等她踏入会议室已经迟到了几分钟。总经理问：“你今天怎么晚了几分钟？”秘书还很高兴地回答：“路过斜坡，正遇见有人推车推不上去，我帮老先生推车，所以才来晚了。”谁也没想到，总经理立即召集所有员工开大会，集中讨论，让所有人发表意见。大家很纳闷，许多人说：“应该的，她是做了好事啊！”总经理摆了摆手，说了这么一段话：“秘书小姐帮助这个人推车上去，看似是做好事。可是，大家想一想，她没来之前，谁帮他？他是不是每次、每天都在这里等？他这么一等，洗衣房就得等，下面晾衣的人、送衣的人统统都要等。住酒店的客人也要等，而且这种等待是不等量的，是一种无限的放大。比如，我们原来是8点钟客户服务部把衣服、床单送来。现在要等到8点10分，洗衣房的员工就会认为，原来我们酒店的管理制度不是那么严格，并不是说几点几分就是几点几分，迟到是经常的事情。等了5分钟还不来，怎么办？打牌吧，大家聚在一起，开始打扑克。正玩得高兴时，要洗的衣物、被单来了。兴致正高，谁也不舍得放下，算了，再等几分钟吧！反正大家都认为可以等，时间观念都淡漠。这种放大后来就变成30分钟，再拖延到1个小时、2个小时……我们的酒店不就会乱套了吗？谁还会把规章制度当回事？如果制度不完善，必定导致客人的抱怨：‘哎，我的衣服怎么还不送来？你们不是说好的下午三点吗？’‘每次都这样，这么大的酒店，怎么没有一点时间观念？’服务人员就会到处找理由：‘啊，麻烦你再等等，我帮你问问，可能是今天停电停水。’客人住在这里心情不好，觉得生意、办事都不顺利，那么，客服部的人员收账也困难，好多客户还会投诉。很多麻烦、意外频繁发生，这仅仅是一个简单的‘助人为乐’的事件吗？它会导致可怕的蝴蝶效应，但其实只有一个环节出了差错，只有一个人在捣乱。”
总经理随后又提出第二个问题：“我们这个斜坡虽然有倾斜的角度，但当时由欧洲设计师精心地测量、计算过，凡是正常、健康的年轻人都能够顺利将小货车推上去。可见，是这个岗位用人不对。下去查，里面一定有问题！”
果然，调查发现，这个负责推杂物车的员工已经年纪超龄，不能胜任此项工作，为什么得到这个职位呢？他是人事部副经理的亲戚。酒店有明文规定，勤杂工不能雇用老年人，只能雇用年轻力壮的小伙子。人事部副经理认为：这个事情不大，即使用了自家亲戚，根本就不会被发现。不起眼的勤杂工在地下室推车，谁会注意到？想不到最终被总经理察觉，仅凭借秘书迟到几分钟就发现了这个问题。
总经理把推车的老先生和人事部副经理一起开除，毫不犹豫。开除以后，有些职工觉得这样小题大做，太不尽人情。人事部副经理学历高、负责任，各方面条件都不错，只不过用了一个亲戚，可以把老年人换掉，为什么把人事部副经理也开除？
总经理说：“我不把他换掉，必然会影响企业的形象，我们的客人会越来越少，我们挣的钱也会随之减少，甚至可能倒闭，这才是害了你们所有的人。很多企业最后倒闭就是为了照顾一两个人。我这么做看似严厉，实则是保护大多数人的利益，为我们酒店赢得更多的财富。不近人情是为了挣钱，挣钱才是公德。”
这个故事应该给我们一个很大的启示：任何企业都是一个完整的系统，他们强调的是每个细节都很重要，不允许在系统的范围内有任何问题出现。比如，日本索尼的随身听，大概有90道工序，只要一道工序做坏了，不管它在哪儿，其他89道工序都报废了。
为了挣钱，我们应该像中国大酒店的总经理那样心无旁骛，凡是妨碍挣钱的，不管什么事，一律排除。你必须远离影响你赚钱的一切因素，否则，一旦你容忍它，心软了，你的整个财富系统都会跨掉。
李嘉诚说：“身处在瞬息万变的社会中，应该求创新，加强能力，居安思危，无论你发展得多好，时刻都要做好准备。”
其实，在生意场上，只有凡事小心谨慎、如临深渊、如履薄冰，才能高瞻远瞩，运筹帷幄。这些道理大家都懂，关键是在实际生活和工作中如何把握、怎样付诸行动。
审时度势抓时机
随时留意身边有无生意可做，才会抓住时机、把握升浪起点。着手越快越好。遇到不寻常的事发生时立即想到赚钱，这是生意人应该具备的素质。
--李嘉诚
有些人总是抱怨市场环境不好，赚钱机会太少；也有些人错误地理解为只要抓住时机，就能成为行业翘楚。但李嘉诚告诉大家：抓住时机固然重要，“勤练内功”懂得怎样发力才是根本。时机不会从天而降，“机会总是青睐有准备的头脑”。
