世界500强精英团队的许多富有创意、能为企业带来巨大经济效益的“金点子”，其实都是全体成员共同开发出来的。因此，建立一种信息交流系统，并且维护它的发展，是一个团队创新力发展的首要条件。
灵活自由研究
微软研究院的雷斯特兴奋地说：“我们有着独一无二的研究环境！在这里的研究人员可以灵活、自由地从事自己所热爱的研究。”竞争是如此的残酷，以至于很多公司开始大笔削减他们在研究方面的预算，只保留那些很快就能够见效的短期研究项目。而微软公司不但继续支持在研究院进行的基础研究，而且还加大了对其的投资力度。这一切使得在研究院工作的一大群天才们对公司的承诺信心大增。也正因为这一具有长远眼光的战略，已经有众多的创新技术从微软研究院转移到产品部门，融进微软的产品中。换句话说，这笔投资也是微软在全球展开新一轮技术攻势的资本。雷斯特对此深有感触：“虽然我们的研究课题很多是长期的和基础性的，但是在3年、5年也许稍长的时间后它们都将是重磅炸弹！”
有人曾把微软研究院与施乐著名的帕克（PARC）研究中心相比，帕克以它大量的具有划时代意义的成果而名垂青史，如图形用户界面、激光打印机和以太网等，但它却一直缺乏把成果转化为产品进而取得效益的有效手段。
微软研究院不同，雷斯特说：“对于我们来说，最重要的就是如何将我们的研究成果造福亿万大众，从而影响计算机科学研究的大局。我们希望我们的研究成果应该能够帮助微软在未来的竞争中取得优势地位。”因此他积极鼓励研究队伍和产品部门紧密合作。如今研究院的众多成果在产品中已经有了相当的应用。
很多人可能认为待遇是创新型员工最大的需求。当然，良好的待遇是重要的，但对于一个研究员来说，更重要的是能够有足够的资源来专门从事研究，能够得到学术界的认可，并能有机会将技术转化为成功的产品。
微软有丰富的研究资源。用公司的雄厚资本，让每一个研究员没有后顾之忧，能够全心全意地做研究。这种资源是多元性的，不但包括计算机、软件、仪器、实验室等硬件，还包括足够的经费。微软深知研究员更希望全神贯注地做他热爱的研究，而不必做他不热衷也不专长的工作，所以，微软研究院雇用了多名技术支持人员、行政助理、图书管理员、数据搜索员等来支持研究员的工作。
微软有独立的研究队伍。微软的研究队伍除了有数名研究员之外，还有多名副研究员（类似博士后）、实习生、开发人员和访问学者。这样一个多元的队伍能够很快地做出成果。
研究成果受到学术界的认可。有了开放的环境，创新型员工不必担心因公司把他们的重大发明变为公司机密而丧失了与国外学者的交流或被认可（获得论文奖）的机会。
创新力激励
激发进取心。世界500强精英团队排斥任何形式的自卑和软弱，否则，它们也不会在激烈的市场竞争中立足。正如西点军校里的那句经典“没有借口”一样，500强企业中，“没有不可完成的任务”。这是企业追求进取的最有力保障，它强调的是每一位团队成员都必须对自己的职业行为准则奉行不渝并坚决执行，在积极进取中提高创新力。500强企业大多实行的是“以岗定薪”的岗位工资激励薪酬制度，根据工作性质的不同和创新能力发挥程度，会有不同的收入待遇，一般情况与同行业相比，500强企业的收入对创新能力发挥是有吸引力的。企业提高创新力需要强心剂，员工工作上要想取得突破需要一种全新的工作理念，从而走向自己职业生涯的巅峰。这一切，都能从500强团队所奉行的积极进取、接受挑战的制度中获得。
感情激励。现代管理理论认为现代企业的员工不仅仅是所谓的用金钱可以收买和刺激的“经济人”，更是需要交往和尊重的“社会人”。凝聚一个民族的是民族感情，同样，凝聚一个团队的是团队感情，团队感情是增强团队创新力的需要。TCL倡导人性化的管理，一直努力为员工的发展倾注爱的营养，把为员工解决实际问题作为重要的工作来抓，使员工工作起来没有后顾之忧。正如美国女企业家玫琳·凯说的：“P”，和“L”不仅仅代表利润（Profit）和亏损（Loss），还表示人（People）和爱（Love）。员工没有后顾之忧才能安心工作，企业只有向员工播下爱的种子，才能收获到创新力的丰盛果实。
