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第34章 赢得下属的支持:上下同欲则战无不胜(6)

一个过去是你的同事,现在是你的下属的老朋友,在你选拔、提升下属时,他与别人条件相同,但是,你并不因为与他是老朋友,而失去公平地优先提拔他。

对一个曾经犯过错误的下属,你能辩证地看待问题,发现这位下属的可贵之处和闪光点,经过一段时间对他的培养、考察,把他提升到一个新职位上。

一个知识、能力都比你强的下属,你不会因为嫉妒而不去提拔他,而是敢于把他提拔到重要的位置上来。

做到以上这些,才能使你的领导工作顺利开展,你的领导威信才能逐步建立。虽然你提拔的人才可能一时还不能做得令大家满意,但不必过于着急,是金子,终归有一天会发光的,这只是迟早的事情。关键是你提拔的下属是不是真正的金子。正确有效地提拔下属,能很好地证明你这位作为选拔者的领导所具有的用人素质。

如果下属能从你用人的态度上感到你办事的公平合理和严格,那么,你就会受到下属的信任,你的领导地位才能更稳固。

要成为一名优秀的人才选拔者,需要每一位领导者首先要加强自身的素质培养,树立正确的用人观念,在复杂的条件下,仍然能保持清醒的头脑,把握标准和尺度,不受其他因素的干扰。

当然,在选拔、提升每一位下属之前,你都可对其进行一段时间的考察。有必要的话,还要对其进行有目的、有针对性的培养,以使其达到选拔提升的标准,避免造成名不副实的不良后果。然后,你便可以在征求众人意见的基础上,通过正常的途径和方法,对其加以提拔。

用好圆滑的下属。

圆滑的下属精于人情世故,在职场摸爬滚打之中练就了一套趋利避害、避实就虚的“防身之术”。他们心思缜密、城府颇深,善于隐藏“真我”,表露“虚我”,虚虚实实、真真假假,往往能让自己一路顺风顺水。

1、认识“圆滑”,评估“圆滑”

圆滑用来“防身”尚可,但若用来“攻人”,则需要小心为上。“明修栈道,暗渡陈仓”,其杀伤力绝非一般,不可不防。因此,领导者在应对圆滑下属的时候,一定要摸清楚其底细,考察其人品素质,看其除了圆滑老到,是否还存在某些劣根性或致命缺点,是否有动机不纯、野心勃勃等思想动态,这是最为关键的地方。如果确定该下属本质尚好,只是较之他人多了一层自我保护意识,而在其行为上仍能全心全意为企业出谋策划、贡献力量,那么领导者也不应抓其一点错误任意扩而大之,以免打击该下属的进取之心,挫伤其积极性。相反,需要以宽容之心理解该下属的哪怕是过于“厚实”的自我保护本能,这既是领导者的容人胸怀,也是领导者为企业谋发展的职责所在。

当然,如果该下属不仅善于保护自我,更精于捉弄他人,或者对己有利者伸手擒来,对己有害者避而不见;对权力一味追求,对责任一律推脱等等,抱有如此心态者,领导者绝不可以再施以关怀。

2、“圆滑”用来防身尚可,用来“攻人”切忌。

当然,作为下属,须时刻谨记:虽防人之心不可无,但害人之心绝不可有,品行端正、动机纯良是对任何一个有良知和责任感的人的起码要求。走正道,会有一个问心无愧的归宿,会给自己一种无可替代的踏实感和安全感,这是人生最为可贵的精神财富。而走旁门歪道,即使能在一定时期达成目的、如愿以偿,然隐匿再深,仍会露出“尾巴”,以致损人不利己,让自己成为过街之鼠、众矢之的。

3、用好有“背景”的下属。

有“背景”的下属在企业中也会存在,“背景”是其区别于他人的标志,也可以成为其闪耀于人前的一个“光环”。这种“光环效应”会不时地引起他人的驻足观望,让领导者、“背景下属”和普通下属处于一个互相参照的微妙关系之中。领导者的处理意见,特别是对待“背景下属”的方式方法上,会引起企业其他下属更多关注的目光,从而对领导者威望的认可、对企业的管理力度有着特别的影响。

