从这里看得出来：宝马能有今天的发展，就是他们定好目标并达到了共同目标。
2004年中国最有价值品牌前十名，第一个就是海尔。它的“品牌价值”人民币612亿3千7百万元。
这个品牌价值是用三个东西计算的。第一个是年度收入，第两个是年度利润，第三个是所支付的广告费用。因为品牌是不断地打造出来的，和所有的促销活动支出有关系。
所以，为品牌经营所支付的代价，我们统统都可以拿出来并算。因此海尔换算出来的结果是612亿人民币左右，第一名。这就是目标的价值。
“我的最终目标是使海尔成为一个真正的世界品牌。”这句话是海尔总裁张敏说的。
在海尔人的心中，目标为王。凡阻碍达到目标的都不做，凡有利于目标实现的都可尝试，大到形而上的观念，小到形而下的股权。
目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。
从组织目标到经营单位目标，再到部门目标、最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。
这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个老总的总目标才有完成的希望。
“现在的问题是：我们公司的目标有没有量化到每一年、季、月、周或每一个过程里？”这句话也是张敏`先生讲的。
张敏`能把海尔发展到今天这个地步，是非常不容易的。他还说过一句话：“目标要量化在每一年、每一季、每一月、每一周或每个过程里。”因为海尔公司有一句话叫做OEC（OverallEverydayiscontrolling），即每一天都要全面的控制，每一天都要全面的检查，每一天都要全面的清理一一所以他们叫做日清计划。
这句话的意思就说明了：目标不是写在纸上、挂在墙上的。目标要落实在行动中，没有目标，那是我们没有危机；如果危机有了，目标该怎么去操作呢？需要我们一步步地去把它完成。
目标清晰是团队工作成就最大化的保障。
除了出色的总裁和高级管理队伍以及才华过人的雇员、灵活高效的组织机构外，微软一直拥有高度有效和一致的竞争策略和组织目标。
微软向来强调以产品为中心来组织管理公司，超越经营职能，大胆实行组织创新，极力在公司内部和应聘者中挖掘同自己一样富有创新和合作精神的人才并委以重任。
在微软，研究院和产品部门的区别就在于“对技术的激情”与“对于对客户有用的技术的激情”，但微软研究院里，也几乎没有十年之内还不能做成产品的技术。
微软研究院的高层人员谈到：“在微软研究院里，我能想到的只有五六个人的工作成果，是要十年之外才看得到的。但我在研究院的时候，并没有感觉到这是很大的束缚。相对来说，如果你在完全没有限制的情况下做研究，往往真的会做出许多没有用的东西来，或者有用的东西也不少，但没用的会更多。所以我觉得还是有这样一个框架会比较好。公司虽然有足够的资金支持研究工作，但这并不是说，我们会纯粹为了学术而做一些发表论文的工作。应该说，大家来微软研究院的理由，是如果他们做出了成果，这个成果可以为上百万、主千万乃至上亿的人使用，至少这是为什么我当初来微软的理由之一。”
目标是在一定时期内（一般为一年）组织活动的期望成果，是组织使命在一定时期内的具体化。是衡量组织活动有效性的标准。
由于组织活动个体活动的有机叠加，因此只有各个员工，各个部门的工作对组织活动作出期望的贡献，组织目标才可能实现。所以，如何使全体员工、各个部门积极主动、想方设法为组织的总目标努力工作是管理活动有效性的关键。
惠普公司创始人戴维·帕卡德在《惠普之道》中说过：没有任何管理原则比目标管理原则对惠普的成功有如此大的贡献……
将总体目标叙述得清清楚楚，并且征得大家的同意支持，在达成目标的过程中，员工在权限范围内，有自行决定最佳做事方法的弹性。这是分权管理的哲学，自由老总的精髓。
