你的事业由你自己来操持，你的重要决策由你自己来完成，机遇与努力二者缺一不可的。机遇一定要牢牢抓住，而努力过后才可能有机遇的垂青。关键时刻，你必须做出自己的决定来，然后勇敢地向前迈进，即使将来未能成功也无悔。而一旦成功了，你就会成为别人纷纷跟进效仿的典型。
刚柔相济
刚柔相济首先是外柔内刚。
简洁有力的信条，始终是鲍威尔的人生做事原则，它指导了鲍威尔走过成功与困惑。他身跨政军两界，历经4届美国总统和无数次世界性危机；他在世界上最排他、最严酷的权力走廊上，学会了巧妙、轻松地处事；他说话温和，却有着钢铁般的意志，总是比同盟和对手先走一步，他提供了卓越老板的全新范例。
同时，鲍威尔又绝对是一个理想主义者。在一次演讲中，他动情地说：“正如杰斐逊所处的时代那样，我们今天也必须承认，美国还不完美。我们知道，仍有胸怀偏见的人，仍有贫穷；我们知道，并非所有的孩子都享有同等机会接受良好教育；我们知道，不是所有的城市都光彩照人……”这位布什政府中惟一的“鸽派人物”，似乎永远都这样笼罩在威尔逊式的理想主义之中。但是，他可能不会知道，构成领袖们和君子们致命硬伤的往往就是理想主义，正是理想主义使无数英雄解甲归田，正是理想主义使许多君子含垢蒙冤，正是理想主义构成他们最终的墓志铭。但是鲍威尔，就是在这样的理想主义色彩中建构了自己的老板思想体系。
鲍威尔性格坚毅，言行一致，对事对物都有自己独立的见解。他说自己倾向于自由派理念。共和党某些人反对关于提高少数民族群体工作机会的平权法案，他曾对此愤怒谴责。这使得不少共和党上层人士对他不放心。在当年的竞选中，鲍威尔支持布什有关全面重新考虑美国海外驻军的主张。关于美国派兵海外的问题，有所谓“鲍威尔主义”之称。他主张，美国不应随意在海外军事介人；如真的要干预，美国应有充分和明确的政治目标，并出动绝对优势兵力一举获胜。鲍威尔说，他这一思路是来自越战失败的沉痛教训。“战争应是最后的政治手段。”颇有中国“兵者，圣人不得已而为之”的哲理。
无论是相对于同伴还是竞争对手，鲍威尔总能领先一步，他的勇气、同情心、在极其困难的环境下争取成功的能力，得到了大家的广泛认同，其受欢迎程度可以和美国前总统艾森豪威尔相媲美。他为人谦逊，这从他的自传《我的美国之路》中就可以窥见。
可见，鲍威尔的一生坎坷经历不仅影响了美国人，其性格和为人之道更是影响了全世界的人们。
刚柔相济同时是目标控制。
美国国际管理顾问公司老板麦科马克是一位既会加油又会泼冷水的管理专家。他手下的职工工作不只一项，责任不只一种。一位主管如果对自己的工作满意极了，麦科马克就设法指出他在另一方面做得不够好的地方；如果职工感到失望时，麦科马克也很容易找点其他做得正确的事情来鼓励他。
麦科马克说：“凡是工作态度很认真的人，例如公司的大部分主管，在工作时情绪上也会有高低。为了维持管理工作及职工行为的一致性，你必须在他情绪低时鼓励他，而在他情绪过高时泼点冷水。”
一次，他偶然发现一篇对公司拍摄的电视系列片极不赞许的评论，便将评论交给几位电视部的负责人并写上一张便条：“如果附上的评论有代表性，我们最好抛弃我们的决策重新再干。”
麦科马克认为偶尔情绪不平衡是正常的，即使有时会“失态”也不要紧。重要的是让员工对自己做错事提高警觉，虽然有时也必须重新衡量他的正确或错误。
麦科马克知道，老牌公司最大的敌人就是自鸣得意，你必须经常保持一股锐气，当你的职工觉得他们的职位已十分安全，或者对他们自己十分自满时，就表示你已失掉锐气。
作为雇主，麦科马克会让职工觉得他们必须掂一掂自己的份量，是否具有“足够的能力”来为他工作。如果有些职工对他做成了一笔生意十分满意时，麦科马克会称赞他做得不错，但他还会说：“国外的代理权给谁拿去了？”或“我们为什么不那样做呢？”使他不至于太得意，过于自满。
外松内紧
台湾首富、台塑集团总裁、被称为台湾“经营之神”的王永庆常常有意给部下施加压力。
为了追踪、考核台塑各有关单位，以了解命令贯彻的实际情况，并考核各单位主管与幕僚人员的能力，王永庆定期安排“午餐汇报”，每一单位主管都有轮到的机会。
通常只要王永庆在国内，几乎每天中午都举行这种吃便饭式的“午餐汇报”，这除了追踪、考核以及能力的考验之外，也是行政主管与幕僚人员重要的沟通场所。
