团队要有好的表现，管理者人首先必须非常尊重每一位成员。这包括开放的心胸和真正的双向沟通，耐心倾听部属的建议，即使是最离谱的意见也要给他们表达的机会。团队要有好的表现，管理者要能够让每一个成员分享整体的成功，加强他们的向心力。
第二次世界大战结束后，突然各个“战胜国”的酒鬼多了起来。进一步研究，人们又发现，这些“酒鬼”大多数都是参加过二战的老兵。一开始，研究人员以为，大概由于经历了残酷的战争，这些人的精神都已经颓废了的缘故，可经过深入调查，他们才发现，最初的判断是错误的。那么，究竟这些老兵为什么都成了酒鬼呢？原来，在战争期间，尽管当时作战环境恶劣，又随时冒着生命危险，但他们与战友间那种生死与共的深厚感情、人生意义，在和平时期却再也无法找回来了。他们借酒消愁，其实是对战友念念不忘，怀念在二次大战中得到的那些“温暖”。
在危机或困境中，人与人之间会不知不觉地结成一个相互依赖、相互帮助的“共同体”。在“共同体”的庇护下，所有成员才得以度过本来无法度过的非常时期。只有面临危机时，这个共同体才会自然发展，一旦危机过去，共同体也就宣告结束了。
在酸甜苦辣和风风雨雨的生活中，共同的价值观和共同的目标，尤其是荣誉守则，是团队合作的基础。
战后犹太人没有忘记过去，他们更加注意发扬民族的团队精神，充分认识到共享一切的重要性。对同一个企业的犹太人而言，没有个人的行为动机，只有团队的目标，他们希望看到团体中每一个人都会变得更有力量，而不是变得微小、具有依赖性或默默无闻。在心理上和身体上，犹太人都经过了艰难的磨练。不管后人如何读他们的历史，都无法真正了解他们所经历的一切，只有亲身经历过的人才清楚他们的血汗与苦乐。而最能够激发团队精神的，也莫过于这种独特的共同经历。犹太人对本民族强烈的认同感，就是以此为基础，这份感情是终生不变的。
心中有一个声音在回响
——合作从精神开始
柳传志对合作精神有着近乎苛刻的要求。也许他认为这是保持一支队伍团结的重要条件。柳传志十分注意培养部门及员工之间的合作精神。
联想集团是一个非常讲求合作的企业，柳传志曾把联想集团解释为“一个人与别人比，比人家弱，合在一起就比较强”的企业。团队建设是联想取得辉煌业绩的重要原因。在联想，无论是管理者与管理者，员工与员工，管理者与员工之间都非常讲求团队精神。到联想参观过或参加过联想活动的人大多数也会有这样的感觉。1995年，全球计算机市场震荡，香港联想股票价格下跌，引起港台记者高度关注。1996年3月，参加四通集团活动的香港记者纷纷围住四通总裁段永基，请他以局外人的身份对联想的形势发表看法。段永基毫不迟疑地表示，联想的困难是暂时的，他相信这种局面会扭转，联想有一支特别团结善战的队伍，联想的队伍有着铁一般的纪律。
联想集团每年会召开一至两次上千人的员工大会，联想的会议有两条规定，一是迟到罚站三分钟；二是开大会时，在会前对应到会的各部门实行抽查式点名，未请假而缺席者处以重罚。很多政府官员、新闻记者参加过联想的会议。上千人的大会说几点开就几点开，无一人迟到。会议进行过程中，哪怕是两三小时的会议，所有与会者身体笔直、坐姿端正，也极少有人在会间离席，除去报告人的声音，全场鸦雀无声。联想把迟到罚站作为企业一条铁的纪律贯彻了12年。
几乎在所有的场合，只要涉及联想能够获得发展的原因，柳传志首先提到的一定是一个好的管理者班子、一支好的员工队伍。每当提到这一条，所有人都可以感受到柳传志的动情。不管别人怎么想，绝大多数联想人认为军容整肃的队伍是他们致胜的法宝，也是他们的骄傲。联想的员工队伍由两个年龄结构的人组成。一层是目前30岁左右的人；另一层是目前50岁左右的人，中间有一个年龄断层。这些人95%具有大学以上学历，他们怎么能够组成这样一支队伍呢？
1988年以前，联想的员工队伍80%以上由那些出自中国科学院计算技术研究所的中年知识分子构成，相同的年龄结构、文化知识背景，数十年在一起共事的经历带来的相互了解，使他们在价值观、人生观上十分接近，很自然地形成了联想的团体文化。这是联想员工队伍的第一层基座。有了这层基座，他们从1988年开始在社会上公开招聘新的年轻有为的知识分子，先是一年招收几十人，然后是上百人。不论员工队伍这个雪球滚到多大，它的核心文化也同步向外覆盖。联想集团有自己的干部管理学院，所有的新员工参加工作都要到这里集中培训一星期，听老师讲联想的历史、联想的战略、联想的纪律与文化，学唱《联想之歌》等等。联想人把这种培训叫作“入模子班”，意思是只有经过这样的学习才可能进入联想的模子。联想人在所有正式场合都必须起立高唱《联想之歌》，那是一首由著名词曲作家谱写的进行曲。当音乐响起，所有人唱出“我们的心中有一个声音在回响，人类失去联想，世界将会怎样”的时候，没有人不为自己能够投身于这样一个企业而感到自豪。