根据市场抓时机
福建益成实业董事长王向东说：“市场不断变化，企业要不断地求新求变，瞄准一个机会，谨慎地计划，坚决地投入。就像一个人要不断为自己设定新的目标，并勇敢地去实现它。”
李嘉诚敏锐的眼光和对市场的运筹帷幄，在他商海生涯的早期就可见一斑。自从生产塑胶花为他赚得第一桶金后，李嘉诚又看好了香港地产业发展的前景，20世纪六七十年代所做出的几次低买高售的投资行为，为他的事业带来了关键性的转折，这使他开始在香港声名鹊起。1980年，李嘉诚以6.93亿港元的资产，成功控制了价值超过50亿港元的老牌英资财团和黄，“蛇吞象”行为的背后，显示了李嘉诚的资本运作手腕。自此，“李超人”的名号便不胫而走。
1985年1月，李嘉诚收购港灯的计划迎来了机会。他深知作为卖家的英资置地公司急于出手减债，经过16小时的商议，他以比前一天股市收盘价低1港元的折让价，收购了港灯34%的股权。仅此一项，李嘉诚就为买家的股东节省了4.5亿港元。当港灯股票市价上涨后，李嘉诚又出售一成股权套现，净赚2.8亿港元。1986年，李嘉诚斥资6亿港元，购入英国皮尔逊公司约5%的股权。半年后抛出该股票，赢利1.2亿港元。
李嘉诚具有前瞻性的目光，并且能在选择交易时机上做出准确的判断。1999年和黄集团趁电信股高潮时将Orange公司卖掉，在成就和黄集团有史以来最大宗交易的同时，也写下了“和黄卖橙赚千亿”的神话，成为拥趸者津津乐道的美谈。
他对政治时机的判断也体现了他的智慧。作为扎根于香港的华人首富李嘉诚，与内地保持良好的关系是他始终如一的做法。1982年，中英前途谈判展开，香港发生信心危机，李嘉诚抓紧这个时机发展大型住宅区，这不仅表现出他对香港的信心，同时还为长实带来了数百亿的庞大利润。
人们常说，有李嘉诚投资的地方，总有拥趸者追随。与李嘉诚合作过的香港及国际上的大财团首脑都高兴地说：“我们都很信赖李嘉诚，李嘉诚在哪里投资，我们就往哪里投资。”2000年，李嘉诚旗下的网络公司Tom.com在香港创业板上市，受到市民的狂热追捧，这都缘于人们对李嘉诚的信任。自1992年以来，李嘉诚在内地市场的投资都受到了投资者的密切关注，成为他们加以研究的对象。
李嘉诚巧借股市大肆扩张，其风险当然是巨大的，但他却能运作自如、绝少失手。究其缘由，正所谓人无远虑，必有近忧。未雨绸缪是李嘉诚在商道中制胜的一个“法宝”。他说：“天文台说天气很好，但我常常会问自己，如果五分钟后宣布十号台风警报，我会怎样。在香港做生意，就要保持这种心理准备。”
李嘉诚在其六十多年的商业生涯中，他几乎抓住了身边的每一个机会，并能将所获得的价值最大化。如今，他经营着世界上最大的港口，是最大的移动手机运营商，垄断着面向中国内地的输电线，他的商业帝国遍及全世界十几个国家。李嘉诚成功完成了从生产塑料花到地产商，再到IT时代新资本家的角色置换。应该说，从传统商业资本家转型为IT时代的新资本家，是李嘉诚产生影响力的最关键路径。
在社会主义市场经济下，很多公司也应该拥有敏锐的目光，根据市场需求进行“事件营销”
2005年年底，由中国人民银行主办、中国银联及各发卡机构共同参与的“银行卡之春”第8期刷卡消费抽奖活动中，云南一绿卡用户喜获奇瑞QQ轿车。云南邮政抓住契机，举行了隆重的授车仪式，并现场促销2006年绿卡生肖卡。办卡台前，群众排成3个小时内，就新开358张生肖卡，发放业务宣传资料6000余份，参与活动的人流量近万人。像云南局这样，借力于一个事件，展开营销攻势，被商界称之为“事件营销”。事件营销好，好就好在你选择了一个受到消费者广泛关注的舞台，居高声远，能聚集注意力，从而提升品牌价值。
“事件营销”越来越受到市场主体的倚重，并屡建奇功。在强手如林的重庆火锅品牌中，“德庄火锅”是后来者，如按常规“出牌”不但步步落后，且前景莫测。恰巧重庆火锅展，其中一个直径为10米，接待过万名游客并获得吉尼斯世界纪录的“天下第一锅”直到闭幕都无人慧眼识珠，“德庄”瞅准机会，低价购得并召开新闻发布会，在媒体大力渲染下，德庄声名鹊起，只5年时间，携“天下第一锅”，将50万元的投入变成了5个亿的资产。
