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第34章 和谐管理 用人(1)

在用人的问题上,只有错用人才的人,而没有被错用的人。用人之忌,忌在用者,而不在被用者。当用人者沾沾自喜而夸夸其谈时,也许大错已经铸成,用人者切记,用人不可至极,不可至察,不可偏听,不可偏信,以防患于未然。

借力使力

“好风凭借力,送我上青云”。长袖善舞者,只不过能借助他人之力为我所用。对经营管理者来说,所谓的“借力作用”,主要指外部之力通过结合随从的优点,借助被管理者的智慧和能力,更好地完成自己的工作。

不知你是否听说过这样一个故事:一个小男孩出于一时的气愤对自己的母亲喊道他恨她。然后也许是害怕惩罚,他就跑出房屋,来到山边,并对山谷喊道“我恨你,我恨你,我恨你。”接着从山谷传来回音:“我恨你,我恨你,我恨你。”这个小孩有点吃惊,他跑回屋里对他母亲说,山谷里有个奇怪的男孩说他恨他。他母亲把他带回山边,并要他喊“我爱你。”这个小孩照他母亲说的做了,而这次他却发现,有一个很好的小孩在山谷里说:“我爱你,我爱你。”

生命就像这种回音,你送出去什么,它就送回什么,你播种什么就收获什么,你给予什么就得到什么,如果你努力寻找最佳的方式,以便在人生各方面取得最好的收获,那么你面对每一个人每一件事的时候,就该学会发现其美好的一面,并把它做为金科玉律,奉行不悖。

特别是做为一个企业的经理,对于你的被管理者和对于你被管理者的工作,一定要有能力努力去发现、去挖掘其优秀的一面。如果你把你的被管理者看得一团糟,往往就是因为你的眼光问题,有句话是这样说的:“我们的周围不是缺少美,而是缺少发现。”

善于发现美,善于发现你被管理者的长处,不要苛求人才。现代化管理学主张对人实行功能分析,这里所说的“能”,是指一个人能力的强弱,长短处的综合;这里所说的“功”,就是看这些能力是否可转化为工作成果。 结论表明,宁肯使用有缺点的能人,也不用“没有”缺点的平庸的“完人”。用人不同于治病,医师治病时专挑人的病症,专挑人的缺点,用人则应该首先找他的长处,看他适宜于什么。

精明的管理者不仅有知人善任的能力,还要具备一种驾驭人心的能力。古代思想家孟轲说过“天时不如地利,地利不如人和”。“人和”即众望所归、人心所向,是一个管理者成就自己事业的根本。明智的人都知道,要想成就自己,就必须获得与此相关人士的认同,获得众人的支持。

“你就是公司”,这是美国惠普公司经营哲学的最动人、最成功之处。公司有这样一个传统,就是设计师正在设计的东西,公司被管理者可以对其“百般挑剔”,以尽量采纳众多的高见。每个人都存在着渴望表现的心态,尤其希望通过施展才干而得到管理者的重视。作为一个成功的管理者,不能不明白你被管理者的这点心理需求,惠普公司正是把握了被管理者的这个心理特点,才把被管理者的能动性很好地提高到了“你就是公司”这样的一个高度,调动被管理者做出超出其职责的成就。事实上,惠普公司许多“拳头”产品,都凝聚了每一位被管理者的辛勤汗水。

人才难免有这样或那样的缺点,因此管理者用人不能因为人才一点的缺陷而将其忽略,或将其打人冷宫,或拒之门外。是金子就让它发光,是人才就让它发挥作用,这是一条起码的用人原则。

南宋时,兵马大元帅张俊无意走到后花园,看见一个老兵在太阳底下呼呼睡大觉,张俊心想,眼下国泰民安,部队枪支入库,马放南山,士兵也无所事事,怎样才能让他们有点活干,不致浪费人力资源呢?

张俊用手碰醒了老兵,问道:“你为什么这么喜欢睡觉?”老兵一见是元帅大人,赶紧站起来回答道:“不是我喜欢睡觉,而是眼下无事可做。”张俊问道:“你会做什么事呢?”老兵回答:“各种事都会做一点,最在行的当是经商。”对于经商,张俊是门外汉,他只知道经商需要投资资金,便问老兵说,如果做一次生意,需要多大投资?老兵说:“无本难求利,小本求小利,大本求大利。元帅,如果经商是为了您一家花销,一万钱足够,倘是为了补充军饷,钱越多越好。”

张俊寻思,太平年间军队无事,军饷也是一笔大花销,眼下有这样的人才会经商,何不让他才尽其用呢?于是他让老兵带几个人去经商,果然,这名老兵为筹备军饷立下了大功。

人才的成绩和干劲、斗志是成正比的。充满昂扬斗志和士气的单位,具有化不可能为可能的神奇力量。这其中自然能看出干部的作用,一个好干部通过自身的言传身教,最终就会把手下的一帮人改变过来。好的业绩不但能使人增强信心,向越来越高的目标发起挑战,而且为了保持曾经达到的水平,也会愈发努力,激发出潜力。这等于是在无形之中提高了被管理者被管理者的工作能力。

