合作是一种领导力。合作是一种整合力。合作是一种转化力。合作是一种协调力。有实力才有魅力。合作意味着力量。合作意味着领先。合作意味着扩展。合作意味着规模。合作意味着超速。当你成功地促进了人们进行合作时，你就具备了作为管理者的基本才能。
扮演一个公仆式的管理者
——合作是一种领导力
最终你们创造出超乎想像的业绩。如果你愿意，仍然可以保持公司的控制权，但应当以合作制的精神来扮演一个公仆式的管理者角色。
——《富甲美国——沃尔玛创始人自传》
合作人应具备吸引人才与留住人才的能力。企业要发展，人才是根本。合作是以人才为基础的全方位合作，通过是否善于合作，可以区分一个人是不是一个领袖人物。
领袖人物具有极强的号召力，能鼓舞并指挥他属下所有的人员获得更大的成就。
如果你是优秀的组织者与企业家，通过个人魅力，你可以把一个团体的看法统一起来，使他们以统一的看法行事。
“企业是由人组成的、由人运转、为人服务的系统”。就像一个人的脊梁柱，把脊梁柱抽去了，这个人也就倒了。人如是，企业亦如此，人才就如同企业的“脊梁柱”一样。
世界500强之一的法国圣戈班公司就是网罗人才、重用人才的典型。圣戈班集团的效益和环境吸引了很多年轻的工程师来发挥他们的聪明才智，这些工程师里许多人拥有物理学博士的学位，他们形成了集团内发明创造的重要动力。在研究与开发上，圣戈班集团广招贤才，并获得几个国家的研究中心支持和帮助，使其产品保持世界领先地位。总结圣戈班集团的成功秘诀正是：有容乃大。
没有容纳百川的胸怀，永远无法领略大浪滔天的壮景，一个不能包容人才的管理者自然也无法成为人生意义的“大”者。福特汽车公司的兴衰沉浮，最充分地反映了企业家忽视“有容乃大”的惨痛教训。
亨利·福特在美国曾经一度是个人奋斗者崇拜的偶像。一些大学生曾将他列为有史以来仅次于拿破仑和耶稣基督的第三号伟人。一个南美作家也说，在巴西人眼里，福特与克伦威尔、培根、哥伦布、巴斯德和摩西齐名。就是这样一个声名显赫的人物，最先也只不过是一名普通技工，从1889年开始，曾两度创办汽车公司，但均遭败绩。1903年他第三次创办汽车公司，聘请了一位管理专家詹姆斯·库兹恩斯出任经理。库兹恩斯通过深入细致的市场调查，提出了福特汽车要走大众化的道路，并且为福特公司设计了第一条汽车装配流水线，把劳动生产率提高了80倍。
可是福特荣获“汽车大王”的称号以后，他却被胜利冲昏了头脑，变得自以为是，独断专行，他排斥持不同意见者，听不得忠心耿耿的下属的逆耳忠言。当时福特认为T型车的市场是无止境的，主张把所有的利润全部迅速投入其生产。库兹恩斯则认为摊子铺得太大，将来很难收拾。
但福特这时早已听不进去了，库兹恩斯愤而辞职，他竟欣然接受了帮助自己驰骋商场多年的老战友的辞呈。他特意地宣称“要清扫掉挡道的老鼠”，先后清除一批为公司做出过重要贡献的关键人物，如有被称为“推销世界冠军”的霍金斯、被誉为“最伟大的汽车工程师”之一的威利斯、有“技术之魔”美称的詹姆、“机床专家”摩尔根、传送带组装的创始人克朗和艾天利、“生产专家”努森、“法律智囊”拉索，还有公司的司库兼副总裁克林根史密斯，等等。在1921年底的一天，就有30多名骨干从公司二级经理人员中被剔除。
“千军易得，一将难求。”福特却“一气呵成”地将公司内最优秀的生产、技术管理等方面的专家一一放走，有意加盟的人才也只好望而却步，另觅高枝了。福特汽车公司失去了它昔日的凝聚力和活力，在长达19年的时间里，它只面向市场生产一种车型，即福特钟爱的黑色T型车。到福特二世接手时，公司每月亏损达900多万美元，公司管理十分混乱，没有账册，没有结算制度，在工资单上甚至还出现已经死亡的职工的名字。福特汽车公司丧失了在美国汽车市场的管理权，在1928年通用汽车公司开始取代了福特公司的地位。假如福特能够一如既往地执行他重视人才、信赖人才的政策，那么通用汽车公司可能永远没有机会超越福特公司，而通用汽车公司的雪弗莱分厂就是在被福特赶走的努森的管理下重振雄风的。
奇怪的是，福特的这一毛病竟然“遗传”给了自己的儿子福特二世，父子俩走过的路出奇的相似。福特二世上台后，不惜重金引进人才，并且把原通用汽车公司副总裁欧内斯特·布里奇高价挖了过来。而布里奇投桃报李，带来了通用汽车公司的几名高级管理人员，如威廉·格塞特、路易斯·克鲁索、哈罗德·杨格伦。这些人对公司进行的系列改革使公司重新焕发了生机，利润连年上升，并推出一种“野马”轿车，创下福特新车首年销售量的最高记录。艾柯卡在这时也“浮出水面”，表现出了卓越的管理才华。
