创业型老板和员工要超越雇佣关系，创业型老板和合作伙伴做生意要先做朋友。不要计较一时一事得失，留得青山在不怕没柴烧。要借船出海，靠品牌创业。选择合伙人靠认同“双赢”的秘诀。与人为善、与科学联姻，就可以轻轻松松谈生意、做生意。
超越雇佣关系
所谓超越雇佣关系就是把员工当作合伙人。
在沃尔玛，企业家与员工之间良好的合作关系被称为”合伙关系”。员工称为“合伙人”，而不是雇员。而沃尔玛在做出这个决策时，本身就包含了这样层含义：尽量给员工以更平等的对待，真正建立起种伙关系。
山姆·沃尔顿提出“关心自己的合伙人，他们就会关心你”，培养员工“爱公司如爱家”的精神。公司对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套详细而具体的实施方案。公司将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策是三个互相补充的计划：利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。
利润分享计划。公司保证每一个在公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000小时以上的员工都有资格分享利润。运用一个与利润增长相关的公式，沃尔玛把每个够格的员工的工资按百分比归入这个计划，员工们离开公司时可以现金或股票方式取走这个份额。
雇员购股计划。员工可以通过工资扣除方式，以低于市值15%的价格购买股票。现在，沃尔玛已有80%以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票，而其他的20%的员工基本上都是还不够资格参与利润分享。
损耗奖励计划。因为损耗是零售业的大敌，沃尔玛控制这一纰漏的方法是与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。如果某家商店将损耗控制在公司的目标之内，该店每个员工都可获得奖金，最多可达200美元。结果，沃尔玛的损耗只是行业平均水平的半。而且，它还促使员工们彼此增加了信任感。
沃尔玛一直致力于建立与员工的合伙关系，并使沃尔玛的160多万名员工团结起来，将整体利益置于个人利益之上，共同推动沃尔玛向前发展。
老板和员工的“合伙关系”在沃尔玛公司处处可以体现出来，它把整个沃尔玛凝聚成个整体，使所有的人都团结起来，为着公司的发展壮大而不断努力。因此，当一个企业家开始尝试把员工当做“合伙人”时，他就会很快发现，这将有助于公司进一步发挥其巨大潜力。而且，员工们也很快发现，随着公司状况的改善，他们的所得也在增加，这对公司和员工都是有益的。
“如果说有一种令我在星巴克感到最自豪的成就，那就是我们在员工中间建立起的这种信任和自信的关系。”他提出了全员股票期权方案，他有2.5万个合伙人（这个数字还在不断增加），他同时鼓励员工之间分享在星巴克的工作体验，在开发咖啡文化的共同事业中，将每个人在这里的工作经历变成一串串激动人心的故事，在这样相互激励的氛围里，实现每个人作为人的价值。试想，在这样一种氛围当中，员工怎么会不尽心尽力去工作？不可能每个人都有舒尔茨的浪漫基因，但一定可以找到一种方式来挖掘你的员工的潜质。
跟随李嘉诚创业的“老臣子”盛颂声在1980年谈到长江实业的成功原因时说：
“靠李嘉诚先生的决策和长江实业同仁上下齐心的苦干。
“李嘉诚先生作决策快速而准确，这么多年来从没有看错过人，没有作过错误的决定。
“长江实业盈利近10亿港元（指当时的盈利）。这么大的生意，公司的工作人员总数不足两百。
“李先生每天总是8点多钟到办公室，过了下班时间仍在做事，公司同仁也都如此，这就使长江实业成为一间最有冲劲的公司。
“事业有成之后，李嘉诚又尽量宽厚待人，使和他合作过的个人或集团，全赚得盘满钵满。这便奠定了长江实业今后作更大发展的基础。”
兢兢业业是一家公司兴旺的基础，而与合作者利益共享，更是李嘉诚一贯的精神准则。
舒尔茨是一位来自社会底层、贫民阶层的企业领袖，所以他理解和同情生活在社会底层的人们。据说他从小就有一个抱负——如果有一天他能说了算，他将不会遗弃任何人。
1988年，星巴克成为第一家为临时工投保医疗险的公司。1991年，星巴克又成为第一家给予员工优先股权的公司，并且员工的范围扩大到临时工。1991年一年挣2万美元的合伙人，5年后仅以他们1991年的期权便可以兑换现款5万美元以上。这些充分利用人际资本的措施立即取得明显效果：员工的流动性从每年175%下降至65%。星巴克在内部建立起切实的激励环境，提倡沟通、权利分享和分工协作，在公司里所有员工不论职务高低，都被称为合伙人，因为他们手上都有股权。甚至在为公司总部命名（称做星巴克供应中心）时，也要凸显管理层不是独断专行的家伙，而是为“合伙人”提供信息与物质支持的人。甚至公司作出诸如为新店选址之类重大决定前，都会先分地区收集员工的意见，然后再得出结论。