然而,在一个没有干劲的单位里,则会出现与上述局面相反的情形。那里的人们争先恐后地把失败归罪于他人,根本谈不上配合。无论什么样的批评,即使是极其善意的,也不会被虚心接受,更没有人会对此进行认真思考。在这种氛围之下,人才怎么可能得到成长呢?只会陷入业绩日趋跌落、信心丧失、推卸责任的恶性循环之中。

要想管好人、带好人,建设一支活力充沛的队伍,就必须卓有成效地激发被管理者的潜能和干劲,使之形成一种协调有序竞相发展的整体氛围。

人的干劲和潜能是无限的,只要环境条件适宜,被管理者的才能自然生根发芽、开花结果,取得更大的成绩,促进自身改变,变成更加理想的人才。要使管理工作进入“自动化”快车道,只有一个办法--“领”与“导”,这将完全取决于管理者如何将被管理者渴望成功的动机诱导出来。

权变用人

用人活动是用人者、使用对象和环境三者交叉作用与交织影响的过程。用人之道除了随环境而变外,还要考虑使用对象这一重要因素,也应该随对象的不同而不同。日本的片方善治指出:“不了解对象,就不可能发挥管理者作用。”用人者要学会利用自己的用人经验,经常改进用人方式,使自己随时适应新的被用者和新的用人情况。

用不同的方法

不同的使用对象其素质、能力以及相关的情况均有不同,这种使用对象的差别性要求用人者的作风及方式具有可变性,随对象不同而有所不同。使用对象的差别性往往会使不善权变的用人者捉襟见肘,显得无能。要想用人得心应手,左右逢源,有效地组织、调度、指挥使用对象,用人者必须了解对象、熟悉对象、善于权变,善于根据不同对象采用不同的作风、方法和手段。

能权变的用人者即使是对待同一单位从事同一类工作的对象,也会因为他们的身份不同,其调度使用的方式也有所不同,比如:

对直接被管理者员--指挥。用人者对直接被管理者的使用多采取指挥的方式,可具体安排他们为完成某项任务而采取行动。

对间接被管理者员--指导。用人者在非直接的被管理者面前只适宜以指导的方式出现,对他们的行动给予一些参考性的指点和引导。

对左右助理人员--支派。像协助工作的秘书之类人员,用人者可以随时随地不拘形式地支使他们去办一些事。

对身边参谋人员--商量。在用人者要求参谋人员出主意、想办法时,只能是以磋商的方式予以进行。

权变用人观还把工作行为、关系行为和使用对象的成熟度结合起来考虑,主张根据使用对象不同的年龄、不同的成就感、不同的责任心与能力等条件,采取不同的行为方式。随着使用对象年龄的增长、技术的提高,由不成熟逐渐向成熟发展,用人行为也应该按照这样的顺序逐渐变化推进:高工作低关系、高工作高关系或高关系低工作、低工作低关系。这就是说,当使用对象成熟度较低时,用人者可以采取高工作低关系的管理者方式,直截了当地给使用对象规定任务,要他们干什么,怎么干。当使用对象的成熟度处于中等水平时,用人者适宜采取高关系高工作或者高关系低工作的管理者方式,通过说服教育或参与管理来调动使用对象的工作积极性。当使用对象的成熟度达到较高水平时,用人者只宜采取低工作低关系的管理者方式,通过充分授权、民主协商的办法,组织使用对象完成任务,实现目标。 即使是同一使用对象,在不同的时候,也会要求用人者有不同的管理者行为。当工作任务模糊不清,使用对象无所适从的时候,他们希望用人者以高工作的管理者作风出现,帮助他们对工作做出明确的规定和安排。处于例行工作或者内容已经明确的工作环境中,使用对象则希望用人者能有高关系的管理者作风,使他们得到个人需要的满足。如果工作任务已经明确,用人者还在喋喋不休地发布指示,使用对象就会觉得厌烦,认为是对他们不信任。

用不同的人

麦当劳公司在用人方面的中心哲学是:“如果一个企业中,有两名主管的想法一样,则其中一名便是不必要的。”在麦当劳,鼓励公司内部意见纷呈,各主管人员想法和创意都各有不同,在背景和个性上,他们也各自迥异。这是麦当劳刻意追求的结果。麦当劳在选用人才方面,除了必须对麦当劳忠诚,遵守公司的作业方式以外,没有一成不变的要求与标准。

没有一成不变的要求与标准。

麦当劳是一个真正的人才大熔炉。麦当劳的被管理者都有着各种不同的背景和个性。他们当中,有在纽约市当过警察的邓纳姆,有大学教授特雷斯曼,法官史密斯,西罗克曼曾是个银行家,凯茨是一名犹太教士,舒帕克原先是美国共产党员,科恩布利斯从事过服装销售业,瓦卢左博士做过牙医;他们中还有军官,篮球明星,足球运动员等等。麦当劳的这些人才来自于可以想象的任何一个职业。他们当中也有许多脾气古怪的人,但麦当劳都能够容忍他们,并给他们很大的自由度,让他们发挥自己的专长。麦当劳虽然要求作业程度必须统一,但并不以高压政策管理被管理者,麦当劳的被管理者都是对工作充满兴趣,并有信心和能力做好的人,他们的工作表现都能够得到充分的尊重。总裁克罗克认为,麦当劳的被管理者素质,重要的不是聪明和学历,而是恒心和果敢的能力。他曾有一句经典的话:

