领导者要做到正身和自律，作风谦逊，增强自己的道德修养，要做道德高尚的人，要严格要求自己。意识到自己的义务和承担责任的意义，想尽一切办法，不惜一切付出，扮演好自己承担的角色，管理好自己领导的机构；主动地、创造性地去实现自己的工作目标。正身的实质也就是自律，就是通过提高人的道德自觉来达到行为的自我控制。各级管理者的正身和自律，有着重要的先导和示范的作用。俗话说，“正人先正己”，“上梁不正下梁歪”，就是这个道理。正身和自律是一种自觉的道德行动，是“仁”的一种表现，它出自于人心灵的内在的规定性，所以，孔子说：“为仁由己，而由人乎哉”（《论语·颜渊》），“我欲仁，斯仁至矣。”（《论语·述而》）既然正身属于“仁”的范畴，它出自人的内在自觉，因此要求管理者“正己”而又“不求于人”（《中庸》），即端正自己的行为，而不苛求于人，这样就会减少上下左右的摩擦。正身有很大的感召力和示范力，所以，孟子说：“正己而物正者也。”（《孟子·尽心上》）管理者自己身正，起好表率模范作用，要求下级、被管理人员作什么事情，不需要作动员和说服，他们就有自觉性和主动性，就像“天不言，而万物化成”一样。所以，管理者的行为是否符合纪律和法制规范，具有重要的意义。
此外，领导者要敢为天下先，身先士卒，用于做出表率，当仁不让。《论语·卫灵公》：“子曰：‘当仁不让于师。’”“当仁”有两解：一为面临仁德；一为担当实现仁道之重任。朱熹注：“当仁，以仁为己任也。虽师亦无所逊，言当勇往而必为也。盖仁者，人所自有而自为之，非有争也，何逊之有？”（《论语集注》）说明了领导者的表率作用极端重要。领导者个人要有很强的魄力。所谓魄力，就是不怕揭伤疤，不怕揭丑，敢于直面企业残酷的现实，敢于揭露企业管理当中存在的问题。
一个人要有自知之明，要正确认识自己，正确对待自己，才是一个聪明的人，这样才能自尊，才能尊敬别人。一个狂妄自大的、我行我素的、天马行空的领导者，既不自尊，也不能尊重别人。人际关系也一定不会和谐，甚至还会造成紧张。人与人之互相尊重，人际关系就会和谐。“敬人者人恒敬之，爱心人者人恒爱之”，你尊重你的下属和员工，下属和员工就更加尊敬你；你爱你的下属和员工，下属和员工就更爱你。管理者“爱人、敬人”就能形成强大的凝聚力和创造力，就能形成和谐的企业的社会生态平衡氛围，这样就没有克服不了的困难。所谓企业管理中“亲密原则”，一定要以相互尊重为其前提。企业的领导或管理者，尊重你的下属，就能使企业具有亲和力和凝聚力，就能调动职工的积极性。所以，现在西方摒弃了泰勒的“科学管理”而追求文明的合乎人道主义的管理，即实行以尊重人为前提下的管理，现在，都认识到“以人为本”的管理更有效率。日本的管理很重视人，很重视对人的尊重。日本现在风行一种所谓“走动式管理”，其根本宗旨在于，深入到职工中去，了解情况，沟通意见，联络感情，建立一种亲密的企业氛围。美国AMWAY公司获得成功的要素之一，就是通过对员式承诺的方式：“尊重并肯定员工个人的尊严、权益及贡献，致力于为员工提供一个得以激发创意的工作环境和训练机会，以提高其工作成就和个人满意度。”这样做的结果，使职工感到他们受到尊重，使职工一心一意地为企业效力。员工的支持是企业立于不败之地的保障和基础。
被尊为中国IT业教父的柳传志是一个创业的传奇。这个传奇的意义不仅在于他领导联想由11个人20万元资金的小公司用14年时间成长为中国最大的计算机公司，并成功实现了对IBM公司PC业务的并购，他的培养接班人的能力也为世人所称道。再一次谈话中，在谈到如何发挥个人领导魅力团结团队时，柳传志先生说，作为领导人，必须要做到诚信、正直，争取追随者以身作则、身先士卒很重要，“创业的时候，没高报酬，我吸引谁？就凭着我多干，能力强，拿得少，来吸引住更多的志同道合的人。”在领导方式方面，柳传志认为，当企业小的时候，或者刚开始做一件全新的事的时候，一定要身先士卒，那个时候，领导是演员，要上窜下跳自己去演。但是当公司上了一定规模以后，一定要退下来，用人去做。柳传志先生形象地用“屋顶图”总结了联想成功的原因，他认为“建班子、定战略、带队伍”为主要内容的管理理念是最为重要的。当被问及如何选择接班人时，柳传志先生说，品德和学习能力使他最为看重的，他还认为，年轻人是否有上进心和悟性非常重要，要善于通过总结事情的成败并运用，实现自我的逐步提高，同时，要成为领导人还需要具备强烈的成功欲望和把职业做成事业的事业心。
