道理实际上很简单，中国政府若要收复香港，1949年就可趁解放广州之机一举收复，何必等到现在？当年中国政府保留香港，是希望保留一条对外贸易的通道，这样对中国政府较为有利。现在的国际形势和香港的特殊地位并没有改变。因此，中国政府收复香港的可能性不大。
正是基于这样的分析，李嘉诚毅然做出了“人弃我取，趁低吸纳”的历史性战略决策。并且将此看作千载难逢的拓展良机。
于是，李嘉诚在整个大势中逆流而行，在整个地产行市都在抛售的时候，他不动声色地大量吃进。
此时，许多移居海外的业主，急于把未脱手的住宅、商店、酒店、厂房贱价卖出去．李嘉诚认为这是拓展的最好时机，于是他把塑胶盈利和物业收入积攒下来，通过各种途径捕捉售房卖地信息。
李嘉诚将买下的旧房翻新出租；又利用地产低潮时期建筑费低廉的良机，在地盘上兴建物业。
李嘉诚的行为确实需要非凡的胆识和气魄。不少朋友为他的“冒险”捏着一把汗；同业的地产商，也在等着看他的笑话。
但李嘉诚依然不改初衷，继续逆潮流而行。
这场战后最大的地产危机，一直延续到1969年。历史又一次证明了李嘉诚的判断是正确的。
1970年，香港百业复兴，地产市场转旺。这时，李嘉诚已经聚积了大量的收租物业。从最初的12万平方英尺，发展到35万平方英尺，每年可获得的租金收入即达390万港元。
李嘉诚成为这场地产大灾难的大赢家，他利用过人的胆识，把别人臆想的灾难变成了自己的机遇，这也为他日后成为地产巨头奠定了基石。
有人说李嘉诚是赌场豪客，孤注一掷，侥幸取胜。或许只有李嘉诚自己心里清楚，他的惊人之举，含有多少赌博成分。
应该说，在这场夹杂着政治背景和人为因素的房地产大灾难中，无论是谁，都难以对前景做出准确的预测。因而，说李嘉诚的决策有十足的把握是不现实的。
如果这个产业仍处在向前发展的阶段，只是由于其他一些原因才暂时处于低潮，就应选择在这个“别人放弃的时候出手”了。这个时候出手可以少走很多弯路，从而以比较低的成本获得较高的收益。
俗话说：无风险不成生意。因此，做任何生意都不可能十拿十稳，多少有一点冒险成分。风险有多大？利益有多大？这就需要根据各种情况进行分析。一些胆子大的老板，只要有五成胜算就敢冒险；胆子小的，非有八成以上胜算便不敢采取行动。一般来说，风险与利益成正比。前者敢于冒险，很容易倒大霉，也很容易暴发；后者比较稳妥，却难求快速成长。
但有一种情况例外：当别人算到不足五成胜算，而自己却算到有六七成甚至更高把握时，便意味着发大财的机会来了。李嘉诚正是靠着这种机会快速发展的。当然，这取决于自己高超的分析判断能力。
财商就是实力
俗语说，“没有金刚钻，不揽瓷器活儿”，这句话适用于任何行业。要想赚钱，仅有美好的愿望和有利的客观条件是远远不够的。
实力才是决定是否赚钱的最根本因素。
那么，对于个人来说，怎样才算得上有实力呢？
要有清晰的逻辑判断能力，有一套自己的行事原则；
要具备相关的专业知识；
要有很强的心理承受力等。
专业知识和行为原则是实力因素中的重点。
王海经商多年，出于商业上的需要，他对有关的经济法规很是留意，闲暇时间里，他还自修了法律专科的课程。1995年春季，王海偶然翻到了《消费者权益保护法》以下简称《消法》，其中第四十九条“损一赔二”引起了他极大的兴趣。按常理来想，既然法律有规定，那么照章执行就是了，但王海更为关心的是该条款的可行性。他深知在我国目前的条件下，要真正落实法律条文尚有一定难度。一番研究之后，王海果然找到了《消法》中的缺陷：消法规定“消费者为生活需要”进行消费受《消法》保护，但同时又鼓励消费者主动与贩假者做斗争，那么，什么是“生活需要”？如何行使权力？由此王海判定：如果商家以消费者“知假买假不属生活消费”为借口来拒赔，消费者又该如何保护自己的利益？不出所料，王海以后的打假中经常遇到商家以此为借口的拒赔现象。
按照此判断，王海决定不轻举妄动。直到有人真的索赔成功，上海认为有了判例，《消法》具备了可操作性后才走上了打假之路。