用一条线把珍珠串起来
——合作从协调开始
即使每个人都是珍珠，如果没有一条线把它串起来，就不能成为一条项链。这条线也许不值多少钱，但若没有这条线，所有的珍珠就是一盘散沙。这条线就是管理。企业文化是一种适应新时代管理需要而产生的管理理论、管理思想和管理方式。
——摘自《联想无限——柳传志的管理艺术》
蜈蚣是用成百条细足蠕动前行的。哲学家青蛙见了蜈蚣，久久地注视着。心里很纳闷：四条腿走路都那么困难，可蜈蚣居然有成百条腿，它如何行走？这简直是奇迹！蜈蚣是怎么决定先迈哪条腿，然后动哪条腿，接着再动哪条腿呢？于是青蛙拦住了蜈蚣，问道：“我是个哲学家，但是被你弄糊涂了，有个问题我解答不了，你是怎么走路的？用这么多条腿走路，这简直不可能！”
蜈蚣说：“我一直就这么走的，可谁想过呢？现在既然你问了，那我得想一想才能回答你。”
蜈蚣意识到了这一点：先迈哪条腿，然后动哪条腿，接着再动哪条腿呢？蜈蚣站立了几分钟，动弹不得，蹒跚了几步，终于趴下了。它对青蛙说：“请你再也别问其他蜈蚣这个问题了，我一直都在走路，这根本不成问题，现在你把我害苦了！我动不了了，成百条腿要移动，我该怎么办呢？”
合作需要自然协调的意志，成功的合作不能别有用心。
人与我、义与利是合作者相处时接触最多也是最难处理的关系。有些人在创业时期能够有难同当，一旦事业小有所成，有利可图时，就只剩有福我享了。这样就不可避免地与其他合作者产生利益冲突，协调不好就会导致企业垮台。因此，合作者在经营中要注重合作企业的整体利益，注重协调与其他合作者的关系。但是作为合作者之一的“我”又有自身的个人利益，这就导致在决策时自己的观点和意见与其他合作者不一致，甚至冲突。简而言之，就是个体与整体的关系、全局与局部的关系，人与我、义与利的关系。要协调好这对矛盾，就要在人与我、义与利之间保持适度的平衡，人我两利、义利并重。此时，合作人既不会放弃个人的利益，又不会损害其他合作者的利益，在个体与整体之间求得最佳平衡点。在这种状态下，合作者就能友好相处。合作者的利益就是你的利益，只有通过合作企业发展，才有个人的发展。有了这种心态，合作者才能友好相处。
由于合作者之间认识上的差异、合作者信息沟通上的障碍、态度的相悖以及相互利益的互斥，矛盾冲突在所难免。当破坏性的矛盾冲突发生后，合作者就应该坐下来，通过协商的办法来解决，但在协商中也应注意一些技术的运用。
合作者之间的矛盾冲突是由多方面原因引起的，有自己的原因也有对方的原因，还可能有第三者的原因。要顺利地化解矛盾，就应该从自我批评开始。这样，会给对方也造成负疚感，对方也会坦诚地把自己的错误找出来，避免将矛盾激化。当然，提倡自我批评并不意味着没有原则地迁就对方。从某种意义上说，责己既是手段又是策略。
先和自己合作
——合作从自我开始
大连三洋制冷实施“自我改善的合作管理”，是以人性化的管理理论为基础的。合作管理是企业在已有先进生产技术和规范管理的基础上，主动地适应外部环境的变化来实现经营管理状态的变化，为用户提供质优、价格适中的产品和服务的有组织活动。简言之，就是管理要具有强大的适应和应变能力。大连三洋制冷自我改善的合作管理，正是对严格规范管理理念和行为的升华，是一种在严格规范管理基础上更高层次的管理模式。从满足员工的生理、安全、社交、尊重、自我实现的五个需要层次出发，结合合资企业的经营机制及当前市场经济条件下的员工价值观念，整合管理各要素，为员工创造经济需求（生理、安全）、精神需求（社交、尊重、自我实现）及“自我实现”的文化氛围和参与管理的“自我改善”机制，充分调动了员工的积极性，增强了企业的活力和凝聚力。
随着国内外市场竞争激烈程度的加剧，如何增强企业的应变能力，为用户提供不同需求的制冷机产品，让来自各方面有着文化程度、价值观念、思维逻辑、行为方式巨大差异的员工形成统一的经营理念和行为准则，以适应公司发展的需要。大连三洋制冷成立伊始，即把严格管理作为企业管理的主导思想，通过建立强制而严谨的工艺纪律、科学而严格的管理制
度、细致而严厉的奖惩条例，进行科学管理。