汇报通常以各事业单位经营状况或是遭遇的管理难题为主。轮到报告的单位，在一个月以前，总管理处就会通知他们准备，随后拟定报告的主题和议程。其他制度的建立、投资或经营改善提案，也常在午餐汇报中讨论。
一般“午餐汇报”都由王永庆亲自主持，气氛严肃，会中王永庆一听到有疑问的地方，立刻将报表折角，待报告告一段落之时，以惯有的“追根究底”方式不断发问，若准备不充分，被问者随时会被问倒。因此，在汇报中报告的单位无不战战兢兢，唯恐准备不周，当场出丑。
每个事业单位的主管都深切感到这股强大的压力，丝毫不敢懈怠。由于采取激烈的竞争与淘汰制，有些人觉得，台塑没有一般中国公司的人情味。
对于这个问题，王永庆的看法是：“什么叫人情？人情用在努力、有贡献的人身上是一种爱和鼓励。假如这个人不用功、不努力，没有贡献，你还怎么照顾他呢？淘汰就淘汰了，淘汰了他，让他有机会反省，这样才有救，中国式的人情在过去家族式的企业上表现得最明显，不管旁人能力如何，自己的亲戚总是最要紧。他们不讲理，只顾情，事实上，没有理怎么有情？”
有人批评说，台塑的中层以上干部觉得没有安全感，而且回报不够，甚至因为工作紧张、压力大使很多人得了胃病。
王永庆认为，所谓没有安全感，不是他一个创业者的问题，也不是他的公司管理不好，是社会风气造成的。一个公司管理得好的话，有贡献的人，会有根据评判他做得好，他的业绩自然就好。怕的是公司对有贡献、有力量的人也无所谓，让没有能力的人坐享权力。
王永庆关心的是，“没有安全感”的声音的来源在哪里？是不是有贡献的人说：“我没有希望，我这样子努力，公司都不晓得。”假如是这样，管理上就出问题了。
“一个企业家，最要紧的就是判断。评判错误就完蛋。对人要公平、合理。假如一个企业家还不晓得内部的人没有安全感，自己也就完了。衡量人事管理强不强、公道不公道，要由管理上求得鼓励、评判，不能把好的抹煞掉。”
王永庆给部下施加压力，不是妄加，而是用一种公正的标准来要求，台塑集团正是靠这一点才兴旺发达，而成为台湾首屈一指的大企业。
希望生活、工作有保障、有安全感，这恐怕是人之共性。但人是有惰性的动物。安全感固然符合人性，但也会使人变得懒惰，铁饭碗造成的弊端是有目共睹的。
人只有压力之下，才会变得聪明和勤奋起来。
老板是发动者
在作为决策人之外，管理人员还必须是发动者，发动其他人去做工作。
——李·亚科卡（美国克莱斯勒汽车公司原总裁）
今后的企业家，他们是提出希望的人而不是命令者，是给人们帮助的人而不是统治者，是具有同情心的人而不是批评者。
——士光敏夫（东京芝浦电器公司创始人）
对于企业老总来说，每天只抓好一件事就足够了。抓而不紧等于不抓。实际上抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的，抓好了一件事会连带着把周围的一批事都带动起来。
——张瑞敏（海尔集团董事局主席兼老板）
管理不是独裁，一个公司的最高管理阶层必须有能力管理者和管理员工。
——盛田昭夫（日木索尼套司董事长）
管理人员做的是导演的工作，会看戏，戏看透，然后才能找人演，未必自己仍然是一个特别好的演员。如果老是迷恋演员这个角色，总是想自己上台做演员，那干脆做演员得了，必须把心思踏踏实实放在管理上。
——柳传志（联想集团董事局主席）
假如让韦尔奇来中国国企当老总，可能也会束手无策，甚至变成一个大笨蛋。因为这个差异不是哪一个人、哪一个机构的差异，而是社会整体的差异。
——陶建幸（春兰集团总经理）
官僚作风经常使我感到气馁的时候，我会采取一种回避的态度，而不是公开的批评——特别是不针对那些位高权重的人。…为了实现我的梦想，我就不能让运转中的“风车”发生倾斜。如果我抱怨这个体制，我就会被这个体制拿下。
——杰克·韦尔奇（美国GE套司前任董事长兼老板）
一个不能留住员工的经理，不是好经理，一个没有管理经验的企业家不是好企业家。
——王巍（北京万盟投资公司董事长）
管理者是一门艺术、一种理念、一种心灵环境。管理者艺术是可看见的、可表达的，并最终可用于实际工作中的。杰出的管理者艺术能从管理者的追随者中找到，
——马可斯·德皮（HermanMiller公司老板）
扎根基层，是最好的管理者方法。
——杰克·韦尔奇（美国GE公司前任董事长兼老板）