事情这么发展下去，或许福特公司的辉煌还可再现，然而福特二世的“遗传病”又发了，他忌贤妒能，刚愎自用，致使布里奇等人离开了公司，后来他又突然地解雇艾柯卡等3位经理。艾柯卡后来到了面临倒闭的克莱斯勒汽车公司，使克莱斯勒重新焕发了生机，并且后来销售额也走在了福特前面。而福特公司人心浮动，人才外流，眼看大势已去，福特二世辞掉了公司董事长的职务，福特家族对福特公司长达77年的统治宣告结束。
一部福特公司的发展历史，就是一部得人才者兴、失人才者败的活教材。
任人唯贤，尊重人才，重视人才，是任何一个现代成功企业合作的前提。作为一个优秀的管理者最可贵的是要容纳各方面的人才：策划人才、宣传人才、组织人才、技术人才、营销人才、公关人才、管理人才，等等。只有充分调动各种人才的创造力，才会使事业如虎添翼，不断创新。
对员工要像对待花园中的花草树木
——合作是一种整合力
松下公司的核心竞争力是质量与价格的整合能力。
——摘自《企业购并与核心竞争力》
对员工要像对待花园中的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭配，必要时还细心除去园内的杂草以利于他们的成长。
——摘自《萨姆·沃尔顿——沃尔玛零售王国创始人》
企业合作人应当具有一定的组织能力，调动大家的积极性，增强凝聚力，合作人应当促使企业内部形成一种积极向上的企业文化，避免企业家高高在上，与员工形成对立面。整合能力包括对内整合和对外整合。内部整合有与合作人之间的整合以及与企业员工的整合；对外整合则包括同行之间的整合以及与客户、有关政府部门等的整合。
在坚持“同舟共济”这一企业价值观的前提下，在合作的过程中，合作双方的员工难免要发生摩擦和争执，甚至面红耳赤的相互攻击，但在同舟共济和公司纲领的指导下，思想最终还是会统一起来。所以合作是一种整合。
资源整合和核心竞争力这两大战略相互为用。
资源整合是企业扬长避短、择优出走的战略；核心竞争力是企业集中优势兵力，重点突破的战略。二者都强调了选择优势产品（产业）推动企业发展，以便在激烈的市场竞争中占据优势地位。二者都涉及了对企业资源的调整，以取舍企业自身的各类资源。
资源整合以形成企业的核心竞争力为最优结果；企业的核心竞争力一个资源整合形成的是行动方式。
松下的企业文化建设把企业内整合合作作为育人的根本任务；努力在员工中树立“自己是本岗位最高的责任者和专家”的意识。“做一流的国际同行业人”已经成为每个员工奋斗的目标。
员工们一上班就以自己是本岗位的最高责任者要求自己，全身心投入工作，严格要求每道工序“不给别人添麻烦”、“下道工序是我的用户”、“一切工作质量优先”也已经成为大家的座右铭。
为了增强员工的整合意识，北京松下在全体员工中加强了团队意识的培训。经过培训后；员工的头脑中逐渐形成了一套市场经济的“船论’。他们把公司比喻成航行在市场经济大海里的船，随时都有遭遇风暴的可能；每个员工都是水手，因而只有团结一致、相互协作，发挥大家的才能，才能够使公司这艘大船乘风破浪，顺利前进。1996年下半年，国内彩色显像管大幅降价，平均每支降价20％，有的品种降幅达40％；全年利润的2／3是上半年创造的，按照下半年的趋势，即使超负荷运转利润也将降低50％，甚至亏损。在此情形下，北京松下彩色显像管有限公司号召全体员工找问题，查原因，调整产品结构；并实施了一系列重大措施，扭转了市场价格变动给企业造成的被动局面。现在，在全体员工的意识中已经逐步形成了团队合作的概念和团队运行机制，使得北京松下彩色显像管有限公司掌握了市场的主动权，在竞争中充满了生机和活力。
缺乏合作精神，往往是葬送企业的致命原因。
日本企业家松下幸之助说过：
“人才的组合正是人类微妙之处。如果是机器，一加一必定等于二。但是人的组合不一定，如果组合得当，一加一往往变成三或是五；反之，可以变成零，甚至得到负效果。”
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。在美国华尔街一家大型金融公司里，两位总经理彼得森和格拉克斯曼都是杰出的管理人才，但他们认为“一山难容二虎”，每个人的才能都用到如何对付对方身上。因此，他们得到的就不是智能的叠加，而是相互抵消，最终导致了公司的失败。