4、保持对“背景下属”的平常心态。

领导者要保持一如既往的用人原则,不卑不亢。不戴“有色眼镜”看待“背景下属”,不主观臆断、先入为主给其“定性”。事实上,有“背景”的下属不一定就是靠“背景”吃饭的人,相反,因为拥有高于常人的“背景”支持,他们很有可能接受了更好的教育,懂得了更多事理,培养了更为优秀的个性品质和心理素质,思路更广、见识更开阔。

因此,领导者应该积极引导,给其提供一个尽展才华的舞台,充分发挥其自身资源优势,为企业创造价值。这是一种实事求是的工作风格,是惟才是用的企业文化的真实写照。

5、巧妙对待“有问题”的“背景下属”。

“背景下属”也可能成为“问题职员”,或者成为领导者身上的“肿瘤”。坐视不理,将会恶化;立马“手术”,又须承担风险。其主要原因在于下属的“背景”对领导者而言是一个现实因素,甚至因为“人情”或其他客观因素的制约,不得不予以充分重视和权衡。个别“背景下属”会在工作中有意无意地展现其特殊背景,显示出“与众不同”以获取一些工作中的便利,或者也是为了满足自己的虚荣心。更为甚者也有倚仗特殊性,工作责任感不强、表现平平甚至违规违纪,工作中“一路红灯”,处罚上却指望“一路绿灯”。凡抱此心态的“背景下属”,都当格外谨慎对待。

当然,首要任务在于做好“思想大动员”,入情入理地提出企业用人的基本思路,直言不讳地指出企业用人的具体要求,指出其思想动态和可能导致的不良后果,引导其行为朝着良性发展。在此之后,对其工作态度和行为予以密切关注,在没有实现思想“蜕变”之前不要委以重任。相反,应当将其安排在不显眼的岗位上,一方面在于扭转其认识偏差,控制其优越感的膨胀,同时也是给其一个躬身自省、磨炼品质和能力的机会,使其能快速成长;另一方面也是为了降低企业的管理和运行风险,避免产生危害企业发展的行为。如果领导者的种种良苦用心仍收不到预期效果,又碍于“背景”会引出某些“麻烦”,就只好给其设一个虚衔,使之干闲着作罢。

6、调整自我,平衡前进。

当然,对“背景下属”而言,“背景”不是一切,重在踏实地工作和诚实地为人,只有这样才会得到他人的首肯,也才会给“背景”添光彩,才会不负所望,获得真正的成功。

7、用好女下属。

有人说:女人是一本书。这话不假。高明的领导,往往能轻而易举地读懂女性下属这本书,并善加使用;而一个不高明的领导则不能。

女性的感情一般是比男性较为敏感的,她们由对方一个举动或一句话,便可以联想到许多事来。例如看见上司接见面试者,就揣测某位同事可能会被调走或解雇。

最奇怪的是,一般神经过敏的女性下属只是对于私人事件较感兴趣,却不能用在公事上。这实在是非常可惜的,但是女员工并无感到不妥,只是一贯地保留好奇的性格。

对待想象力过强的女性下属,上司不宜经常做出澄清,以免招致更多的话柄。在任何时候,均如常地工作,不跟她们谈公事以外的事情。虽然你明知道是哪一位下属造谣,但是绝不能因为她搬弄你的私事而对她怎样。除非她涉及损害公司声誉的行为,否则毋须理会,也可以说是不要与她们一般见识。

