合作是一门艺术。巧妙的合作战略：合作是德才的完美组合、是智慧的完美组合、是能力的完美组合、是性格的完美组合、是热情的完美组合、是利益的完美组合、是德才的完美组合、是渠道的完美组合。
把自己融入一个更大的生态系统中
——巧妙的合作战略
孤立而自营，则冻馁且或难免；合众人之力而营之，而幸福之生涯，文明之事业，始有可言。
——蔡元培
近年来，在作为竞争对手的各公司因经济萧条旷日持久而全线崩溃的情况下，IBM的上升态势非常引人注目，IBM的每股盈利急升，这在很大程度上得益于IBM所实施的巧妙合作战略。
由于IT市场竞争激烈，产品差异缩小，因此寻求长期的合作伙伴关系成为高科技产品营销的关键。IBM公司于1998年开始推行巧妙合作战略，大力支持具有开发行业应用解决方案能力的代理商，以及扶持那些能够充分覆盖大中城市以外地区客户的营销伙伴。此外，IBM公司还对其现有的总代理商和各类合作企业提供多层次的技术和管理培训，并将国际上的成功经验系统介绍给合作伙伴，以巩固长期合作关系。
IBM在与美国西贝尔系统公司的巧妙合作战略中成功地实现了双赢。美国西贝尔系统公司将本公司所有业务用软件提供给IBM的服务器使用，这样，西贝尔系统公司借此巩固了自己作为世界最大客户管理软件公司的地位，而对于购买西贝尔系统公司软件的用户，IBM将容易推销自己的服务器。
在IBM看来，要做专业服务，惟有以公正的立场，替客户着想，才能赢得客户的尊敬。绝对不能只了解自家产品。为此，IBM确定了每一个事业部门主管都清楚的策略：IBM将根据客户的需求，寻找最好的硬件、顾问、以及软件解决方案，哪怕那是竞争对手的产品。IBM的高层主管也都签署一项名为“事业伙伴宣言”的文件。
IBM的目标是通过这种成功的巧妙合作战略模式，建立一个多达200家合作企业的网络。IBM目前通过开展环球服务业务，已经与72家软件商建立了战略合作关系。像硅谷精通顾客关系管理的Siebel、德国ERP大厂SAP等都与IBM展开了合作。郭士纳认为，在现在这个世界上，一家企业要想取得成功，必须把自己融入一个更大的生态系统之中，不能只是用自己的硬件、软件和销售队伍。
通过这种巧妙合作战略，IBM2000年一年来自合作的经营收入达到7.5亿美元，而2001年前3个季度就创造了22.5亿美元的销售收入，进步确实是明显的。IBM在2001年里，在郭士纳的牵引下仍然保持了一定的增长幅度，股票价格也上涨了35％。作为业界的领头羊，IBM2001年的销售额高达860亿美元，利润总额高达77亿美元，在技术产业界仅次于微软。在郭士纳的经营管理之下，如今的IBM已经成为了一个不制造计算机的计算机公司，而许多美国计算机厂家直到今天才意识到不得不做这样的战略调整。IBM因此当之无愧地进入了《财富》全球500强排名榜前10名。巧妙的合作战略使IBM获得了巨大的发展动力和利益。
提炼出高于个人智力的团队智力
——合作是智慧的完美组合
企业文化中最重要的是协力合作。它意味着要尊重别人并以此赢得尊重。
——[美]罗德·坎恩
当需要深思复杂的议题时，团队必须学习如何提炼出高于个人智力的团队智力。
大凡胸怀大志并取得成功的人，大多善于从自己的同伴那里汲取智慧和力量，从同行者那里获得无穷的前进动力。这里，我们姑且不说马克思、恩格斯，居里夫妇以及贝尔兄弟的合作，我们是指更广泛意义上的智能互补和人才合作。
当代科学技术和社会的发展，对于一个立志开拓希望获得成功的人来说，已经不仅仅需要个体的锐意进取，而且需要知识的高度集结作为成功的基石。因此，你越是善于从群体中求知，越是不断地开拓新的求知领域，你就越是得益于人与人之间的优势互补，使你的智能结构越是完美，越是富有应变能力，进而越是能够应付变化繁复的社会发展和科学技术的发展。
戴尔公司成长过程，是不断利用外部现有最好人才、最好智力的过程。多位社会名流、优秀专家曾被邀请担任董事、总监、高级经理、副董事长。这些人为公司不但带来智慧、知识，也带来解决公司资金困难、管理困难、并进行正确决策所需的各种一流能力。如果没有他们也就没有今天的戴尔公司。
盖茨也多次说道：“把我们顶尖20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。”
