马狮的员工食堂就是令员工可以享受到福利的项目之一。这项员工福利可以追溯到半个多世纪前。当时一个高层管理者有一次到公司所设的一个门市部暗访，他买了东西，并让根本不认识他的营业员把货物包好，当时已是午饭时间，并说道：“你是这时间吃饭吧？别错过了时间。”营业员说没关系，吃不吃都一样，问营业员为什么，营业员说：“我吃不起。”这件事令当时的马狮管理层很震惊，因为他们一直在努力搞好公司的薪酬制度，并认为付给员工的并不少。经过认真研究，马狮最后得出结论：不论怎么努力，都不能排除个别情况下，有些员工可能因为家庭问题或其他问题不得不把最后一便士节省下来留做家用，宁愿自己饿着肚子。为了让员工能够有充足的力气为公司服务，他们必须以极低价钱为员工提供一顿热午饭，价钱低到令员工觉得若不接纳简直是浪费。于是此项福利便启动。而且从此以后，不断发展和扩大整个福利计划。马狮的努力使得公司一直能走在别人前头倡导各种福利计划，令同行业望尘莫及。也是基于此动机，马狮渐渐规划出自己设计和执行的一套员工福利基本准则：如果这些措施不能令主事的人满意，那也不应该把它们提供给下属。
就这样，马狮领导者与管理层一直觉得能为工作员工做点事而感到快慰，而且能够把对员工的细致关心作为公司的哲学思想而不因管理层的更替而改变，真正把公司的哲学理念化为商业经营的中心价值观，由全体管理层的人员专心致志地持久奉行。
作为马狮对搞好员工福利一贯态度的反映，福利委员会是马狮公司的独特组织。在马狮，各个门市部管理人员都得到“处理员工问题的时候，若你可能犯错，则宁过于慷慨而毋或反是”的指示，所以人事经理在处理员工事务时颇有自主权，可根据环境灵活地作出决定。但是，即使做到这些，仍有很多问题需要转向总公司请示意见。福利委员会就应运而生。福利委员会由九个委员组成，他们都不是公司的董事，自1934年成立以来便坚持每周开会一次，至今开会已有3000次而从未间断，平均每周处理八组个案。这些个案大都是与员工本身或其家庭因意外或患病而要求特别援助有关，一般通过捐赠、贷款、长期休养或者减少工作时数等方法解决。
职工只在门市部仓库里任职14个月，工作时摔下来跌断了腿，行动不便。公司在他正式登记为残废人并取得政府伤残金之前一直按月发给他全薪。
男职工的父亲突然在美国去世，第二天公司已代他安排好赴美的机票，并且送给他足够的零用钱。当他回到公司销假时，公司只要他交大约与在当地度假相当的费用而已。
位职工的丈夫病重，她得到公司批准放长假回家照料其夫，薪水照全薪支付。她的丈夫去世后，委员会安排她们母女俩到海滨度假区休息了一个星期，费用由公司支付。
未婚女营业员生下一个孩子，而同时又要照顾她的母亲，两年来她一直照顾二人不能上班，公司却仍一直发薪给她。后来上班了，但每天只工作3小时，公司却还是支付她全薪。
这样的例子是很多的，还有一点是委员会不受其他部门限制，可以自由支配各项援助拨款，同时不设正式拨款上限。委员会九个成员全权处理各项求助事情。所有决策都由他们自己决定。遇到问题需要请示时，一般都不会遭拒绝。
就这样，福利委员会就像一个安全网，将所有员工都保护起来，让他们困难时不会觉得求救无门。目前大约有90%的案例都是由委员会即时决定对策。无论在何种情况下，事情都会得到迅速处理。这个组织使马狮关心员工的哲学理念得以实现，同时使公司高层可以随时了解其在实现中进展的情况。对此公司常引以为荣。
马狮不但满足员工最基本生存需要，而且采取各种措施让员工分享企业的利润，让员工在辛勤工作中既可以带来自身财富的增长，又可为企业的成长骄傲，从而更大地激发了工作的积极性。通常的作法主要有让员工持股、增长工资、奖金等。在工资、奖金、股金之外，好的福利待遇更加充满温情，小到一顿饭一杯茶，大到住房、医疗等都是企业激励员工，使企业充满向心力和活力的法宝。
公益营销
——形象高于广告
捐助公益事业是一项长期的投资，从长远来看对于提高品牌知名度，提升企业形象都有着不容忽视的作用。国内的零售企业很少愿意在短期直接利益不明显的公益事业上有所投入，他们所关心的往往是应季的促销宣传等。尽管沃尔玛一再缩减其广告开支，但另一方面在对非盈利组织和公益事业（如学校、图书馆、经济发展团体、医院、医学研究计划和环保方案等）进行捐赠时，却从不吝惜金钱，十分慷慨。1983年以来，沃尔玛为美国各州“联合之路”慈善机构捐赠了5200万美元。1988年以来，沃尔玛为协助各儿童医院开设的“儿童的奇迹”电视栏目，筹集了5700万美元，是其中最大的赞助商。沃尔顿还积极资助公、私立学校，成立特殊奖学金，协助拉丁美洲的学生到阿肯色州念大学。他还将自创品牌“山姆美国精选”商品营业额的一定比例捐作奖学金，提供给研究数学、科学与计算机的学生。