星巴克人从未着手打造传统意义上的品牌，他们的目标是建设一家伟大的公司，一家象征着某种东西的公司，一家高度重视产品的质量和高度重视员工激情价值的公司。
舒尔茨坚信，只有靠诚实的、持续的努力才可能获得财富。可以说，舒尔茨的这种平民主义的思想直接影响了星巴克的股权结构和企业文化，这种股权结构和企业文化又直接导致了星巴克在商业上的成功。
做生意先做朋友
安利公司（Amway）是狄维士（RichDevious）温安洛（JayvanAndes）于1959年在自家地下室创立的。
狄维土和温安洛是好朋友，安利是他们“亲情合作”的事业体。安利事业能有今大的成就，是两位创办人的合作精神与合作经验的扩大发挥。四十多年来，安利公司已从创立时的地下室走向国际舞台，实力雄厚、朝气蓬勃，更是全球网络营销的典范。安利在全球八十多个国家和地区设有分公司，全球员工（不含营业代表）达13000人。1997年全球营业额达70亿美元，“安利”是全球规模最大、最具管理者地位的连锁营销公司之一。事实表明，安利产品深受全球消费者的喜爱，安利制度完备可行，目前新市场仍住小断开张运营。四十多年的成功发展也证明了狄维士和温安洛合作创业的历程。
1948年，他们在加勒比海各岛屿及南美洲游历了一年。回来后，他们合作创立了“杰理贸易公司”
由于他们勤奋努力，合作无间，因而建市了一支十分成功的营销队伍。1959年，这两个年轻人凭着冒险创新的精神，在自己家中地下室创立安利公司。当年，他们就凭一项叫做“L．0．C”的产品（即安利多用途软性浓缩性洗沽剂）和一个独特的“营销计划”（即奖励制度），透过独市的经销商把产品直接卖到用户家中，而不经由传统的零售店销售，也不做任何广告。第二年，他们把公司搬到业达城（Ado）一问废弃的加油站。
1980年安利（日本）分公司正式成立，带动日本直销业的发展，1992年在日本的销售额达15亿美元。公司股票正式挂牌上市。1974年安利公司进入香港，到1991年直销员发展到3万人，并产生了第一位华人“皇冠大使”的直销员。1986年安利公司开始组织统一的欧洲市场，到1993年已拥有正式直销员150万人。1996年安利公司正在全球五十多个国家和地区设立了100个分销中心，销员达250万人，年销售额68亿美元，成为全球规模最大的直销公司。安利公司在美国所处的地位也是非常令人骄傲的，四十多年来在美困多次严重经济衰退期问，经营效益从未减少。在不景气时期，包括IBM、通用等许多大公司都曾大量裁员，但安利公州从木裁过员，其生产及经营规模一直持续稳定发展。尤其值得一提的是，在四十多年的持续发展中，安利未曾向银行借贷过资金，这一点足以证明其财务健全及经营稳健。安利总部占地28万平方米，厂房、实验室及各种设施绵延逾1000米，共有八十多幢建筑物，其中化妆品厂就耗资千万美元。该厂装备有精密的仪器、最佳的卫生设施和最先进的生产设备。从原料过磅到成品包装，均在电脑系统的严密控制下进行。此外，安利在世界各地还拥有超过56万平方米的生产、储运及办公设施。目前，安利公司总资产已逾370亿美元。
作为世界知名的跨国企业，安利认为合理运用自然资源和爱护自然环境是每个企业公民的责任，因此一直积极以实际行动在世界各地倡导珍惜和爱护自然环境，并将这种精神贯彻到自身的产品生产之中。安利的第一种产品“乐新”就具有生物降解性，可分解为二氧化碳和水，保护河流和湖泊；安利的大多家居护理用品均采用浓缩配方，以减少包装废料；安利旗下的纽崔莱营养食品公司拥有3000多公顷的农场，且都采用生态方法种植天然的原材料。
狄维士和温安洛的合作是一个成功的范例。他们俩以事业为人生目标，以自由美国式生活为理想，引领大众消费水平改善提高，安利创始人的典范，尢形之中给安利企业的员工起到了膏传身教的作用。
围绕安利的事业理念，从事安利事业的人通常是热情诚恳、好学上进、敬业乐群。初次与从事安利事业的朋友接触，你会发现他们每个人都非常热忱，他们都会主动和你打招呼、握手、问好、聊天，而且始终带着亲切的笑容。初次接触他们，你或许会觉得非常不习惯。因为我们处在一个比较冷漠的社会，大家已经习惯冷漠。但是时间久了，才发现对人热情诚恳已经是他们的习惯，而非造作虚伪。其热忱的态度是发自内心，是非常自然的流露，会使你感到友善与尊重。