盖茨说：“这些人绝顶聪明、与公司一起成长。他们组成了一个的团队，而管理者那群具有‘螺旋桨头脑’的聪明人组成了‘研究院’。要怎么做，才能当个螺旋桨头脑？方法之一是研读唐纳德·克努特所著的《程序设计艺术》。这套书有三大册，而且陆续会出更多册。如果有人自负到自以为什么事都懂，克努特会帮助他们了解，这个世界既深奥又复杂。我花了好几个月的时间读这本书。这真是对意志极好的训练。我研读了20页后把它搁在一边，一个星期后回头再读20页。”
研究院的核心大约由十来个人组成，他们管理关键产品领域公司的举措，组织非正式的监督组来评估每个人的工作，有许多在各项目工作的高级技术人员，组成了研究院的外围。一些人还是公司的元老，从微软建立之初便一直在这儿工作。
越来越多的成员来自针对对手公司或者个人电脑领域之外新技术方面的专家。戴夫·穆尔从不认为自己是研究院核心圈子的成员。他说，研究院的成员不属于任何部门，但是他们以其非凡的知识与经验而得到广泛的承认。他对研究院作了进一步的解释：“它很不正式。你成为其中一员的原因便是你的事业阶梯。每个开发员都有一个事业阶梯评级……每一个职能领域——开发、测试、程序管理、用户培训，都有其自己的事业阶梯。”
“研究院的成员包括公司的最高层管理者、高级开发员和程序经理。我们对所包括的公司管理人作一个大致的描绘。多年来，至少有12位高阶主管陪伴着微软成长，但这群人中最抢眼，也是我们最常提到的是该公司的共同创办人（如今担任董事长）保罗·艾伦。”
艾伦就被赞誉为盖茨的“绝佳搭档”，以精湛的技术才能和长远目光，抗衡盖茨狂妄不羁的智力和精力。盖茨提到艾伦：“我比较激进，竞争心又狂热，日复一日地经营生意；而艾伦使我们在研究发展方面维持领先。”
盖茨也曾与艾伦不时有过针锋相对的关系，但盖茨说：“我们对此事的看法仍然相同，我们为此辩论并充分交换意见。极不可思议的是，展望未来20年，我们两人都相信，其实未来会有比过去20年更多的机会，产生巨大的影响。”
从撰写程序设计这方面来说，鲍尔不是专业技术人员，但他大学时主修数学，而且是个精力充沛的商业高手。他不畏惧困难，勇于接受挑战——在20世纪80年代中期Windows项目迟迟无法完成，成为一堆无法收拾的烂摊子时，他挺身而出，承担了开发责任，并成功地将其推向市场。盖茨把鲍尔莫视为他最亲密的朋友和顾问。《福布斯》杂志称鲍尔莫是盖茨“个性中的另一面”。他现在主管销售和支持集团，因为产品销售与用户支持领域变得越来越重要。不容置疑，他是本公司的第二号人物。
成纳山·米尔弗是一位创意思想家，他是精通科技的预言家。盖茨于20世纪80年代初期买下米尔弗公司，最后拔擢他为科技长，以协助营建空前最伟大的研究与发展机构之一。《财富》杂志预期，这个研究集团将与著名的贝尔实验室、IBM的汤姆斯、毕森实验室，以及帕罗奥托研究中心齐名，依照1991年推动的一项计划，微软预期，大约将有650位科学家在微软遍布全球的实验室作研究。
研究院的另一位重要的人物是麦克·梅普尔斯，在1988～1995年间担任公司的执行副总裁。现在他已激流勇退，成为公司的顾问，专门对有关兼并与招聘新人等事提出建议。他当初毅然离开IBM是因为他看到了微软的巨大发展潜力的同时，对IBM十分地失望。进人微软后，为帮助盖茨摆脱繁重的官僚式的组织管理包袱，他把IBM的4项基本准则引人微软。第一条准则便是包括雇用、培训、工资报酬及晋升道路在内的一整套人事管理方面的作法。第二个准则，就是培养中层经理。微软向来缺乏这方面的管理人才。第三个准则，则是继续设立专项职能，如开发·测试，但是必须保证让员工自由流动以获得更丰富的工作经验。梅普尔斯希望公司内能避免思想偏执、部门敌对以及争权夺利，这些不良的习惯已经使IBM与其他一些大公司深受其害。梅尔普斯的第四个准则便是：一个软件公司必须为产品开发制定确定的过程。他说：“如果你在IBM工作你会觉得过程很有价值但也有不少问题。确实过程很重要，每一个特定的组织或单位都必须有自己的特定过程。”
高级副总裁布兰德·斯尔文伯格是个人操作系统部门经理。1994年从Borland公司来到微软就职负责Windows3.1与Windows95项目开发，他是深知开发过程要髓的人物之一。
对于立志开拓者来说，不仅需要个体的精进，而且需要知识的高度集结，即使创造性智慧的迸发，也需要以这种知识的高度集结作为基石。因此，越是善于从群体中求知以及不断拓新求知领域的人们，越是有益于彼此之间择优补欠，使智能结构更加完善，富于应变能力，以适应当代知识迅猛增加的形势对人才素质的要求。