由此可见，王海对法律的了解多么深入透彻。
王海打假的主要目标是电器。既然从事打假，那么一定要有准确的辨别能力，而王海对电器可以说是了如指掌，这样就避免了买到真货而索赔的尴尬场面。下面的事例可以看做是王海利用法律及辨识能力索赔成功的一个典型例子。
王海到天津打假时，在某家商场看到柜台上销售的某日本厂家生产的无绳电话，不禁心中起疑。据自己所知，中国从未通过正常手续进口过这种型号的产品。经仔细查证，王海发现这种产品系真品，但却违背了我国的相关规定，看来，这是水货，而水货属于另一种类型的假货。于是，王海毫不犹豫地买下了两部，然后向商家提出了索赔的要求。
几经周折之后，双方走上了法庭。虽然对方阵容庞大，王海还是稳操胜券。除了确定这种产品系假货无疑和对《消法》的稔熟之外，王海手中还有另一张“王牌”，那就是国家邮电部新近发出的《电话机无进网许可证不准销售》的通知，这无疑又给王海提供了一件有效的法律武器。果然，一切都在意料之中，他胜诉了。说到王海的识假能力，不少商家都心有余悸。王海的一位朋友索赔成功后，商家惴惴地问道：“不知您对其他商品是否也精通？”由此可见王海的威慑力之大，打假也让王海大赚一笔。
实力是最关键因素，这样一个命题是否可以通过王海打假成功体现出来呢？毋庸置疑，能。除了熟知相关的知识外，拥有一套自己的行事原则也是非常必要的。
王海打假一事在国内引起了广泛议论，关于打假合不合法、合不合乎道德等问题几乎随时随地都有人向王海提起。由此，王海撰写了《王海理论》，对“王海现象”、制假贩假的原因、背景、打假方法等做了系统的阐述，并总结了王海本人打假的一些目的和手段。“王海理论”在《中国青年报》《中国市场经济报》等报纸上发表之后，反响很大，许多消费者不但从中理解了王海，而且也学到了识假、打假的方法。而王海本人则借写“王海理论”之机系统地总结了自己的经验，提炼出了一些打假原则，为以后的打假工作提供了更有力的理论武器。
所以，没有熟练的技巧就谈不上实力，没有实力，就别指望着赚钱了。
感觉机会
怎样才能把握住千载难逢的发展良机呢？要靠自己对市场的灵敏度。
克罗克以前只是个推销员，也可以说是个推销天才。他干了25年推销工作，特别重视食品工业中外带食品业。
克罗克致力于向食品服务员推销他的外带食品观念，在这段时期内，他没有开过餐厅、卖过汉堡，但他对食品服务业走向方便这样一种趋势、潮流，却了解得比个中人更为清楚、明白。
1954年，克罗克走进了圣伯丁诺的麦当劳餐厅，这一步在麦当劳的历史上的确具有非凡的意义。
“当我遇见麦氏兄弟时，已有多年的准备了。我在食品、饮料上经验丰富，足以辨认饮食的真伪。”多年以后，克罗克回忆起当时踏进餐厅的感觉，不胜感慨。
其时正是中午，小小的停车场里都足足挤了150人，麦当劳的服务员高速作业，克罗克从未见过这种作业方式——可以在15秒以内交出客人所点的食物。
克罗克心理无法平衡了，他凭多年的经验，立刻认识到麦当劳兄弟的发明是何等的重要。他下了决心：“不论以什么形式，我一定要参与这个行业。”
克罗克迈进麦当劳餐厅本来是来推销多功能奶酪机的。但他却从中看到了麦当劳发展全国连锁的潜力。多年的推销员工作，使他走过了许多地方，一口气就能说出成千上万的地点宜于开麦当劳餐厅。他对餐厅及服务业的熟悉使他可以游刃有余地对付来自四面八方的竞争。
他选择了麦当劳。
说来也凑巧，缺乏远见的麦氏兄弟当时正想找一个新的连锁代理来帮助他们解决因餐厅发展而带来的麻烦。第一次见面时，他们便告诉克罗克找到连锁代理之后再通知他以决定是否购买奶酪机。可没想到这个代理竟成了克罗克。
深思熟虑之后，克罗克与麦氏兄弟于第二天便进行了商议，取得了推展全国连锁的权利。急于投入的克罗克，接受了一份条件甚为苛刻的合同。麦氏兄弟并不好对付。虽然他们对克罗克这样颇有经验的人来当代理处理事宜很有兴趣，但对条件并不放松。权利费用订为950美元，规定克罗克只能抽取连锁店营业额中1．9％的费用来作服务费。其中1．4％是用于克罗克对连锁的服务，而0．5％是给麦当劳兄弟，作为使用店名和生产体系的权利金。
