这就是Tee的作用——把自己放低了（像没有价值）.再把对方垫高了（对方显得高大而有价值），结果自己就成了对方离不开的，最有价值的“Tee”。
周星驰的票房之所以会高，不是因为他善于演喜剧片，而是因为他是一个“心理学专家”，他懂得真正的成功道理是——把别人垫高了，把自己放低，让别人有了“安全感”；让别人有了“快乐”；让别人有了“自信”；让别人有了“希望”，别人才会喜欢自己，从而顺顺利利地走向成功。
道家就以“柔弱谦下”作为处世之道，要求“为而弗争”，不与人争有、争多，而是先帮助别人、给予别人，其结果却是“既以为人，己俞有，既以予人矣，己俞多。”诸如此类观念构成了道家“趋下”的伦理价值观。
在企业管理中，“趋下”的伦理价值观也更容易获得稳定、和谐与成功。海尔经营管理哲学指导思想的一条重要原则就是处卑下。海尔以服务导向的原则建立内部市场链。具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部，资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程。逐步变行政指令为买卖关系、服务关系和契约关系。以服务原则取代行政指令，使每个员工均处于市场链某一服务环节，使原来高高在上的指挥者处卑下，使每一个岗位都成为一个战略单元（SBU）。这样，每一岗位员工都像是被装上了一台原动力的激励装置，从而形成企业发展的强大动力源。
创造“市场链”的海尔首席执行官张瑞敏认为：在中国，人们对管理者的观念有别于西方。在中国，人们愿意成为小企业的高级管理者，而不愿成为大企业的小领导。“宁做鸡头，不做凤尾”，他们想依照自己的意愿办事。而市场链使海尔员工在某种程度上都可能成为小公司的高级管理者，尽管海尔拥有30000多员工，从这种意义上来说每个人都是自己目标市场的高级管理者。
“市场链”其实就是上下工序，上下岗位之间，通过“索酬、索赔与跳闸”形成市场关系、服务关系，每个工序、每个人的收入来自于自己的市场。服务有效，按合同可以索酬，服务的效果不好，对方可以索赔。过去每个员工是对上级负责，实行市场链之后，不仅仅对上级负责。更是对市场、对顾客负责。
俗话说：“浇树要浇根，带人要带心。”只有充分尊重下属，礼贤下士，才能得到下属们鞠躬尽瘁、不遗余力的回报。
管理箴言
1.松下曾经说过，经营者必须兼任端菜的工作。这句话的意思并不是说让经营者要亲自去端菜，而是应该随时怀抱此种谦逊的态度，对努力尽责的员工，要满怀感激之情。只要心怀感激，在行动之中便会自然地流露出来，这么一来，当然会使员工振奋精神，而以更加努力的工作作为回报。
2.管理者不管是对待难得一遇的人才，还是普通的员工、下属，都要谦卑以对，尊重和关心每一个人，让每个人都认为自己是企业中最重要，最不可缺少的，这样，才能把他们对工作的积极性发挥到最大，由此而提高整个企业的核心竞争力。
把人才当一条河流来管理
眼下，许多企业都不同程度地存在人才流失和留不住人才的现象，包括那些发展看好、环境优越、诚信度高、机制灵活、守法经营的企业有时也未能幸免。企业领导人心中总有道难以逾越的坎儿，这就是“人才流失率”。不计其数的西方现代企业发展经验表明：当企业的人才流失率超过一定标准时（通常为3%～5%），企业就进入了危险地带，甚至将会导致破产与灭亡。
因此，在很多中国的企业中我们可以发现，当出现较为频繁的人员流动或大规模的人员流失时，企业从中高层开始就已经坐立不安、手忙脚乱、不知所措了。
其实，现在的大环境很好，人才的巨大流动非常正常。像索尼就有很多高级人才成为“猎头”公司追逐的对象。如果单从表面看，企业会因此产生骚动、不安，实际上是公司人才被承认、被认可的表现。对于流失率一类数字的东西不能简单判断。
好的企业并不担心员工的流动，反而过低的员工流动说明公司处于一种静止状态。