管理者集团不能仅由一种类型的人构成
——合作是能力的完美组合
俗话说：“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。”没有一个管理者愿意当“光杆司令”，单枪匹马地去干事业。通常情况下，为了更好地开展工作，任何一个管理者都会在自己周围建立起一个管理者小集团，通过这个小集团的共同努力和决策来完成一系列的目标。如果一个单位发展到一定的规模，那么仅仅由一位管理者来管理是不够的，必须由几个人组成一个管理机构来承担整个的管理任务。
当管理者为自己选拔助手的时候，不仅要看每个人的责任和能力，而且应按照群体优化组合的要求，合理进行搭配，使自己身边形成一个结构合理、功能完备，能够发挥整体功效的管理者集体。
在组建管理者集体时，必须注意人员搭配，即管理者集体的结构组成，这是非常重要的。如果管理者能将不同特长的人合理地搭配起来，便能做出每一单个人在孤立的情况下做不到的事情。《山海经》里曾记载了这样一个故事：有一个长臂人和一个长腿人，下海捉鱼，一个涉不深，一个够不着。可是当长臂人骑在长腿人的肩上时，就既能涉得深又能够得着了。还有句话说：“三个臭皮匠，赛过诸葛亮。”前者说的是体力组合，后者说的是智力组合。由此可以看出，对群体组合与人员搭配从古至今都是非常重视的。
专业结构是指管理者班子内各类专长人员的比例。作为企业的管理者集团，比较理想的是按其负担的职能，形成一个合理的比例构成。但是，专业化并不等于专家化，如果管理者集体以高级技术人员为主，那不仅不是最佳集体结构，而且还会引起许多问题。专家型管理者具有某一专业特长，并不意味着他有管理的才能。很多事实已经证明，技术上的权威并不等于管理者和管理上的权威。作为一个管理者“专业化”，就是要精通他所从事那一行的专业，成为那一专业的“内行”。合理的专业结构，应该包括战略规划专家、财务管理专家、营销专家、技术管理专家以及全面行政管理专家。只有这样才能扬长避短，各司其职，才有可能集思广益，更好地开展工作。正所谓“八仙过海，各显神通”。
智能是指人们获取知识和运用知识、经验解决问题的能力，包括理解能力、观察思考能力、综合判断能力、文字表达能力、语言表达能力、社交能力、创造能力等。
人与人之间的智能状况是不一样的，会各有侧重。而管理者集体的智能结构是指管理者班子中各种不同智能类型的人的有机组合。有些人是探索型的，他们善于观察、推理，有很强的想像力、分析力、综合力和判断力，擅长于在实际工作中发现问题、分析问题。有些人是组织型的，他们善于根据任务和要求，率领和组织各方面的力量去加以实现，表现出很强的组织能力。有些人是实干型的，他们能很快地理解企业决策的意图及当前的需要，有较强的实践能力和实施能力。显而易见，如果一个管理者集团仅由一种类型的人构成是万万不可行的。而合理的管理者集体智能结构，应该有探索型的战略管理者、组织型的管理管理者和实干型的执行管理者，各有侧重，各司其职。应该由“思想家”、具有组织指挥能力的“组织家”和忠心耿耿、埋头苦干的“实干家”组成。
一个管理者班子不可能也不需要所有成员都具有同等的知识水平，只有由不同文化结构、不同专业特点的人组合起来，才能形成一个完整的知识立体结构。
实践证明，既具有渊博的知识，同时具有较强的组织能力和统率能力的人，就是比较理想的“管理者型”人才。在现实当中这样的人才极少，现实中更多的是仅仅知识渊博的人才，或专业精深的人才。所以，管理者集体就可以采用知识组合的办法，把知识面较宽，接受事物较为敏感的，但缺少专业深度的人才和专业上有相当深度，但知识面不广的人才组合在一起，形成一个知识结构合理的知识面广、专业精深的管理者班子，形成发挥长处、知识共享、能力互补的管理者风格。
对人来说差别就是一切
——合作是性格的完美组合
一部作品的重要性并不来自作者的智慧，而是来自作者的性格力量，来自他得以说“不”和“是”的能力。
——【法】让·格勒尼埃
要选择能够取长补短、优劣互补的人做你的合作伙伴。
要对合作人进行感情投资。你应对合作人倾注真诚、炽烈的感情，不要只谈生意场上的事，要密切联络感情，使他感到温暖，感到你在设身处地为他着想，由此对你心服口服。
要主动替合作人排忧解难。谁都会遇到困难，如果这时候你能伸出援助之手，向他表示同情与支持，他必会对你充满感激和信任，这时也最易结成亲密的友谊。