国内外很多企业的成功很大程度上得益于其强大核心创新力的运用。比如日本的本田公司以发动机作为自己核心技术基础，并将这种技术发展到动力机车、摩托车、轿车、割草机等产品；日本佳能公司则以光学、图像处理和微处理器技术为基础发展了复印机、激光打印机、摄像机、图像扫描仪等产品。相反，那些不以自己核心创新力为基础在本行业之外搞多元化经营的企业，或者在多元化经营的同时失去或没有建立起自身核心创新力的企业，注定是不会成功的。
对企业来说，有比较优势并不意味着具有竞争力，关键是能否把各种优势加以系统整合区别于竞争对手，建立自己的核心创新力。面对日趋无国界的市场，企业的优势不仅要同国内竞争对手相比，还必须与国际上的竞争对手相比。因为真正的核心创新力应是世界领先的。
核心创新力虽然不像有形资产那样逐渐耗损，但会随时间的推移而失去价值。暂时较大的领先并不意味着企业可以高枕无忧，要想保持并不断扩大核心创新力的领先优势必须对核心创新力给予持续不断的投入和创新。否则核心创新力就会被模仿和赶超，不仅“核心”的地位将不保，恐怕连“竞争力”都将失去，且企业失去的不只是具体的产品市场，而是企业发展的能力，是企业的未来。
系统整合资源必须把核心创新力的建立和培育作为企业发展战略的重要组成部分。
系统整合资源必须在竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己比较优势并构建支撑这种优势的潜在核心能力，把核心创新力孕育在公司的良好治理结构中。
系统整合资源必须明确核心创新力的定义。集中资源从事某一种领域的专业化经营，逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等方面与同行的差异。
系统整合资源必须在资源配置上给予充分保障和优先考虑，并舍得投入。
系统整合资源必须持续不断地创新，保持和增强核心创新力。技术创新是增强核心创新力的关键。
系统整合资源必须通过创建创新型组织，提高企业核心创新力，并使企业不断突破自我、保持持续的创造未来的能力。
学习力是关键
组织学习力指组织作为整体从外界摄取知识信息、内部重组知识结构、不断更新自我的良性循环的能力。组织学习力是由个体学习力所决定的，但并不是个体学习力的简单叠加，而是对个体学习力的有机整合。影响组织学习力的因素包括把学习看做是个体的事，注重对有能力的成员的发挥使用而忽视对团队学习潜力的挖掘培养等等。
人类已经跨入知识经济时代，知识的增长和更新非常迅猛，每个人都必须随时接受最新的教育，必须持续不断地增强学习的能力，终身教育的理念也因此而形成。随着经济全球化趋势的加剧，竞争的范围和压力也越来越大，无论是国家与国家的竞争，还是企业与企业的竞争，科学技术成了竞争的核心要素，而科技创新需要有强大的学习能力作支撑。因此，竞争的实质就体现为学习力的竞争。学习催化人的全面发展，从而提高个体的竞争力。就团队而言，学习强化了团队的各种要素和功能，是对团队要素的优化组合，并因而提高团队整体竞争力。
以企业的生存和竞争来说，在科学技术进步的大背景下，知识信息在创造财富中的作用日益显著，无论是企业间竞争，还是人才的争夺，实质都是人才之间的竞争。而无论是从知识参与生产的程度还是人才竞争的激烈程度来看，不断学习已成为工作的必需。如果一个企业学习力不强，创新力就会逐渐下降，产品与经营理念就会逐渐老化，已有的市场就会逐渐失去，产值与利润会逐渐下降，企业就会逐渐衰落。反之，一个企业有很强的学习力，就会逐渐创造崭新的产品，就会逐渐扩展市场，拥有市场，赢得利润，企业就会由弱变强。一句话，学习力是企业生命力之根。当今企业，不论采用什么管理模式，根本一条是要注意激发三个层面的学习力，一是个人的学习力，二是团队的学习力，三是组织的学习力。