提起“事件营销”，不能不叹服乳业“黑马”--蒙牛。2003年蒙牛作为赞助商，利用“神舟五号”事件，将“蒙牛--中国航天员专用牛奶”的口号喊得震天响，这一事件营销获得了当年中国最有影响广告运作之一。蒙牛能将一个鲜为人知的新产品卖得花枝招展，供不应求，事件营销居功至伟。外界认为是蒙牛幸运地抓住了“神五”这一稀缺的垄断资源。其实，蒙牛早在“神五”飞天前一年就开始深入准备，详细策划。因此从“神五”成功发射那一刻起，蒙牛的品牌传播就全方位展开。2005年火爆全国的“蒙牛酸酸乳超级女声”也是如此。不是机会青睐蒙牛，而是蒙牛完善、灵活的品牌运作机制在起作用，更是蒙牛长期注重品牌竞争力提升的结果。
能够抓住时机的商家，总是能通过“事件营销”扩大市场，从而获取可观的利润。其实，就“事件营销”而言，首先要打破经营上的思维定势，转变小富即安的思想观念；然后强化市场谋略，通过高水平的策划，有效利用事件的影响力；另外，要有敏锐的市场眼光，善于抓时机，搭上“顺风车”。可见，在当今竞争激烈的市场经济条件下，借助于“事件营销”，往往能超越对手、抢点市场。
逆市扩张抓时机
李嘉诚说：“具有判断力也是成功的重要条件，凡事要充分了解，详细研究，掌握准确资料，自然能作出适当的判断。”
1965年1月，香港的一家小银行明德银号发生挤提（“挤提”即：争先恐后地挤进银行去兑现）宣告破产，其原因是“参与房地产投机，使其没有流动资金，丧失偿债能力”。明德银号的破产，加剧了存户心理的恐慌，从而爆发了挤提风潮，并且迅速蔓延到一系列银行，其中，广东信托商业银行轰然倒闭，甚至连实力雄厚的恒生银行也处于危机之中，为了免遭破产，恒生银行不得不将股权出卖给汇丰银行。在银行危机的剧烈振荡之下，兴旺炽盛的房地产业一落千丈，一派肃杀。地价楼价暴跌，脱身迟缓的炒家，全部断臂折翼，血本无归。靠银行输血支撑的地产商、建筑商纷纷破产。在这次危机中，李嘉诚的长江与其同业相比，其损失微乎其微，因为它仅仅是部分厂房遇到了租期届满，续租时降低租金，但没有动摇它的整个根基。这次地产危机一直持续到1969年，给香港甚至整个中国的经济带来巨大的影响。而此时的李嘉诚却逆同行业而行，他坚信乱极则治，否极泰来。虽然大规模的移民潮流渐渐平息，但移居海外的业主仍急于把未脱手的住宅、商店、酒店、厂房贱价卖出去。李嘉诚认为这时便是拓展的最好时机，他将塑胶赢利和物业收入积攒下来，用来买下的旧房，并翻新出租，同时利用地产低潮、建筑费用低廉的良机，在地盘上兴建物业。
20世纪70年代初，李嘉诚已拥有的收租物业，从最初的12万平方英尺发展到35万平方英尺，每年租金收入为390万港元。
1971年，李嘉诚成立长江地产有限公司。1972年，香港股市开始兴旺，李嘉诚认准时机，将长江地产改为长江实业（集团）有限公司，并且上市，成为“华资地产五虎将”（即：新鸿基地产、合和实业、长江实业、恒隆地产、新世界发展，但是另有一说没有新世界发展，而是将其列入大昌地产）之一。自此，李嘉诚在香港地产股市大展宏图。
1976年，李嘉诚召开股东特别大会，通过大规模集资的决议。这时，长实发行5500万股新股，集资约1.1亿港元。此外，李嘉诚还积极开拓新的资金渠道，他与世界著名的大通银行达成协议：大通银行在长实需要时，随时向长实提供一笔约2亿港元、4年长期贷款。仅这两项集资，李嘉诚可使用的资金已达3.1亿港元，再加上公司赢利，于是长实实力大增，从而更大规模地进行购地建楼。
1976年，长实获取5997万港元的纯利润，另有非经常性收入653万港元，其中，仅租金收入就获取2192万港元，是上市前年租金收入的约54倍。
李嘉诚之所以终成大业，是因为他在创业的道路上具有敏锐的观察力和超前意识，并不断进取和创新，所以总能准确地把握商机。李嘉诚以事实告诉我们：“我事业刚起步时，除了个人赤手空拳，我没有比其他竞争对手更优越的条件，一点也没有，这包括资金、人脉、市场等。”很多人只有平淡的一生，也许是因为他们不能辨别机会，或是他们看到机会时畏缩不前、没有付诸行动。也有人在机会来临时，由于患得患失，从而坐失良机。