这时，IBM公司又给了微软一个发展的机会。起因是IBM看到计算机的市场潜力不可限量，他们决定上马自己的微电脑。他们打算使用现有的成熟设备，但尚需选定操作系统。当时微软公司，名气已经很大，它的产品性能可靠，也以交货及时而著称。IBM与微软取得了联系，双方达成协议，微软为IBM提供操作软件。微软与IBM的合作，为自身的发展又奠定了雄厚的基础。
微软公司凭借着比尔·盖茨先声夺人的气势，经过20多年的发展，最终成为世界上最大的软件公司，微软创造了一个又一个奇迹。1990年，微软成为首家销售额超过10亿美元的电脑公司。1996年，全球有3.000万人在使用微软公司制造的软件，而微软的队伍已经达到了2万人。微软接连推出的视窗95、98和视窗2000风靡全球。而去年底推出的WindowsXP，相信不久就会在全球被广泛使用，可以这样说，只要有计算机的地方，就能看到微软的产品。
机会就在你身边
带有痴心妄想的观望是完金不必要的，没有什么天大的事业等着你去干，也不要期待着会一夜之间暴富，第一是可能性不大；第二是看看你身边的暴发户，他们到底有没有把握一直富下去。让我们来重复一句话，虽然这句话已经被重复了一万遍，而且很可能会引起你的反感：从一点一滴做起。
你是否注意过拉链上的缩写字母YKK，它是日本吉田工业公司的简称。吉田公司的主要产品就是拉链，其董事长吉田忠雄被称为拉链大王。一个生产拉链的企业，是如何确立其取胜之道的？
在吉田公司，从总经理吉田忠雄到经理、分公司经理，一直到普通员工，每人身上都穿着一件特殊的工作服，这种工作服没有一粒纽扣，前胸和袖子上都装着YKK拉链。他们自豪地展示着自己的产品，这无异于是在开一个流动展览会，举手投足之际都在宣传着自己的产品。吉田还建造了一个供人免费参观的展览馆，用图片、录像和大量实物向参观者介绍YKK的历史沿革、生产情况、公司规模、产品种类、性能、用途和质量。最引人注目的是陈列在这里形形色色的拉链，人们仿佛置身于一个拉链的世界，很多人看过之后都发出这样的感慨：简直想不出还有什么地方不需要拉链的。
生产小小的拉链必须要有不断创新的精神，否则单一的拉链很快就会被人遗忘。吉田忠雄经常告诫部下，要根据市场要求生产，要让人们知道YKK总是在不断地生产新的产品。吉田工业公司不仅在用于服饰和行李方面的拉链上推陈出新，还积极鼓励消费者把拉链使用在渔网、米袋等各种用具上。他们研制的一种新型拉链甚至可以在腐蚀性液体中使用。不断推出新产品使吉田工业公司在激烈的市场竞争中始终处于主动地位。
吉田鼓励职工购买公司的股票，持股者每年获得18％的股息。员工要把工资、津贴的10％和奖金的50％存放于公司，公司则支付员工高于银行定期存款利率的利息。这种让利行为激发了员工的积极性，从而使公司获得更大效益。在开拓国际市场时，吉田工业公司同样实行“利润三分”的原则，实施“把利益还给当地人，让当地人参与经营”的策略，从而在竞争中能够立于不败之地。
日本还有一家尼西奇股份有限公司，专门生产尿布。日本婴儿所使用的尿垫中，每3条中就有2条是他们生产的。尼西奇公司生产的尿垫还远销欧美等70多个国家和地区，尼西奇的年销售额达到了70亿日元，从而成为世界上最大的尿布生产厂家，尼西奇公司因而被称作“尿布大王”。
尼西奇是如何在市场中取胜的？
40年代末，尼西奇是一个生产雨衣、游泳帽、卫生带和尿布的综合性企业，订货不足，经营不稳，随时都有破产的危险，之后，他们从日本政府发表的人口普查资料中得到启发，认定尿布市场的潜力很大。日本每年大约出生250万个婴儿，每个婴儿用上2条，则需要500万条，实际恐怕要超过这个数字。尿布属于小商品，大企业不会干，所以威胁不大，尼西奇基于这样的考虑，开始大量生产尿布。
为了打开销路，尼西奇公司决定建立自己的销售网络，经过努力，他们在各大城市建立了分公司和流通中心，在小城市则建立营业所。公司通过这些分支机构，同全国大小共计500余家经销商建立了供销关系，通过庞大的销售网，尼西奇尿布进入了全日本的大部分家庭。