好的企业并不担心员工的流动，反而过低的员工流动说明公司处于一种静止状态。宝洁公司的营销人员是流动性较大的，同时，宝洁公司的培训也是推动它发展的最重要的制度之一。大多数招聘来的员工在三五年内就脱离宝洁，原因在于个人和公司条件的局限不可能再升职，而公司最终留住的是最优秀的并且不断受到挑战的经理人才。对于离去的员工个人发展来说，这也是值得的：从宝洁学到了最珍贵的经验，并因为宝洁的市场声誉而提升了个人的市场价值。在这种情况下，宝洁对于员工的培训就是其保持高度竞争和发展的人才机制的一个重要组成部分。
有不少人误以为人才流动大，就意味着企业留不住人才，实际上这是一种误解。在一个成长健康的企业里，旧人员的离开或许正好反映了新鲜血液的补充以及老的陋习的被抛弃。因此，任何企业与个人都不能单纯地把人员流动大当作企业管理上的缺陷。无论如何，这些流失的人才仍是一笔宝贵的财富，他们离开企业后，并不会把他们的注意力完全地从那里移开，很多离职的人都会这么想：“我们到过的地方，我们会把我们的关怀一直留在那儿。”
所以，对于离职的人，企业领导要做的就是充满人情味地对待他们。要像罗格·赫、曼在《留住人才》里说的那样：“对员工离开时所做的反应将筑成你跟他们永远的关系”。
“对员工离开时所做的反应将筑成你跟他们永远的关系”。
这一点，三国时的刘备就很有心得。
曹操攻下荆州之际，刘备带着一帮追随者仓皇逃难，曹操欣赏时在刘备帐下的徐庶的才干，便派人把徐庶的母亲掳来当人质，向徐庶招降。徐庶万分无奈，不得不请辞。
徐庶离开刘备，两人送别，这一段不知感动多少读者：
刘备执手相送，泪如雨下，徐庶也涕泣告别。备闻放声大哭：“备闻公将去，如失左右手，随龙肝凤髓，亦不甘味。”送至常亭分别时刘备对徐庶说：“备分浅缘薄，不能与先生和聚，望先生善事新主，以成功名。”接下来是很感人的一幕：刘备凝泪相望，并且叫人把眼前树林砍伐干净，问他为什么？刘备说，因为这些树挡住他目送徐庶的视线啊。
刘备这一番依依不舍的举动把徐庶彻底打动。徐庶走了几里路之后又拍马返回对刘备说：“忘了一件大事，襄阳城外二十里的隆中，有一位天下奇人叫诸葛亮，将军想不想见他？”刘备说：“我当然愿意见他，不知他能比上先生吗？”徐庶说：“他抬头能知天文，低头能察地理，见面能识人心，是天下第一才人，如他能出来帮助，将军就可以稳坐天下了。”刘备见徐庶这样了解诸葛亮，想请徐庶辛苦一趟把诸葛亮请来。徐庶摇头说：“这样的人才，只能将军亲自去请，他愿不愿出来，还得看将军的诚意。”徐庶说完才策马离去。之后引出刘备三顾茅庐的故事。
即便身归曹营，徐庶依然心属汉营。曹营中的徐庶“一言不发”，不愿为曹操出谋划策，与刘备、诸葛亮为敌。尽管他有出众的谋略和才华，但是终生不设一计，搞起了非暴力不合作运动。在曹魏历时数十年，却从未在政治军事上有所作为，几乎湮没无闻。后来曹操派徐庶去劝说守在樊城的刘备归降，徐庶却把曹营的部署战略全盘托出，为刘备又立了一功。事实证明刘备的这一手棋是留对了。
在现代的领导生涯中，当人才愈来愈像河流般地自由流动，企业再也无法像水库般将人才储存起来了。美国宾州大学华顿商学院教授卡培里（Cappelli）最近提出一个重要看法：“不要把人才当作是一个水库，应该当成一条河流来管理；不要期待它不流动，应该设法管理它的流速和方向。”
所以，刁难离去的人员只能是树立敌人、损坏公司形象。充满人情味的处理离职问题，可以使离职人才成为公司发展的延伸力量。
管理箴言
1.一定程度的人员流动是正常现象，企业领导者要做的就是把人才当一条河流来管理，充满人情味地对待他们。
2.不要把人才当作是一个水库，应该当成一条河流来管理；不要期待它不流动，应该设法管理它的流速和方向。换句话说，公司不能再把留住人才当作一个目标，而是设法通过工作设计、薪资、团队建立，甚至和其他公司分享员工等方式，影响员工流动的方向以及频率，来解决这个问题。