设定目标本身就是一件充满挑战的工作。关于这个问题，目标设定法涉及的明晰、可评测、可实现、与工作相关和时间，仅仅是制定目标的几个最基本的原则。设定目标时还需要掌握以下几个要点：
首先，目标要具有关联性。任何组织、团队和个人的目标，都不能孤立于公司总体目标之外，在一个老总内部，每一个目标都要具备上下关联性，从而为老总的整体目标服务。
其次，目标要具备阶段性。一个终期目标需要由几个阶段性目标组成。这就好像驾驶飞机，需要把每一次长距离飞行任务，分解成几个航程，在每一个航程预定的结束时间，检查飞机的位置、状态和航向。通过这种方式，可以及时发现问题，进而解决问题。
再次，不能只设定结果目标，还要设定过程目标。我们乘坐民航客机，都希望不仅准时抵达，而且不能有剧烈颠簸，不能陡升陡降，还要有好的空乘服务和机上饮食。在这里，准时抵达是结果目标，避免颠簸等就是过程目标。对老总来说，这就意味着不能为了结果目标如财务指标，放弃对过程目标的管理，这些过程目标包括客户满意度，团队合作效率，创新，遵守公司政策等等。
结果与过程并重，人与事并重，分享与共识是实践目标管理的重要精神。
5、第四步是定任务
作为老总，老总有了目标，接下来就是分解目标，就是将目标细分给每一个员工。作为员工，接受了任务，就意味着作出了承诺。许多员工完成不了自己的承诺，他们有一个最大的问题就是找借口。
“保证完成任务”，是执行力的表现，它体现了老总员工对自己的职责和使命的态度。保证完成任务是一种决定个人乃至老总命运的执行力，它在任何时候都让你充满朝气、干劲。在竞争趋于白热化的商业社会中，你的老总若缺少这种执行能力的人，那么，你的事业就不可能获取成功。
保证完成任务体现的是一种执行的热情，一种敢于回答没有任何困难的勇气，一种克服困难达成任务的信念和决心。老总需要的正是具备这种精神的人；他们从不拖延、抱怨，从不寻找借口，而是想尽一切办法、克服一切困难，将任务执行到底。
路易斯·郭士纳说：“一支部队，一名士兵，要完成上级交给的任务就必须具有强大的执行力。执行才是促成一个战略获得成功的真正关键因素，完成任务，正确地完成任务，以及比下一个人更好地完成任务，要比梦想一个新的远景规划重要得多”。
IBM从来就没有轻视过执行的力量，因为他们一直在追求执行并且最优异地执行。但是，IBM20世纪末的大衰退似乎说明了什么，IBM引以自豪的优异的老总文化已经改变了味道。取而代之的是自以为是、各自为政、官僚主义、市场冲击力锐减、研发周期缓慢、老总运作成本昂贵、大锅饭等等？
在这样的过程中，IBM逐渐跟不上技术变革的脚步，也渐渐适应不了日趋激烈的市场竞争。
此时，郭士纳临危受命，在IBM一片内忧外困中通过强化“执行”——尤其是“快速执行”而挽救了IBM，并且给IBM的老总文化重新注入了新鲜的元素。无疑，这是IBM的一次重生。
有效地执行，必须按照公司的计划进度进行。有效执行的目的为了更加高效地让公司快速发展，特别在新世纪的今天，商业环境的节奏，正在以令人炫目的速率快速运转着。公司的竞争主要体现在执行力上，如果公司没有执行力就没有竞争力。
在老总中，最重要的是执行，而不是找借口。任何一个老总都必须给员工灌输这样的思想，就是让他们知道，借口没有任何的正当性，恰恰相反，借口应当被视为执行的天敌。
做一个不找借口地执行、保证完成任务的优秀员工才是最重要的。借口是敷衍别人、原谅自己的“挡箭牌”，是一副掩饰弱点、推卸责任的“万能器”。
借口是拖延的温床。而拖延是一种相当累人的折磨，随着任务完成期限的迫近，工作的压力反而与日俱增，这会让人觉得更加疲倦不堪。拖延的背后是人的惰性在作怪，而借口是对惰性的纵容。
在工作中，不要把过多的时间花费在寻找借口上。有了风险我们去化解，出了问题我们去整改，没有风险我们积极去防范，没有市场我们努力去开拓，总之，我们要想尽办法去完成一项任务，而不是为没有完成工作任务去找借口。