我们所处的社会，一方面是新知识不断涌现，另一方面知识折旧加快，贬值加速。我们所面临的竞争，很大程度上是知识的竞争。知识竞争强调创新，创新的根源在于学习，可以说创新的竞争就是学习的竞争。现代社会，全面提升学习效率的惟一途径就是加快学习的速度。学习的竞争即是学习速度的竞争。创新型组织理论强调学习的速度小于变化就等于死亡，意思是面对迅速变化的时代，要想抓住变化带来的机遇，享受变化带来的快乐，应对变化带来的风险，就必须快速学习。正如英特尔的总裁格鲁夫所说，当今世界惟一不变的是变化，惟一持久的竞争优势是比竞争对手学得更快。所以，学习速度大于、等于变化速度就意味着进步、意味着发展，而如果学习速度小于变化速度，企业内部的变化速度小于外部变革速度的时候，必定失败。学习力不足是造成人的观念滞后以致组织守旧、被淘汰的根本原因。因此不学习，就死亡。
全球竞争愈演愈烈，过去是大鱼吃小鱼，现在是快鱼吃慢鱼。中国企业要想拥有竞争的优势和领先的力量，在竞争中赢得一席之地，只有不断地学习，不仅要“勤学”，还要“善学”，更重要的是将学习的成果表现为创新成就，这样才能获得对事业发展的预测和前瞻性，创造或建立过去所不具备的发展能力，也才能应对时代挑战。
创新才有竞争力
作为一名创新型员工，你务必要突出自身的创造力，打破思维的条条框框，学会“绕圈子”走路。
创新性思维是现代职场中最具竞争力的思维。在一定意义上，创新与成功是一致的，要成功必须创新。
在现代职场中，一些新人对工作重守不重攻，一切因循守旧，缺少创新精神。他们认为创新是老板的事，与己无关，自己只要做好份内的工作，对得起那份薪水就可以了。
千万不要这么想，要知道，上帝是公平的，谁也不比谁强，谁也不比谁差。你拥有的，别人同样也拥有。要想突围而出，高人一筹，“创新”是你最大的成功砝码。
纵观事业上取得成功的创新型员工，他们一般都不会从常规的角度考虑问题，而是站在创新的角度分析、解决问题。对于勇于创新的创新型员工，老板们常常是爱如掌上明珠。因为当今市场日新月异，竞争激烈，公司创新型员工创新力的高低，决定着一个公司创新力的高低，而公司创新力的水平，很大程度上决定着公司的竞争力。
两家欧洲公司同时派出推销员，去非洲推销皮鞋。由于天气炎热，非洲人向来都赤着脚。一家公司的推销员看到此景大为失望，即刻打道回府。而另一家公司的推销员却惊喜万分，给公司发去电信：“这些人都没有鞋穿，一定大有市场！”然后他想方设法，引导非洲人购买皮鞋，为公司开辟了巨大的非洲市场。
同样是非洲市场，同样面对赤脚的非洲人，一个以因循守旧，不战自败；一个却因敢于创新，大获全胜，这就是创新与守旧的天壤之别。
总之，这是个以新求胜，以新求发展的世界，作为一名新人，你务必要打破思维的条条框框，突出自身创造力，学会“绕圈子”走路。当你尝试用不同的角度看事物时，创新的智慧会让你得出独到的见解，这将有助于你征服老板的心。
领先才有竞争力
只有更好，没有最好。不要满足，争做第一。第二名和最后一名没有区别，因为他们都是跟风。真正推动团队取得质的飞跃的是第一名。做最好的，你才能得到所有人的认同。也许不会有完美，但人类正是在精益求精的过程中增加了力量。进步的同时我们看到了新的标准。我们正是这样不断进步，臻于完美。
作为一家具有创新精神的公司，IBM公司的发展轨迹是不同寻常的。公司的研究与开发费用常常多达年收入的10%，其中，1990年达到66亿美元。公司在全球许多地方设有研究实验室和机构，其中苏黎世实验室的2位研究人员因发明了扫描隧道穿透显微镜而获得1986年诺贝尔奖。IBM公司将持续创新视为维持其领先地位的关键战略，而且认为其规模之大以及创新方面巨大的资源投入构成了竞争优势的源泉。1982年，IBM公司被汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼确认为美国管理最好的公司之一，主要因素在于公司能够创新并在新产品打入市场方面具有优势。