自我改善的合作管理以高素质的员工队伍为条件，以严格规范管理为基础，突出员工自我管理的主体，通过顺势而人性化的管理，强化管理的应变能力。它以理性的管理思维，超越了传统的单纯制约管理模式，把刚性管理制度的强制性实施发展成为员工自觉行为准则和弹性的约束机制；把围绕生产的管理结构调整为适应发展的弹性管理机构；把被动的事后检查考核管理方式转变成事前预防性的相互协作、互为监督的管理方式；把员工在企业中自我价值的实现与企业的发展目标相融合。
“自我改善的合作管理”核心是“自我管理”。大连三洋制冷1993年提出“严格管理，提高质量，降低成本，创世界一流企业”的方针目标，把严格管理放在首位。但在实施严格管理中，只是把它作为一种手段，而把实现员工自我管理作为一个目的。“自我管理”是员工参与管理的升华，是实现员工自我价值的有效形式，是新形势下合资企业中员工主体地位的具体体现。
比如在质量管理中，大连三洋制冷提出的“质量是员工干出来的，不是检查人员检查出来的”的质量管理理念。在健全的质量管理制度及员工高度自觉的质量意识条件下，大连三洋制冷还采用了独具特色的质量“三确认”管理措施，对于产品的刚性质量指标，没有设立质量检查机构，在整个生产现场和制造过程中，没有设置一个专职质量检查员，而是使员工集制造加工者和质量检查者于一身。以质量“三确认”为基础的质量管理体系，依靠质量“三确认”和严格遵守操作规程，形成员工自我管理、自我约束的意识。
具体来讲，大连三洋制冷质量“三确认”的内容是：
本工序确认上道工序的质量。即本工序操作者必须对上道工序流下来的半成品进行检查和最终确认，确认后的质量问题完全由本工序操作者负责。
确认本工序的质量。操作者必须严格按照图纸、工艺要求操作，确认自己的操作过程是否符合技术要求，自己检查和确认质量合格后才能转到下道工序。
下道工序确认本工序的质量。下道工序操作者对本工序的产品质量予以确认，进入新的循环。
这种质量“三确认”的方法重点强调了检查权利，明确了检查者的完全责任，避免了只挑别人毛病，自己不负责任的倾向，防止了可能的漏检，杜绝了不良品的流转。
质量本身是硬指标，它不依赖于事后被动的检查、管理，是靠员工自我管理的高度质量意识，依靠质量“三确认”从预防着手，形成人人参与事先预防的质量保证体系，发展提高了原有的质量管理模式及意识。
“自我改善的合作管理”贵在“自我改善”。“自我改善”是合作管理的灵魂，是一种观念，是一种精神。从员工入厂开始，为了促使自我改善意识的形成，使员工成为改善活动的主体，公司就进行“爱我公司”的员工行为准则教育、“创造无止境改善”的自我完善教育、“现场就是市场”的危机感教育。
1999年7月，大连三洋制冷公司总经理带领全体员工到集团下属的国有企业保温瓶厂和合资企业三洋家电参观学习。看到下属企业经营观念僵化，长期不注重产品结构调整，导致产品没有市场，企业效益持续滑坡，员工收入很低。而在合资企业，虽然装备精良，有先进的技术和高质量产品，但不能根据市场变化及时调整营销策略，导致生产线处于半停产状态。参观后，员工对比公司的现状，进行了如何适应市场竞争与岗位改善的大讨论，深深感受到进行自我改善的重要性。这种正反两方面的教育，避免了说教式的宣讲，以引导的方式使员工与经营者对“危机感”有了共识，从而深化了员工“自我改善”的意识，激发了员工“自我改善”的欲望。
员工具备了不安于现状的意识和立足于岗位的改善意识是自我改善的前提，为此公司在吸纳和研究员工危机意识和改善欲求的基础上，总结出了自我改善的十条基本观念：第一，抛弃僵化固定的观念；第二，过多地强调理由是不求进取的表现；第三，立即改正错误是提高自身素质的必由之路；第四，真正的原因在“为什么”的反复追问中产生；第五，从不可能中寻找解决问题的方法；第六，只要你开动脑筋，就能打开创意的大门；第七，改善的成功来源于集体的智能和努力；第八，更应重视不花大钱的改善；第九，完美的追求从点滴的改善开始；第十，改善是无止境的。
这十条基本观念已成为员工自我改善的指导思想，极大地调动了员工的积极性和主动性，使员工成为改善的主体。
“自我改善的合作管理”精髓是“爱人”。尊重人的价值、发挥人的才能、承认人的劳动是大连三洋制冷合作管理的精髓，他们通过不断提高的员工高素质带来产品的高质量、生产的高次序、企业的高效益、员工的高收入。“五高”是以人为本，以高质量、高效率、高效益为目标最终又以员工的高收人为归宿的良性循环。