沃尔玛在公益事业上的积极还表现在促销创意上，力争以最少的投入获取最佳的效果。沃尔玛所有的促销商品总是能被一抢而空。在促销方式中，沃尔玛特别重视发挥活动行销的作用。例如，在纳布拉斯加州费尔佰利的分店成立了一支“精确购物花车训练队”，组织当地举行了花车游行活动。所有的队员都穿着沃尔玛的制服，推着花车变换队形，格外引人注目。为了给社区乏味枯躁的生活增添些情趣，制造欢乐气氛，沃尔玛会经常性地开展一系列户外大拍卖、乐队和马戏团表演，以吸引顾客前来购物。每年10月的第二个星期六，沃尔玛都会在奥尼安塔分店的停车场举行“吃圆月饼”的竞赛活动。这一活动吸引了许多来自其它州的顾客前来参加、观看。新闻媒体的采访报道更提高了该项竞赛以及沃尔玛的知名度。
优势互补
——取长补短也是公平
富士通在其市场开拓的过程中，很擅长与一些实力强劲的巨头建立长期的战略合作伙伴关系，以实现彼此之间的优势互补，从而增强了自身在市场上的竞争力。
由于全球经济处于低迷时期，个人电脑市场趋于饱和，未来电脑价格将不断下调，再加上个人电脑市场竞争激烈，电脑制造商销量难以增长。为了与美国对手竞争并减少生产成本，富士通和西门子两公司将于2003年年底前，全面整合双方的服务器和个人电脑业务，以提高竞争力。这是双方继3年前在荷兰组建合资公司，对欧洲的个人电脑业务整合后的再次强强联手。富士通和西门子在电脑领域的大规模全球性合作，志在联手抢占全球个人电脑、英特尔芯片服务器和UNIX服务器及大型企业系统市场前三强的位置。
富士通和西门子整合后的个人电脑年产量预计将达到约600万台，销售额将超过81亿美元，合并后的公司将成为全球第四大个人电脑集团。惠普在并购康柏之后跃居世界第一，全球市场占有率达15.1％，年产量约为2400万台；其次是戴尔，市场占有率为14.8％，年产量1700万台；IBM排名第三。
与康柏和惠普合并时的曲折艰难相比，富士通与西门子牵手可以说是水到渠成，自然不过的事情。早在1999年，双方就在荷兰共同投资组建了富士通一西门子计算机公司。双方经过3年多的磨合，2002年年底完成了对台式电脑设计规格的统一，整合双方的全球采购、生产和营销业务，富士通一西门子电脑公司已经推出台式电脑生产线，使用共同设计和共同采购的零部件。以后将对笔记本电脑和低价位服务器采取同样措施，以减少重复经营，节约30％的生产成本。
2002年6月19日，为了共同开辟今后有望出现高增长而“目前几乎没有需求”的SoC（System onChip）市场，共同开发下一代业界标准设计、开发及制造技术，以及共同分担不断高涨的开发成本，富士通与东芝就在半导体领域展开全面合作，达成一致，在以SoC方案为核心的半导体技术领域内，拿出各自拥有的优势和技术，建立强有力的互补关系，在网络社会中发挥世界级的主导作用。
两公司将考虑共同开发处理器内核及通信领域的尖端LSI，另外将在0.10μｍ工艺技术以后的半导体设计、开发及制造技术领域合作，并制订统一标准。两公司合作后，通过对以上各项课题的合作，进一步强化两家公司的半导体业务，在相互合作的基础上，建立具有市场竞争力的互补型商业模式。
两公司希望通过合作而共谋生存。富士通总裁秋草直之说：“富士通在以服务器及通信设备为主的基础设施的高端半导体方面具有优势，而用于数字家电的半导体则是东芝的强项，两公司在半导体业务上存在互补关系。”而东芝半导体公司总裁中川刚表示：“在2005～2010年，要想单靠一家公司的力量位居世界前3强是不可能的。”
网络化、多媒体化正在随着数字化的发展和宽带网络时代的到来以及IT设备与消费性设备相结合，而得以迅速普及。随着市场环境的快速变化，最前端的工序技术及符合国际标准的超高性能处理器、超高速内存和周边设备将越发重要。在服务器及通讯系统等主干技术的支持下，家庭用电子设备和多用途便携式移动终端设备的功能在不断扩充。不但如此，百倍于现在的对产品性能的需求也在日益高涨。为实现这个目标，作为主干设备的最前端的SoC便成为成功的钥匙。
富士通公司和东芝公司在半导体业务中，以往曾就FCRAM的开发开展过合作。此次，处于通信／网络计算机领域的领先地位的富士通公司和率先在多用途民用电子产品及数字消费品领域中开展业务的东芝公司，以SoC业务作为半导体事业的核心，通过建立全面的合作关系，为确立今后在宽带网络时代的世界级主导地位而不懈努力。