领导者的个人权威也是有一定的范围的，不是无限放大的。如果过分倚重个人权威，超过一定范围就会产生负面的作用。所谓的过犹不及就是这个意思。人是有限的，经历、知识、才能、经历、激情、魅力、年龄、心理、智商都是有限的，管理思想当然难免有局限性，这就需要某种平衡。当代的民营企业家的成功，大多数都带有浓厚的个人英雄主义，个人人格魅力和冒险精神而不是管理在创业初期起了决定性的作用，但当企业发展到个人的经验无法应对和市场竞争加剧的时候，管理就是一个无法回避的问题了。项润先生研究认为，企业在最初的成长5年中，约有50.7%的难以为继而走向倒闭，10年以上寿命的企业只有当初的24.7%。企业发展有六道坎：0-100万时技术是核心，100-3000万时营销是核心，3000-1亿管理是核心，1亿-10亿转变观念是核心，10-50亿战略管理是核心，50亿以上企业文化是核心。（载《商界》增刊《中国企业管理模式经典》14页）。当企业发展到一定阶段，企业处于从量变到质变的飞跃阶段时，再完全靠英雄主义式的个人权威就有危险了，而是应该将个人权威向制度性权威过渡，必须以制度管理和企业精神来引导扩大的业务和员工。
福特汽车的例子就说明个人权威有其弊端。福特汽车是老福特一手建立起来的，流水线的生产方式也是由他创建的，这种流水线大大提高了当时的生产效率，并使整个汽车制造业获得提高。但是，当老福特进入到“认知模式僵化”的阶段后，他认为福特汽车就应该是黑色的，就应该是两缸的发动机，他固守原有的一切，不愿进行任何变革。，此时，其他的汽车厂商都已经开发出了新的汽车型号，并受到消费者的欢迎，福特汽车的总工程师认识到再不改变，公司会面临困境。于是，他私下开发出一款新的车型，将福特汽车原有的黑色变为其他的颜色，发动机也变成了四缸型。但在福特的权威之下，这个正确的方案被他否决。当这位工程师将样车放到老福特的面前时，老福特显得非常激动，亲自上前把样车拆毁了。这件事情过后，老福特的儿子也开发了一款迎合市场需求的新车，同样被老福特送上了废品粉碎线。直到老福特的孙子掌权后，福特汽车才开始有了新的车型，使福特汽车重新拥有了生命力。
做到“其身正，不令则行”，不是一朝一夕的事，它要求一个人无论是在工作中还是在生活中，都要时时刻刻，一如既往地提醒自己以身作则。无论在人前还是人后都能够严格要求自己。用自身的榜样作用和人格魅力来提高修养，引导他人。
运筹帷幄，决胜千里，成就不世之功
【子曾经曰过】
“子曰：‘人无远虑，必有近忧。’”
-------《论语·卫灵公》
【智者感悟】
孔子说：“一个人没有长远的考虑，一定会有近在眼前的忧患。”
运筹帷幄之中，决胜千里之外。一个成功的管理者必须对自己所统帅的组织的发展方向有一个清醒的认识，要提前制定发展战略。孔子说：“人无远虑，必有近忧。”《孙子兵法》中说的更清楚：“不谋万世者，不足以谋一时，不谋全局者，不足以谋一域”。清朝的陈澹然进一步发挥说：“自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域；不谋天下者，不足以谋一国。”诸葛亮未出隆中而知天下之事，为刘备政权的建立提前做好了长期的战略规划，并且按照这一规划与曹魏、孙吴形成三足鼎立，成就不世之功，说明了诸葛亮的高瞻远瞩，雄才大略。下面就是脍炙人口、流芳千古的《隆中对》：
由是先主遂诣亮，凡三往，乃见。因屏人曰：。“汉室顾颓，奸臣窃命，主上蒙尘。孤不度德量力，”欲信大义于天下；而智术短浅，遂用猖蹶，至于今日。然志犹未已，君谓计将安出？”亮答曰：“自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，“利尽南海，东连吴会，”西通巴蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪含壶浆，”以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。”先主曰：“善！”于是与亮情好日密。