缪拉是法兰西第一帝国之二十六元帅，他跟随拿破仑参加了无数的战役，在战场上他英勇无比。
拿破仑这样称赞他：“在战场上他指挥的20个人抵过一个团的人”。然而，在曼图亚的战斗中，奥军从要塞出击，他奉命率领一支弱小分队向奥军冲锋。他害怕了，借口自己负了伤，不肯执行命令，于是立即失了宠，不再担任拿破仑的副官。直到29岁时升为准将，调至内伊将军手下任骑兵旅旅长，率部参加了1797年3月的塔格里曼特之战，并荣立功勋才开始好转。在后来的一系列战役中他越战越勇，获得一系列巨大的成功。
这个世界总是这样，强者越强，弱者越弱。其实如果你细心就会发现，强者强的道理其实就是一步一步驱逐每一个借口的过程；而弱者，却是一个又一个的借口，不断把他掩埋、挤压，最后只得落到一个狭小的空间里，勉强地依靠东拼西凑的借口聊以自慰。
在完成任务的过程中，我们每一个人都应当贯彻这种“没有借口”的思想。多花时间去寻找问题，去不折不扣地整改落实，调整心态，多做实事，相信总可以完美地执行任务，完美地开拓市场。
6、第五步是定责任
什么是责任心？
从老总员工的责任心角度来阐释这个名词，应该是员工由心底发出的一种自觉自愿的心态，转化到行动上就是老总的事儿我有责任去管，有义务去做，不做违背老总规章制度的行为。我们讲员工应有责任心，从狭义来讲，是一种精神、态度；从广义来讲，是老总文化在员工行为上的直接体现。
责任心的大小与官位有关吗？
可能有90%的人会选择是的答案。责任心的大小与个人的品质有关吗？仍会有90%的人选择，但会是否定的答案。
有些时候，我们的老板，我们的老总会认为员工没有责任心，可换位思考，当我们的员工每天被不停的宣贯麻木了头脑，僵化了行动的时候，我们的老板被巨大的指标和外部环境压得喘不过气来的时候，两者的认识会在一条水平线上吗？
员工的责任心，就是老总的防火墙。其实许多老总巨人轰然崩塌与员工的责任心缺失有关。而员工的责任心缺失，又与老总经营员工责任心的能力有关。
吉林市中百商厦发生特大火灾，造成54人死亡、70余人受伤，经济损失难以估量，对社会的负面影响更是难以用数字来形容。而导致这场特大火灾的直接和间接原因是什么呢？
事后查明原因有三：
一是火灾是由中百商厦雇员于洪新在仓库吸烟所引发；二是在此之前，中百商厦未能及时整改火灾隐患，消防安全措施也没有得到落实；三是火灾发生当天，值班人员又擅自离岗，致使民众未能及时疏散，最终酿成了悲剧。而这三方面无一不涉及到员工责任心问题。
先听听吸烟致火的于洪新事后的忏悔：
“我不小心把烟头丢在仓库里，没有踩灭，造成了这样的后果，我深感后悔。我后悔自己的防火意识太差，就这么一个小烟头，惹了这么大的祸。如果世界上有后悔药，就是用我的命去换，也值得。”
第二方面原因——没有及时整改火灾隐患。这时许多人常认为：“着什么急，不见得这两天就出事”，如果往另外一面想：万一出事呢？想想出事的后果，想必就会立即整顿；第三方面原因——值班人员擅自离岗。干什么去了？显然他认为：“不可能离开一会儿就出事吧！”
这一探究，这起特大火灾事故与吉林市中百商厦的员工责任心缺失严重密切相关。换句话说，吉林中百商厦对员工的责任心经营管理不善。
俗话说：润物细无声。需要责任心的地方，并不一定都马上涉及老总的生存，反而往往是那些看似无大碍的小节之处。而这些小节的积累，往往就注定了老总的命运。
人们还经常见到这样的员工——电话铃声持续地响起，他（她）仍慢条斯里地处理自己的事，根本充耳不闻。
我们也见过这样接待投诉的员工：一屋子人在聊天，投诉的电话铃声此起彼伏，可就是不接听。
问之，则曰：“还没到上班时间。”其实，离上班时间仅差一两分钟，就看着表不接。我也曾听到过有些客户服务部门的员工讲述自己部门的秘密：“五点下班得赶紧跑，不然慢了，遇到顾客投诉就麻烦了——耽误回家。即使有电话也不要轻易接，接了就很可能成了烫手的山芋。”