松下曾经有过3个优秀人才办砸工厂的案子。这三位无论学识、能力，均出类拔萃。他们合资创办了一家工厂，分别担任会长、社长和常务董事。人们都觉得3个高才拉一辆车，这家工厂必定前途无量。可是事与愿违，这家工厂竟然一路亏损，步步艰难，最后竟办不下去了。工厂上属集团总部获悉此情，立即研究出对策，减少人员和资金。有人不理解，说工厂已经这么困难了，怎么还撤人、撤资呢，这不如同釜底抽薪一般吗？没想到，留下来的两位通力合作，迅速扭转了局面，使工厂获得了相当高额的利润。而走的那位，也在新岗位上干得相当好。
从刀剑相对变为握手言和
——合作是一种转化力
转化：化竞争者为合作者、化不团结为团结。
波音作为航空行业的领先者，其运行的模式和规范极有可能演变成行业的标准，但波音公司在谨慎地研究了其他电子交易平台（包括通用、福特的汽车交易平台）的情况后，决定采用联盟策略，尽可能囊括其供应者、消费者，并在一定程度上将竞争者转为合作者。在该系统股份的分配上更清晰地说明这一点：包括波音本身在内的4家航空业巨头各占20％，5%的股份为电子商务公司的佼佼者E-commerce所得，其余15%的股份则留给了后来的加盟者。
这样的联盟不仅可以达到减低管理费用和加快交易速度的目的，而且可以通过与竞争者的优势互补来使该电子交易平台更加完善。比如可以将波音公司功能强大的SONIC（配件订购无库存控制）系统与新的交易平台进行整合，合作伙伴也将为贸易系统带来关键的技术，特别是CommerceOne的加盟更意味着传统企业与电子商务新秀的强强联合。这一决策更重要的意义在于，如果该交易平台运作成功的话，无疑将波音公司推上电子商务时代的行业管理者的地位，并有可能将后来者逐渐纳入该交易平台。正如此项工程的负责人Shrikhand所强调的那样：加入新的交易平台的成员代表将是世界范围内的航空业者。
为了形成整个行业的全赢局面，波音公司建立该交易平台的指导思想是要保证其开放和中立，而不仅仅成为某个合作伙伴完善采购程序和降低成本的工具。
保持中立和开放的意义在于，通过电子交易平台的整合，使每一笔交易都完全透明化，使供应者不得不为整个产品的成本和价值考虑。
事实上，如果交易平台以价格竞争的方式要求供应者明确他们的产品的话，那么毫无疑问将损害供求者之间的关系。
合作才能成大事。内求团结，这不仅是合作的重要方面，而且是向外发展的本钱。
与关联方建立良好的关系
——合作是一种协调力
协调能力效应是企业战略的重点。知识、设备、人员、技能、资金、关系等资源的合作共享会使各业务单位的成本降低，产生协同效益。对协同概念最通俗的解释就是“1＋1＞2”。
对绝大多数企业来说，其核心资源是有限的。因此，相对于企业的发展策略而言，总是存在着资源“缺口”。通过协调，以企业自身已有的资源为支点，撬动企业资源杠杆，通过集中借入、使用、融合等手段来弥补资源缺口，实现资源持续升级，是解决企业资源状况的重要手段。
一般情况下，资源可分为私有资源和公有资源两种。私有资源是更难管理并可导致各种业务间竞争与冲突的资源，如公共的销售力量或关键零部件的制造；而公有资源是可同时应用于多种业务且没有冲突的资源，如品牌。
为了保证资源在整个公司不同部门、不同产品上得到广泛应用，不引起各部门的利益冲突，夏普公司专门成立了多个跨部门的委员会，协调各部门利益，确保资源共享。这些委员会负责在不同的产品系列之间对资源包括公司的研发资源和销售资源，进行最佳配置。同时，公司还按职能而非产品来划分业务部门，如液晶显示器被归入单一的专业部门，以便于公司积累核心资源、形成整体意识。这种人员配置使夏普公司总部除研发人员以外的员工人数大增，超过1500人。如此规模庞大的总部虽然与当前流行的机构精简模式相悖，但夏普公司的业务运作却依然保持着高效率。
夏普从1977年开始实施紧急项目制度，如果碰到急需开发的技术或产品，就可以立即从全公司无条件调用优秀人材。这一制度差不多执行了有25年了，成了夏普的传统。现在的业务部长基本都有过超越元件、产品和研究所的限制在紧急项目中通力合作的经验。正因为如此，他们基本都习惯了跨部门共事，不会因为部门利益而相互拖后腿。