然而克罗克还是接受了这个条件。他还有一个目的：为他的奶酪机寻找销路。但他很快便领悟到，奶酪机不可能是他事业的重心了。
就这样，克罗克开始走入了速食界，走入了麦当劳，开始了新的攀登。
第一是创新
财商始终离不开创新思维。知识经济时代的老板创富将植根于创新思维的沃土之中。
创新思维是人类所独有的。千百年来，人类正是利用着创新思维在不断地认识世界，改造世界。创新思维给人类前进和创造财富带来了生命力。人类所创造的一切结果，都是创新思维的具体化。
古往今来，人们无限赞美创造，崇拜科学发明，敬仰策划大师，但人类对这种创新思维的本质、具体内容及其发展等问题，却知之寥寥。
现代人都拥有一般正常的思维能力和思维形式，但一般的思维不一定能产生创造。创新思维与一般思维尤其是逻辑思维大相径庭。
创新思维就是指有创见的思维。
创新思维是人们在已有的经验的基础上，从某些事实中更深一步地找出新的突破点，寻求新答案的思维。
创新思维是潜伏在人类头脑中的金矿，但它绝不是什么天才之类的独特力量和神秘天赋。创新思维运用于你的头脑，可以顺利解决大到宏伟的计划，小到日常纠纷中的各种难题。
那么，怎样具体理解创新思维呢？举一个例子，你就会明白，创新思维就是9美元变到30万元的过程。有一个艺人举着一块价值9美元的铜块叫卖：“价值28万美元。”人们不了解，就问他怎么回事。他解释说：“这块价值9美元的铜块，如果制成门柄，价值就增为21美元；如果制成工艺品，价值就变成300美元；如果制成纪念碑，价值就应该达到28万美元。”他的创意打动了华尔街一位金融家，结果那块铜最终制成了一尊优美的胸像——一位成功人士的纪念像，最终价值为30万美元。从9美元到30万美元，这就是创富英雄的创新思维。
创新思维是知识经济时代的典型思维，它是老板获得财富的加速器。虽然传统思维仍然显现作用，但创新思维将逐渐取得第一的地位，发挥主导的作用。
所以老板应该鼓励员工大胆创新。
在行业竞争中，许多企业往往并不缺乏成熟和先进的技术，只是在产品市场定位和运营设计上没有进行大胆的、切合市场发展趋势的创新性管理，把“模仿”集中于单纯的技术和外在产品上，最终错失了发展机会。在这种背景下，即使我们的战略选择非常正确，但由于没有科学的规划设计，也容易走进管理的泥潭和发展的绝境。
本田公司发展的历史就是企业不断创新的历史。本田公司老板为鼓励员工大胆创新，强力推行“在技术面前人人平等”的理念，对在技术创新中“犯上作乱”者，不是批评处罚，而是表彰奖励。
本田公司老板本田宗一郎以身作则实践这一理念。在汽车发动机由空冷改为水冷的重大技术创新中，本田宗一郎是空冷的绝对拥护者，认为采用水冷是行不通的。水冷技术创新者久米等人采取“罢工”方式进行抗议，并用通过试验证明水冷式优点的办法，使本田宗一郎等反对者屈服。最后，本田宗一郎不仅完全赞成采用水冷技术，而且发出了“今后是年轻人的时代了”的感叹，并导致本田宗一郎决心退役。
在开发集成电路过程中，开始时由于本田宗一郎不喜欢电子技术而持反对意见，认为电气用眼睛看不到，不如机械技术是实实在在看得见的。但是机器人开发小组不顾本田宗一郎的反对，坚持开发出第一流的焊接机器人和生产线系统，提高了生产效率。事实让时任公司顾问的本田宗一郎彻底改变了看法。
本田公司既无官僚色彩，也不存在派系和宗派主义，员工可以轻松愉快地工作。本田公司要求员工要大胆工作，不要怕失败。在本田公司害怕失败的谨小慎微作风是会受到抵制的。1953年，本田公司率先引进了合理化建议制度。到70年代，一年所提建议总数突破10万件，其中75%被采纳。对于优秀的合理化建议，本田公司给予合理化建议提出者免费出国旅游的奖励。