企业是一个生命体，需要不断地注人新鲜血液，管理名只有不断地注入新的管理理念、管理举措，企业才会具有生命活力和强有力的市场竞争力。求新求异的管理有一定期律性，民营企业更应当力求这一点。
——荣海（西安海星集团总裁）
我时常提醒自己：总部大楼不可能制造出任何很热销的产品。扎根基层才是了解实情的最有效途径。
——杰克·韦尔奇（美国GE公司前任董事长兼老板）
恰当的人才是一家企业成功的首要因素，但企业管理并不是一个人的事，全凭整体分工合作。
——荣智健（中信香港公司董事、总经理）
经营企业最不能容忍的缺点是：坐而论道、匮乏实施能力；缺乏自律、难以汇聚人才；决策失误、导致企业失败。
——张文中（物美商业集团董事长）
别忙着管理了，赶快管理者吧。
——杰克·韦尔奇（美国GE公司前任董事长兼老板）
一个大的企业家应该是一个管理者。
——曾文祺（明基电通中国营销总经理）
好的企业家要懂政治。经营管理里面有政治。
——冯根生（青春宝董事长、总经理）
干企业的人也要有一定的政治手段。
——王盒效（古井集团董事长）
我是把我企业家的身份隐藏在后面，我不把自己看成投资者，我把自己看成执行者。
——张跃（远大集团总裁）
我喜欢从“企业家”的角度看问题，我总是在想我这样做，对普通员工和消费者意味着什么？这一点对形成我后来的管理思想和决策很有帮助。
——张瑞敏（海尔集团团事局主席兼老板）
企业规模大了，老总不能只是高高在上，更要提倡有理服从，提倡换位思考。
——郏坚江（宁波奥克斯集团董事长）
如果你已经有了自己的事业，看一看它是不是你的最爱；如果你是公司的老总，看一看你的产品定位是否准确；如果你主管产品的生产，看一看成本是否已经降到了最低。但其中最主要的，是要关注你的事业，关注你的产品，只有关注，才能成功。
——亨利·福特（美国“汽车大王”）
大权独揽不代表成功。
——麦克·戴尔（戴尔电脑公司董事长）
《财富》杂志在做全球50位商界女强人评比时，有这么一段话，定义出什么叫权力是很容易的事情，定义出权力有多重，有多大的权力是件困难的事情。人人有权力，很难比较出权力的大小。
——马雪征（联想集团副总裁兼老板）
一个企业的管理者到底应该更多地关注技术还是经营管理，这个问题其实回答起来比较复杂。企业性质不同、发展阶段不同、企业家的个人兴趣爱好不同，都可能导致企业管理者对企业关注点的不同。
——求伯君（金山电脑公司董事长）
—个规模像通用电气这么大的公司是无法管理的，你只能起到杠杆的作用。
——杰克·韦尔奇（美国GE公司前任董事长兼老板）
老板要知道什么时候应该干涉，什么时候该放手让人去做事，这很需要勇气。
——杰克·韦尔奇（美国GE公司前任董事长兼老板）
我的管理哲学是：只要员工尽了力，管理人员就是一把伞。千万不要把任何一个错误都推到员工身上，应该把所有奖励都分给员工，把错误揽到自己身上。因为管理不是权利，而是责任。
——冯炜权（万事达卡大中华区总经理）
企业是什么？企业说到底，就是人。管理是什么？管理说到底就是借力，你能把许多人的力量集中起来，这个企业就成功了。如果他们愿意把力量借给我一起完成一个目标，这就是成功的管理。
——张瑞敏（海尔集团董事局主席兼老板）
在人才管理方面，我们已经进入“智识经济”时代，我们所“管”的人都是知识分子，其实，我一直就认为，人是不能“管”的，而是要用“心”去沟通，所以我对同事与部下一直是关心代替管理。而彼得·杜拉克也认为，对高级知识分子的瞥理完全不同于原来工业社会的模式。
——石滋宜（台湾全球华人竞争力基金会董事长）
我所谓的高级经理，就应该是深挖细节、每天致力于解决问题以及身先士卒的人，而不仅是一个头衔。
——路易斯·郭士纳（IBM公司前董事长兼老板）
有一些成功的企业家曾经说，现在管理者人最重要的工作是激励他的属下，不过我认为这样的管理者人只是啦啦队的功能，除了激励下属，要他们做什么事情，要带给他们什么，向这才是最重要的。
——张忠谋（台湾积体电路制造公司董事长）
我有一个自己钟爱的看法：有些经理是开发能量的，有些经理是扑灭能量的，他来到你的办公室，等他离开之后，你会觉得筋疲力尽要靠一杯茶来提神，放松一会儿，然后你才能开始后面的工作。有的经理一来到你的办公室，你就会觉得受到鼓舞，然后精力充沛地要去干事。我想我要做一个能量的发掘者，而不是汲取者。
——思文凯（爱立信公司老板）