在TCL假如有外地员工要到其TV事业部设在深圳的办公地点面试的话，公司会提供免费的食宿。针对本公司外地员工多的实际情况，TCL为了方便员工生活，由公司出面为外地员工安排住宿，附有员工图书馆、音乐酒吧，并提供优质宿舍管理服务。，对员工的关怀是无微不至的。在公司的员工食堂，技艺高超的厨师们为每日三餐准备了多种南北风味的美味佳肴。此外，公司还帮助员工代办用工手续，代办户口调动手续，代交保险、代办暂住证、边防证，对于中高级人才，还可以享有集团补充养老保险。
展现自我激励。众所周知马斯洛将人的需要分为生理的需要、安全的需要、归属的需要、受人尊重的需要以及自我实现的需要。其中自我实现是最高层次的需要，其产生的工作动力远比工资、福利等外在激励要深刻和持久。有基于此，TCL对员工更多地倾注于如何为他们提供展现自己的舞台。
20多年来，TCL集团创造的一个奇迹，就是它的高级管理人才几乎没有一个“跳槽”的，反而是微软、东芝、LG、郁金香等国际大公司的高层管理人员纷纷“跳槽”TCL，像吴士宏、高健、吕忠丽等加盟TCL。毫无疑问，吸引他们的是施展创新力才华和实现自我价值的环境。而绝不是金钱和福利。
参与决策激励。TCL在长期的经营过程中认识到，一个企业要取得经营的成功，除了领导层的正确决策外，更需要全体员工的充分参与，因为TCL深知．处在生产与经营第一线的员工更容易发现生产经营中的问题，也就更有可能提出解决实际问题的方法。为此，TCL制定了鼓励员工参与的制度，根据员工提出的建议、做出贡献的大小，给予应有的奖励。
曾经一个学工业设计的大学生，2001年夏天毕业，进入TCL移动通讯有限公司，还在实习期间，画了一款手机外观设计图，受到公司的重视，当即获得一万元的奖励。如今这款型号为3188的手机已经大批量供应市场。这个小青年的故事，体现了TcL鼓励员工充分参与的环境。
员工参与决策的好形式是听证会对于听证会的作用和效果，韦尔奇曾经有过这样的感慨：“我们将会因此拥有一个永续经营的公司。在这个公司中，任何的流言飞语、夸张而含混的宣言，以及官僚体制都将会被鄙视与杜绝，唯一必然存在的是公平与正义。我们并不打算从指南手册中，去仿效其他的文化来经营这家公司。我们只要拥有听证会就够了。”没有人会怀疑韦尔奇的感慨，因为事实的确如此，通用公司的团队创新力和战斗力铸造了通用今天的辉煌，而这在很大程度上与其内部的民主和公正是分不开的。
“授权”激励。一个团队如果想要实施创新策略，团队成员的全力支持与参与是必不可少的。美国DLJ公司总裁卡斯尔指出，一个团队的座右铭应该是：“一个选择得当、训练有素和得到支持的人，特别是有着奉献精神的人，充满着无限的创造力。”团队必须鼓励每一个成员都来参与。而要实现这个目标，就应以团队为中心进行充分授权。
DU公司是华尔街上的优秀先锋，而99年那场史无前例的金融危机则因DU公司内部机制的不完善，曾经一度将DU公司推入了沼泽之中。正如卡斯尔所说：“当公司的复杂性和可变性增长的时候，我们没有建立起必要的管理制度来对待创造力、个人自由发展和专业人员的创新所带来的新问题。”DU公司既然知道了问题的症结在哪儿，于是立即采取措施，开始重视每一个员工的创造力，并且充分发挥授权制胜的威力，想尽一切办法来激发员工的潜力和积极性，发挥组织的创新力，与大家一起共渡难关。
授权对于增强团队创新力的作用，还可以从授权对于培养团队成员整体搭配方面的作用中有所体现。作为团队领导者而言，只有授权才可以让团队成员在实践中锻炼整体搭配能力和自我调节能力，从而使团队凝聚出高于个人力量的团队智慧，随时都能打造出让人不可思议的团队表现和团队绩效来。
依据马斯洛的需要层次理论，可以将团队成员在团队中的期望按激励因素分为：物质激励、评价激励、群体激励、观念激励、自我实现激励。总体说来，就是物质激励和精神激励。实际上，一般情况下，团队成员既需要物质奖励，也需要精神激励，二者缺一不可。否则，顾此失彼，或者干脆都不予重视，最终丧失的只能是团队的创新力和战斗力。因此，不管以什么因素为核心考虑激励方式，都应该精神激励与物质奖励双管齐下，真正赢得团队成员的创新力和战斗力。
问答题：什么是创新型团队？
创新型团队和创新型组织的关系？