有一个清晰、统一的定义，“执行”在每个人心目中的理解、认识还存在着相当大的差异。
它主要有两种含义：
第一种含义指的是完成计划。此时的“执行”是与“计划”、“目标”相对应的。这在某种意义上是一个狭义的解释。