这个著名的案例说明战略思想在政治军事中的作用。在现代高度发达的市场经济条件下，战略思想被引入到企业竞争与商战中，形成战略管理思想。战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，是不能按教科书来实施和规范的，更不能通过提取和整理若干数据并将其输入计算机之中，用程式化、数字化的方式进行操作，而是一种要求较高的综合性思维，他需要丰富的实践经验，需要高超的综合分析和判断能力，甚至需要某些先天的灵动之气，不是一般庸人所能驾驭的。
有人对联想集团的新CEO的战略管理思想这样记述：
2005年的联想，正强迫自己用一种“成年人”的角度思考问题，一个新鲜的词语被反复歌颂——在联想最高权力层中，“战略管理能力”已“凌驾”在一切技能之上。在上周末的一次高级别论坛上，联想中国首席运营官刘军相信，战略管理能力绝非仅是联想所需的冷门“专业”，对任何一家梦想成为“巨型企业”的中国公司而言，这一挑战都无法回避。不再做无谓的战术纠缠。管理层地震、员工出走、客户流失、利润率与市场份额同时下降，跨国并购中经常出现的任何一个危机，如果发生在联想身上，分析师们并不会感到惊讶，“因为那些最有可能从并购中创造价值的公司，平均每年至少会进行两次并购”。
但此前毫无跨国并购经验的联想，却实现了并购IBMPC业务后今年首季全球盈利。在受到国内外同行狂热围剿的中国市场，联想几乎重演1998年和1999年鼎盛时期的状态，其在商用、消费、笔记本电脑市场均取得或逼近历史最佳业绩。
与联想的快乐形成对比的是，中国今年的电脑暑促市场正变得诡异，近10年来屡试不爽的“价格战”首次失灵，那些疯狂降价的电脑厂商无一例外地迎来一个令人沮丧的平凡业绩。
对此，刘军有自己的解释，“随着经济全球化浪潮的降临，PC已经步入了全球化竞争阶段，未来的PC竞争将是实力之争，局部战役的胜负将更多地取决于规模、品牌、运作、设计能力这些全局性的竞争要素”。
不再与对手做无谓的战术纠缠，刘军希望联想用一种“成年人”的心态面对挑战，“1984年到1993年是联想的创业阶段，1994年到2003年是联想的成长阶段，而从2004年开始，联想进入成熟期，进入战略管理的自主阶段”。寻找战略路线图。中国还从未有过真正意义上的“巨型企业”，虽早已习惯海外各领域的霸主们将企业大旗插遍全球。如今，本土公司的跨国扩张雄心终于喷发，但联想等先行者们却注意到，在“巨人”的世界里，有自己的生存法则。
从联想董事长杨元庆到联想中国业务第三代掌门刘军，都已深切意识到，高超的战略管理能力，才是“巨型企业”驰骋全球市场的法宝，它决定着整个公司资源的分配，并最终决定整个企业“航海方向路线图”的描绘。
刘军给记者指出了战略管理的基本定义：能够高瞻远瞩地去控制、指导企业的发展方向，使企业能够持续发展。其实，怎么做到高瞻远瞩，现在联想自己也不敢去授业解惑。4年多前，在战略管理能力的“学步期”，杨元庆、刘军乃至联想“大家长”柳传志，都“高瞻远瞩”地试图让联想在国内走多元化道路，结果是付出了高昂的学费。
但学费迟早要交，否则只能与雄心告别。联想方面相信，中国企业二十年来已经形成一套独特的成功管理的文化与模式，而这种模式有实力与西方的管理文化实现对接。
“对国内企业而言，过去就像种子落在了一片天然适宜生长的土地里，发展速度很快，早些年普遍是‘机会驱动的无序发展’”。刘军总结说：“随着市场的成熟和企业的壮大，优秀企业必然要向‘管理驱动的有序发展’转变。联想遇到的是一个战略问题，这个挑战，海尔、TCL、华为等企业同样也遇到了，而且会有越来越多的国内企业将要面对。战略管理是解决这个问题的关键要素，它决定企业是否能持续优秀，从而成为一个卓越的企业。”