奥林匹克竞赛之所以崇高，是因为它体现了一种超载精神。著名的思想家、演讲家鲁迪·康维尔曾说过：不要总说别人对你的期望值比你对自己的期望值高。如果哪个人在你所做的工作中找到不足，那么你就不是完美的，你也不需要去找一些理由。承认这并不是你的最佳程度，千万不要为自己辩解。当我们可以选择完美时，却为何偏偏选择平庸呢？ 对于“追求完美的工作表现”的人来说，他们的才华、激情和价值取向是一致的，而且他们时常有一种强烈的个人成就感。他们内心存在一个指南针，他们永远在追寻自己的目标。技术领先者创新的目的是为了提升企业的核心创新力。技术创新的形式可以是多种多样的，有的企业为了鼓励创新，允许自己的创新型员工在一定限度的时间内离开本岗位工作，从事自己感兴趣的创新活动，并且可以利用企业的现有条件，如资金、设备等。
目标：可持续创新
不断追求完美才能可持续创新力。追求完美不是指纯粹地追求工作业绩；也不是一种生活状态，而是一种精神。在追求完美的团队中，每一位员工可以将自己的特长发挥出来，应用到他孜孜追求的事业上，而工作环境恰恰也适合他的个性和价值观念。因此，员工就会对团队产生依赖感，从而凝聚于团队之中。
IBM希望所有的职员对任何事情都以追求完美的观念去对待。无论是产品质蚤，还是服务品质，永远都要追求完美。老托马斯·沃森经常告诫自己的员工“在工作中追求完美，就算没有做到也会比按照一般的标准做到了好得多”。他将追求完美当成IBM企业文化中十分重要的一部分向员工们广为传播。
小托马斯．沃森对于这一行为准则也十分赞同，他说：“这个信念能够如变魔术一般引起人们对尽善尽美的狂热追求，当然，一个求全责备的完美主义者，几乎不可能成为一个让人感到舒服的人；一个要求人们达到完美的环境，也不会是一个舒适安逸的‘乐居’。但是，
追求完美的工作表现，一直是我们不断发展进步的一种驱动力。”其实更重要的是，在这个过程中，一个企业的内部会形成一个健康的氛围，它必定是积极的、乐观的、充满热情的，这才是追求完美为企业和员工带来的最重要的东西。创新力在这样的组织中进发，是不存在任何异议的。
不可持续发展的危机意识会产生创新意识。进入新阶段同时也意味着要面临新的挑战。创业精神再次成为联想重点倡导的企业文化。不同的是，以前联想面临的是能否突出重围、能否生存下去的问题，而今天的联想面临的是企业发展和市场竞争所带来的各种新问题。因此联想现在提倡的创业精神必然要赋予更新的含义：危机意识和创新意识。
联想在业务增长的同时，也清醒地认识到来自联想内外两个方面的危机。单从外部环境来看，新世纪刚开始，伴随着美国股市的暴跌，包括宝洁、韩国大宇、摩托罗拉、思科等几乎所有的公司都开始在大规模裁员，世界经济面临着一场前所未有的风暴，一些新的经济增长趋势已临近尾声——在美国和欧洲，Pc已陷入市场饱和、利润降低、竞争空前残酷的境况。与之形成鲜明对比的是，PC在中国仍是规模巨大且还将迅速增长的产业，这就使得几乎所有的外国公司都把中国市场设定为自己取得增长的一块肥肉，因此，像联想这样的企业必将面对国内市场上前所未有的激烈竞争。
更令联想人担心的是，联想的绝大部分员工来到联想不过两三年的时间甚至更短，而这段时间正是联想发展最为迅速的时候。可是，随着市场局势的转变，这些在成功的喜悦中成长起来的员工是否能够融入新的企业文化。是否也能够居安思危，具备了危机到来之后的心理素质？这的确是联想现在所亟待解决的问题。所以，联想现在所倡导的“危机文化”不无理由。杨元庆不无担忧地说：“我们能坦然地面对裁员、减少开支、降低薪酬吗？盲目的乐观、看不清我们面临的压力和挑战，将成为来自我们自身的最大危机。”
杨元庆与英特尔公司的高级副总裁曾在中央电视台有一个对话。主持人称两个企业皆为成功的企业，杨元庆连忙打断：英特尔公司应该毫无疑问是一个成功的企业了，而联想只能算是到目前为止还比较成功的企业，因为联想还没有经历过太大的挫折和风浪的洗礼，成功的企业应该是九死一生后的成就。
可以说，联想如此强调危机感，正是力求在公司内部树立这样一种理念：来自外部的竞争压力要求联想必须加速巩固并扩大自身业已在中国市场取得的优势，要求联想在正在进行的和即将开展的业务当中不断创新、学习、成长、开拓，主动适应经营环境，去获取外部资源和支持，要求所有联想人凝聚在一起，不断开拓进取，以迎接各种突如其来的挑战和危机。
联想把应对新业务、新目标和新挑战，视为联想人的第二次创业。