为了促销，尼西奇公司还在销售中心和营业所聘请了一些带过孩子的中年妇女进行宣传，让她们向客户讲解尼西奇产品的使用方法和长处，同时，她们还向公司定期反馈市场信息，以利于公司计划的调整，这些方法大大提高了尼西奇尿布的销售量。
为了改进产品质量，尼西奇公司简直是无孔不入。1979年，尼西奇公司的一位副总经理访华。他的心思并不是放在观光旅游上，而是四处收集尿布。短短的时间里，他竟然收集到了10余种中国尿布，有一种用边角料生产的尿布，他们很感兴趣，并立即进行效仿，这种尿布用边角料拼接而成，既便宜又美观，而且十分畅销。为提高产品质量，尼西奇公司还组建了一个开发中心，利用多种设施对研制的尿布进行测试，从中选出最佳的材料。他们在测试中发现，以往的尿布都是用普通缝纫机缝制的，不利于保护婴儿娇嫩的皮肤，尼西奇公司开始采用超声波缝纫机缝制，接合处非常平整，一上市就受到年轻母亲的欢迎。
堂堂正正的精明
世界各个良族中不乏精明之人，这是毫无疑义的。但是，各个民族对精明的态度却大不一样。
美国和苏联两国成功地进行了载人火箭飞行之后，德国、法国和以色列也联合制订了月球旅行计划。火箭与太空船都制造好了，接下来就是挑选太空飞行员了。
工作人员先问德国应征人员，在什么待遇下才肯参加太空飞行。
“给我3000美元，我就干。”德国男子说，“1000美元留着自己用，1000美元给我妻子，还有1000美元用作购房基金。”接下来又问法国应征者，他说：“给我4000美元。1000美元归我自己，1000美元给我妻子，1000美元归还购房的贷款，还有1000美元给我的情人。”
以色列的应征者则说：
“5000美元我才干。1000美元给你，1000美元归我，其余的3000美元雇德国人开太空船。”
平心而论，犹太人这里并没有盘剥德国人，德国人仍然得到了他开价的3000美元，至于是从有关委员会那里拿到的还是从犹太人那里拿到的，这在钱上面并反映不出来。至于犹太人自己的开价，既然允许他们自报。他报得高一些也无可厚非，怎么安排纯属他个人的自由，就像法国人公然把妻子与情人经济上一视同仁一样。所以，犹太飞行员的精明没有越出“合法”的界限，是可以接受的。
而且说实话，仅就结果而言，任何一国的飞行员要处于这种“白拿1000美元”的位置上，都会感到满意的。但无论在笑话中还是现实生活中，他们都不会提出这样的要求，甚至连想也不会想到，因为这种“过于直露的精明”在潜意识层次就被否定了，他们会为自己的精明而感到羞愧。
我们丝毫感觉不到犹太人有为自己精明得“过分”而羞愧的意思，只有一种洋洋得意，一种因为自己想出了如此精明甚至精明得几乎无法实现的念头而“洋洋自得”的心情。至于是否“过于直露”这种考虑，丝毫不能影响犹太企业家的精明盘算，更不能影响他们对精明本身的欣赏。他们把精明完全看做一件堂堂正正，甚至值得大肆炫耀的东西！
可以说，对精明自身的发展来讲，没有什么东西比这种坦荡的态度更为关键、更为紧要了。就是在为自己卓有成效的开怀大笑声中，变得越来越精明的。
解放前上海大名鼎鼎的犹太富商哈同，他是来上海的犹太人中惟一由赤贫而至豪富的人。他的精明在上海是妇孺皆知，几乎被传成了一种神话。哈同是犹太企业家的典型。哈同全名为雪拉斯·阿隆·哈同，又名欧司·爱·哈同，1855年出生于巴格达，1872年只身到香港谋生。第二年，哈同来到上海。刚到上海时，他衣衫褴楼囊中空空，是个一文不名的穷光蛋。他通过别人介绍进入沙逊洋行供职，做守门人员，后来又当跑街（外勤）。但通过努力，很快转任烟土仓库管理员和收租员。由于他头脑灵活、工作勤奋，于1879年被拔为大班协办兼管房地产部。1901年，他独立开办了哈同洋行，专门从事房地产，事业兴旺，成为上海滩头号富商。哈同做生意时的精明以及他对精明的心态，从他计算地租房租上就可以看出来。