安利事业是互相合作的事业，不是单打独斗的事业。只有真诚合作，摒弃自私自利，才能一起把安利事业做大做久。安利的商业代表看得见自己的未来，能很有计划地规划自己三五年后要过的生活，因此，对安利事业都非常地敬业、认真。他们善于利用时间，绝不浪费时间。换一群朋友，并非指要抛弃老朋友，而是鼓励你走出原有的狭隘天地，通过结交热情诚恳、好学上进、敬业乐群的新朋友，使自己的生活领域扩大一些，使自己的人生更有生气。财富不一定是毕生的朋友，朋友肯定是毕生的财富。交一位安利事业的朋友，从中吸收事业的知识与能力，就是做安利事业最自然的起步。
善待他人、亲情合作是李嘉诚一贯的经商态度，即使对竞争对手亦是如此。
商场充满尔虞我作、弱肉强食。能做到这点，不少人认为是不可能的事。
香港《文汇报》曾刊登李嘉诚专访，主持人问道：“俗话说，商场如战场。经历那么多艰难风雨之后，您为什么对朋友甚至商业上的伙伴，抱有十分的坦诚和磊落？”
李嘉诚答道：“最简单地讲，人要去求生意就比较难，生意跑来找你，你就容易做。
“一个创业者最要紧的是，要有中国人的勤劳、节俭的美德。最要紧的是节省你自己，对人却要慷慨，这是我的想法。
“顾信用，够朋友。这么多年来，差不多到今天为止，任何一个国家的人，任何一个省份的中国人，跟我做伙伴的，合作之后都能成为好朋友，从来没有一件事闹过不开心，这一点我是引以为荣的。”
最典型的例子，莫过于老竞争对手怡和。李嘉诚鼎助包玉刚购得九龙仓，又从置地购得港灯，还率领华商众豪“围攻”置地。李嘉诚并没为此而与纽璧坚、凯瑟克结为冤家而不共戴天。每一次战役后，他们都握手言和，并联手发展地产项目。
“要照顾对方的利益，这样人家才愿与你合作，并希望下一次合作。”追随李嘉诚20多年的洪姑娘洪小莲，谈到李嘉诚的合作风格时说，“凡与李先生合作过的人，哪个不是赚得盘满钵满！”
俗话说：“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。”“在家靠父母，出门靠朋友。”
商场上，人缘和朋友显得尤其重要。
善待他人、利益均沾是生意场上交朋友的前提，诚实和信誉是交朋友的保证。
正如在积累财富上创造了奇迹一样，李嘉诚的人缘之佳在险恶的商场同样创造了奇迹。
李嘉诚生意场上的朋友多如繁星，几乎每一个有过一面之交的人，都会成为他的朋友。
李嘉诚在生意场上只有对手而没有敌人，不能不说是个奇迹。
我们且牢记李嘉诚的箴言：“人要去求生意就比较难，生意跑来找你，你就容易做。”
如何让生意来找你？那就要靠朋友。
如何结交朋友？那就要善待他人，充分考虑到照顾对方的利益。
“千里难寻是朋友，朋友多了路好走……”
留得青山在
李嘉诚曾在多个场合表示：“不可持买古董的心理。”
所谓买古董的心理，就是一桩生意非做不可，不留回旋余地。因为古董往往是孤品仅存，“过了这个村，就没有这个店”。而做生意，不论购公司还是购土地，不必非买不可，不做这桩生意，以后还有其他生意，都可以赚钱，而一旦持有买古董的心理，就难免心浮气躁，意气用事，甚至盲目投资，造成不必要的损失。
一般来说，当一个创业者具有相当经济实力时，容易做到心平气和，在投资时也容易保持乐观；而经济实力相当有限的人，心情比较浮躁，容易急功近利。这虽然是自然之理，但是，如果一个创业者想从小做大就有必要修炼自己的心性，戒除急功近利心理，如此才能冷静决策，以成其大。
李嘉诚在扩大经营规模过程中一次次投标，被称为“擎天一指”，也看到他在与置地公司竞标地铁时，曾经以宏大的气魄一路追高，最终击败强大到不可一世的对手。但那是在知己知彼、胜券在握情况下的出击，与初入地产界时情况不同。李嘉诚决不会再犯盲目急躁的毛病。
其实，“擎天一指”指的是李嘉诚强大的经济实力，拍卖场上的李嘉诚，并未显示出横扫千军、力挫群雄的必胜气概。英商华商中，都曾出现过一掷千金、博尽取胜的赌徒式的竞投者，进入竞价高潮，不由红了眼，不再权衡家底利弊，非得把对手压下去不可。
拍卖场上的李嘉诚，不仅擅长斗智，还有足够的克制力。
1987年11月27日，香港官地拍卖场。在股灾大熊渐去、地产渐旺之时，多年未露面的李嘉诚，格外引人注目，他的一言一笑、一举一动皆摄入记者的镜头。
政府拍卖的一幅官地位于九龙湾，24．3万平方英尺，底价2亿港元，每口竞价500万港元。李嘉诚与对手连叫两口，底价连跳两次：2亿5百万、2亿1千万。
“2亿1千5百万！”拍卖场的一角响起熟悉的声音——是有“飞仔”之称的合和老板胡应湘。李胡两人有过多次合作。
胡应湘毕业于美国著名的普林斯顿大学土木工程系，李嘉诚初涉地产，还曾请教过他，两人交谊甚密。李嘉诚回眸一笑，胡应湘亦报微笑。此时地价已竞抬到2亿6千万。