上司更应该避免跟她谈私事,让她跟随你的作风,在她面前批评公司以外她不认识的人,但切记不能以公司内或大家认识的人为靶子,这样才能使她自我反省。

这种人只要在不影响工作的情况下,是无须过分关注的,故此平时应多注意其工作,使她能投入到工作中。

初踏足社会工作的女性下属,均有努力的优点。除非本身素质太劣,否则她们是会努力于工作上,力求表现的。一些小心眼的女性下属有很优厚的潜质,其敏感的触觉,可以发现一些别人忽略的小节。例如客户的企图和意愿,往往是女性员工较早预知,因而能采取适当的应付方法的。她们用心工作,对环境要求颇高,而且容易产生排斥新人的行为。尤其是一些被认为对她们的地位有威胁的同事,更加排斥之。这种过分关注小处的作用,可能忽略了重要环节,未能为大局着想。

面对这类下属,身为主管应正视她们的优点,另一方面,引导她们处理一些大问题。她们在开始时,会有逃避处理较复杂事项的心理,你不让她们故意逃避,反而要她们多想、多做,久而久之,即能训练下属在处理工作时巨细无遗,效率更见提高。

电话聊天,特别是私人电话,对工作造成的影响不单只是效率方面,也会因为电话源被占用而影响工作进度。

无论为了什么原因,经常用电话来聊天均不宜姑息迁就。不过,偶一为之,则可能是该下属私生活出现问题,必须靠电话与某方面保持联络,例如亲友生病、朋友有困难等。

主管应予以体谅有真正需要的下属,但对于经常使用电话聊天的下属,可做出以下的应付方法:

(1)给她较多的工作量,并限时完成。

(2)暗示公司不欣赏经常电话聊天的下属。

(3)关切地询问她是否有难题,并劝她赶快解决,以免影响情绪。

由于女性较为敏感,日常所遇到的事情未能洒脱处理;有些则在公事上理智,私事上却感情用事。主管应多了解下属的性格,做出适当的引导,使她们知道公事被私务困扰是不明智的。只要掌握上述诀窍,读懂女性下属这本书应该不是难事。

用好比你强的下属。

上司从来都是一个比下属强势的名词,但是,当一个上司突然发现自己的下属竟然让自己感到威胁时,情况将会怎样?这是个让人头痛却又无可回避的话题。

作为上司,遇到比自己能力强的下属,首先是应该承认这个现实。如果这个人真是各方面都比你强,他可能有一天会成为你的上司。但他现在还是下属,对你来说关键还是怎么来利用他的能力。正如一位企业领导者所说:“纳众言方能得人心,得人心方能得人智,得人智方能成大事。一个优秀的企业管理者,就是一个出色的织锦人,只有善于借用下属人员的智能,才能织成美丽的锦裳;也只有下属之中人才辈出,才能锦上添花。”

事实上,下属中确实有一些能人,但他之所以还是下属,就是因为他还有所欠缺;或者是某些方面能力强,但综合能力不行;或者是恃才傲物等。所以对能人第一是要用,给他挑战性的工作,千方百计地调动他的积极性,让他出色地完成工作,让他的潜能得到最大发挥,让他的才华得到施展,给他以舞台和满足感。

第二是要管,能人毛病多,恃才傲物,有时甚至爱自作主张。因此必须要管,要有制度约束,要多与之进行思想沟通交流,力争达到共识和共鸣。沟通的目的在于相互了解,防止因互不了解而产生误会和用人失当,出现麻烦和损失。

第三是要养,能人往往容易招致组织成员的嫉妒,而且能人自身往往把握不住自己的表现欲,过分张扬,这就更容易引起别人的反感。因此能人很容易成为组织成员中的众矢之的,如果领导一味的偏爱,领导自己也可能受到攻击和孤立;但如果领导顺应组织中其他成员的心理需求,对能人给予打击排斥,能人很可能离开组织或使组织效益受损。

妥善的解决办法就是领导要采用养的办法,如果能人是鱼,组织就是水,而组织就是由组织中的每一位成员组成,也包括能人自己。因此要引导能人少说多做,除有成绩外,还要善意地有艺术性地帮他改正缺点,同时也要教导组织成员解放思想、更新观念、见贤思齐,使组织形成团结合作、积极进取的健康氛围。这样一来再引导能人和组织成员融合的同时,自然就能养住能人,而且还能涌现更多的能人。