“奋斗前进,世界上没有什么可取代持之以恒。才干不行,有才干的人不能获得成功的事司空见惯;天赋不行,没有回报的天赋只能成为笑柄;教育不行,世界上到处都有受过教育却被社会抛弃的人。只有恒心和果敢才是全能的。”

克罗克举止高贵,谈吐优雅,并且能吸纳不同个性的被管理者。他讨厌衣装不整,举止散漫的人,但只要这样的人对麦当劳能够做出贡献,他就能够忍受他们的怪异甚至给他们以很高的授权。克罗克讨厌长头发,但能够提拔披着长发的克莱恩成为广告经理,因为他是设计出麦当劳叔叔的功臣;克罗克也看不惯别人上班衣装不整齐,但对现任的董事长透纳脱掉外套,掷起袖子办公的样子则视而不见。克罗克有时会一时冲动,下令开除某位穿着牛仔打扮的地区经理,但是他从未真正开除过任何人。有一天早晨,克罗克有紧急事情去找一名被管理者经理,却发现他正在整理东西准备离开。他问这位经理:“你在干什么?”经理回答说:“我正在收拾东西,你昨天已经开除我了。”克罗克却告诉他把东西放好,继续上班,因为他早把这件事忘了。正如麦当劳的副总裁可恩说的:“克罗克其实是一个很能变通的人,只要你用正确的方法做事,就能说服他,他也会听从你的。”

在大部分连锁事业的发展中,为了扩大公司的规模,征求的管理人员多半为业务专才型的人。麦当劳公司内有营运、策划、财务、不动产、器材、建筑设计、食物采购、广告等各种各样的人才。麦当劳的目的,是要建立一个范围广阔,可以为加盟者提供全面服务的组织,因此,麦当劳喜欢雇用有各种不同观念的人才,从而建立一个健全、平衡的组织。克罗克在考虑人才时,并不在乎学位。他甚至有些歧视有学位的人,他说,因为“大部分学位高的人都不肯努力工作,他们只想坐在银行的桌子后面,以为这样便是进入商界了。我喜欢愿意努力工作、不怕艰难、脚踏实地的人。”许多早期的麦当劳被管理者不但没有大学学位,而且可能根本进不了其他公司,但他们却在麦当劳取得了成功,这就是因为他们不拘泥于传统,喜欢标新立异,并对事业有着饱满的热情和干劲。马丁诺和桑那本都是这样的人,他们个性迥异,为人处事方法都不同,但他们都充满活力和热情,各自对公司做了很大贡献,成为麦当劳的高级主管,并拥有公司的股权,现已成为亿万富翁。

有众多个性不同的人同在麦当劳的组织内工作,所以要让他们和谐地在一起工作便成为一项艰巨的任务。他们每个人都热爱自己的工作,并对工作有不同的建议和强烈的参与意识,一旦搞不好,被管理者内部就会矛盾重重,危机回伏。在这样的组织内部采取集权管理,也许是最有效的办法,可以避免年轻气盛的经理们发生冲突。但是麦当劳从一开始就拒绝了这样组织结构,既然雇佣了这么多性格独特的人来参与麦当劳的经营,给每个人以足够的发展空间会是较佳的管理办法。

锐气与才气

有的被管理者“恃才傲物”,仗着自己才高,目空一切,有时甚至玩世不恭,对谁都不在乎。因此,掌握这种被管理者的个性特点并学会与之和谐相处,是每个管理者都期望的。

恃才傲物的人自以为本事大,有一种至高无上的优越感。总以为自己了不起,别人都不如自己,常常说话硬中带刺,做事我行我素,自信和自负心强,对别人的态度则表现为不屑一顾。

恃才傲物者大多自命不凡,好高骛远,眼高手低,自己做不来,别人做的又瞧不起。所以,做什么事都感到浅薄。不值得去做。

恃才傲物的人往往性格孤僻,喜欢自我欣赏,听不进也不愿听别人的意见。凡事都认为自己做得对,对别人持怀疑和不信任态度。

与这种被管理者相处,管理者必须扬长避短,避其锐器。

要用其所长,切忌压制打击。恃才傲物的人,大都怀有一技之长。否则,无本可“恃”,更无“傲”之本,所以,管理者在与这种被管理者相处时,要有耐心,要视其所长而用之。绝不能采取冷处理的办法,为了压其傲气,将其撂在一边不予重用。

须知,这样做不仅不能使被管理者正确地认识自己的不足之处,相反,会使其产生一种越“压”越不服气的逆反心理,说不定从此便会与你结下难解之仇,在工作上有意给你拆台,故意让你出丑。

要有意用短,善于挫其傲气。恃才傲物者并非万事皆通,样样能于,充其量只是在某些方面或某个领域里才能出众、出类拔革,他们在其它方面可能就不如别人。