日本最大的化妆品公司收到客户抱怨，买来的肥皂盒里面是空的。为了预防生产线再次发生这样的事情，工程师想尽办法发明了一台X光监视器去透视每一台出货的肥皂盒。同样的问题也发生在另一家小公司，他们的解决方法是买一台强力工业用电扇去吹每个肥皂盒，被吹走的便是没放肥皂的空盒。同样的事情，采用的是两种经济效益天差地别的办法，精明的管理者应该采取哪一种呢？
杰克·韦尔奇的管理思想中有一条非常著名的论断，那就是“成功属于精简敏捷的组织”。他认为企业不必复杂化，对他来说，使事情保持简单是商业活动的要旨之一。他说，他的目标是“将我们在GE所做的一切事情、所制造的一切东西‘去复杂化’”。
世界是复杂的，但也是简单的，只是我们常常被自己的习惯性思维禁锢，从而把简单的事情弄复杂了。如何将复杂的事情回归于简单，根除工作的“复杂病”，是每一个人需要思考的问题。
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奥卡姆剃刀定律
公元14世纪，英国奥卡姆的威廉对当时无休无止的关于“共相”“本质”之类的争吵感到厌倦，于是著书立说，宣传唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性要领都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”。
他所主张的“思维经济原则”，概括起来就是“如无必要，勿增实体”。因为他是英国奥卡姆人，人们就把这句话称为“奥卡姆剃刀”。
塑造自己的核心竞争力——竞争优势
饶春毕业于北京外国语大学英语专业，在一家外资公司任部门经理助理，月薪3000元。年轻靓丽的她，毕业两年里换了几份工作，但不外乎助理、秘书、文员、前台等。最近，她一咬牙又辞了职，报名参加茶艺师培训，决心做个茶艺师。很多朋友不理解，放着好好的白领不当，辞职去学什么茶艺？可饶春自有一番道理。
“说是白领，可每天干的活，不外乎跑跑腿、帮经理写写英文Email、打打字、接待客人什么的，凡有个大学文凭的人都能干。就是没有形成自己的核心竞争力在哪儿。”饶春准备学了茶艺之后，利用自己的英文特长，向外国友人介绍中国博大精深的茶文化。她要在茶艺世界里找到属于自己的天地。
“3000块的薪水说高不高、说低不低，工作也没什么挑战性，每天原地踏步，知识一点点被‘折旧’。与别的白领相比，我的英语水平不算专长，但在茶艺行业里，这就是我的优势。”孙丽说，“找到自己的优势，就特别容易获得发展，就容易建立自己的核心竞争力。”
任何优势都是建立在比较基础上的，都是相对的。没有比较，优势就无从谈起。在国际贸易之间，有个重要的经济学理论：比较优势理论。如果一个国家在本国生产一种产品的机会成本（用其他产品来衡量）低于在其他国家生产该产品的机会成本的话，则这个国家在生产该种产品上就拥有比较优势。
比较优势这个概念告诉我们，对一个各方面都强大的国家或个人，聪明的做法不是仰仗强势，四面出击，处处逞能或事必躬亲，而是将有限的时间、精力和资源用在自己最擅长的地方。反之，一个各方面都处于弱势的国家或个人也不必自怨自艾，抱怨自己的先天不足。要知道，“强者”的资源也是有限的。为了它自身的利益，“强者”必定留出地盘给“弱者”。比较优势理论的精髓就是我们中国人所说的“天生我材必有用”。
从比较优势理论引发出另外两个概念：静态比较优势和动态比较优势。在宏观经济上，静态比较优势强调的原本已经拥有的优势，比如廉价劳动力、土地、自然资源、资本等；动态比较优势强调的是随着时间变化而逐渐形成的核心优势，比如培育高素质的管理和决策人才、自主开发造型新颖、技术先进产品的能力等。
个人的职业生涯发展亦是同样的情况。很多人已经注意到了自己静态比较优势的重要性，他们会使自己在求职时已经拥有了“标准配置”——学历、外语的等级证书、职业资格证书等，但是这只是在进入职业生涯发展初期的一种静态优势，只是说明了现状而已。
人力资源专家更注重个人的职业生涯发展和规划，更关心职业生涯发展的可持续性，这就不得不要求每个人从动态比较优势入手，合理分配个人的时间和精力，用以增加自身的职业生涯发展的“资产”。
如何获得这些资产？人力资源专家的建议是有计划地把收入中的一部分以自我投资的形式发生消费行为。具体讲就是把看似是支出的那一部分钱投入到对于自己各种形式的培训充电上。培训充电的内容应该首要考虑自己的专业和工作领域，因为这更容易使自己建立个人核心竞争力，从而使我们在职场上拥有竞争优势。
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绝对优势
当两个国家生产两种商品，使用一种生产要素——劳动时，如果刚好A国家在一种商品上劳动生产率高，B国家在这种商品上劳动生产率低，则A国该商品生产上具有绝对优势。两国按各自的绝对优势进行专业生产分工并参与贸易，则两国都能从贸易中得到利益。
让短板变长——木桶效应
某班有一个员工，技术能力处于班组的中上水平，但工作绩效一直提不上去，因为他总是没有工作激情。刚巧，兄弟班组需要从该班组借调一名技术人员。于是，班组长在经过深思熟虑后，决定派这位员工去。这位员工很高兴，觉得有了一个施展自己拳脚的机会。
去之前，班组长只对那位员工简单交待了几句：“出去工作，既代表我们班组，也代表你个人。怎样做，不用我教。如果觉得顶不住了，打个电话回来。”一个月后，兄弟班组长对该班班长说：“你派出的兵还真棒！”“我还有更好的呢！”班组长在不忘推销本班组的同时，着实松了一口气。这位员工回来后，班组成员都对他另眼相看，他自己也增添了自信。
这个例子表明，注意对“短木板”的激励，可以使“短木板”慢慢变长，从而提高企业的总体实力。班组管理不能局限于个体的能力和水平，更应把所有的人融合在团队里，科学配置，好钢才能够用在刀刃上。
木桶原理是由美国的彼得提出的。木桶原理是指一只木桶要盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。也就是说一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。
经济学家经常使用者各现象来说明在经济活动中，往往是最薄弱的环节影响整体的绩效，甚至会导致全面溃败。所以在资源配置的过程中，要实现配置的最优化，往往要在薄弱环节下工夫。
其实任何一个企业或集体，总是由多名员工所组成，这尤如一只木桶是由若干块木板所组成的一样。组成木桶的木板有长有短，组成团队的员工也有“长”有“短”。也就是说构成企业的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。短木板与木桶是个体与团队的关系，作为企业管理者只有一个选择：提升原有木板的长度，在保证原有木桶原有装水量的基础上不断提升容积。
在我们的职业生涯中，木桶效应的原理照样适用。通常大多人认为，一个人的成功取决于他的优势，他的专长。但从另外一个方面来说，一个人成就的大小，就像木桶盛水的多少一样，往往不是取决于他的长处有多长，而是取决于他的短处有多短，他的短处则往往决定他在这方面成就的大小。
比如，有人在他工作初期，决定他工作业绩大小的短板是他的努力程度。但是到了一定程度，他无论如何努力，业绩也提高不上去了。这时候，学习便成为他新的短板，他工作业绩提高的程度，则决定于他学习新知识的多少。有人取得了一定的成绩后，便以为天下第一，骄傲自大，这时傲气便成为他的短板。
一个人要有所作为，不光要看自己的长处，更要正视自己的短处。木桶效应告诉我们，只有把自身的短板补齐了，长板的作用才能得到发挥，我们人生的木桶才能清澈盈满。
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蝴蝶效应
是指对初始条件敏感性的一种依赖现象。输入端微小的差别会迅速放大到输出端。蝴蝶效应在社会学界用来说明：一个坏的微小的机制，如果不加以及时地引导、调节，会给社会带来非常大的危害，戏称为“龙卷风”或“风暴”；一个好的微小的机制，只要正确指引，经过一段时间的努力，将会产生轰动效应，或称为“革命”。