哈同出租一般住房和小块土地的租期都效短，通常是3年至5年租期短，既便于在需要时可及时收怕摆个小摊子，都是要交钱的。有个皮匠在哈同所有的弄堂口摆了个皮匠摊，每月也要付地租5元。哈同每次向他收地租时，总是很和蔼地对他说：“发财、发财。”话说得非常和气，但是租钱是一个也不能少的。在哈同发达之后，曾花了70万两银元建造了当时上海滩最大的私家花园，名之日“爱俪园”。为了便于管理园内员工，哈同对员工的职责和等级做了明确的规定，并要账房间制作相应的徽章。但即使这样一个明确工作职责的徽章也要员工自己掏钱购买。每个徽章的制作成本仅为5个铜板，“零售价”却是4角。
哈同的这种精明可说是精明到了极点，连每个月为29天还是30天都要仔细算计一番。
精明固然需要一定的算计能力，但毕竟又用不了多少聪明。真正需要的恐怕还是一种心态，一种对于精明本身的心态。随便什么地方，不但要想方设法地精明，而且一旦有高明者指点，便理所当然地付诸实施。
因此，精明不是小聪明。小聪明之所以是傻瓜，就是因为小聪明为了眼前的利益，牺牲长远的利益，结果抓了芝麻，丢了西瓜。
在中国，曾经有一段时间，提起“傻子瓜子”来，是无人不知，无人不晓。但现在，再向人打昕“傻子瓜子”就没有多少人知道了。究竟是什么使这个名噪一时的公司悄无声息了呢？这要从公司自已说起。
1982年，自称9岁就开始学“经营学”的年广久，突然宣布他的“傻子瓜子”大幅降价，幅度为26％，这对几十年不变的瓜子价格体系造成了极大的冲击。这一举动在改革刚刚起步的日子里，引起了人们的极大兴趣，大家一下子把焦点集中对准了“傻子瓜子”，“胡大瓜子”等很快都被“傻子瓜子”压下了势头。“傻子瓜子”一炮走红，风靡一时，成为中国老幼皆知的“电视食品”“营养食品”，甚至被捧为“中国的汉堡包”。
到了1984年，生产“傻子瓜子”的炒货店与国营经营联营，组建公私合营的“傻子瓜子公司”。至此，“傻子瓜子”春风得意准备大展鸿图，形势一片大好。如果“傻子瓜子公司”从此能够从抓质量、抓管理入手，进一步寻求发展，那么他们的前途是光明的，可是他们的领导人“傻子”年广久，开始找“捷径”了。这一“捷径”最终将企业导向错误的航向，直到最后的没落。
1985年，“傻子公司”搞了一次全国范围内的“傻子瓜子”有奖销售活动，每买l公斤瓜子赠奖券一张，凭奖券兑现奖品。这在当时不能不算是产品促销的高招。一时间，公司门前车水马龙，盛况空前。全国各地来函来电，来人来车，纷纷购买“傻子瓜子”以获取奖品。如此一来“傻子瓜子”在有奖销售的第一天就售出了13100公斤，最好时一天卖出了225500公斤，这简直是前所未有的瓜子销售纪录。
可是这一销售成果是以“傻子公司”“犯傻”为代价的。这些用于有奖销售的瓜子中间，有相当数量是公司从外面购买的非经自己制造和检验的熟瓜子。这是“傻子公司”为凑销售额，从别的公司大量购买的熟瓜子，再贴上“傻子瓜子”的商标，去有奖销售，而这些外购的瓜子中，有很多是陈货劣货，是假冒伪劣产品。
消费者是骗不了的。“傻子公司”的这一看似聪明，实则犯傻的投机行为很快引起消费者的强烈愤慨，大家纷纷要求退货。
更糟糕的是，正当“傻子瓜子”有奖销售活动刚刚“满月”的时候，政府发布公告，禁止所有工商企业搞有奖销售的促销活动。这一来，一下就将“玩巧”已经露陷的“傻子瓜子公司”置于死地。它所售出的奖券…一律不能兑现，各地纷纷退货，瓜子大昔积压，银行贷催偿，再加上公司又打了几场官司，公司一下亏损150多万元，而且公司的信誉降到了最低点。
后来，查证“傻子瓜子”的这种偷梁换柱的投机手法，并不是在这次有奖销售时才第一次使用。公私联营前，当公司还在搞独家小本生意时，年广久就以批发价，买回国营的“迎春瓜子”近l0万斤，贴上“傻子瓜子”的商示，运到上海加价销售，这一欺骗行径当时没有被人识破。这次面对有奖销售引发的“傻子瓜子”销量猛增，年广久又故伎重施，而且为降低成本，购回的瓜子质量低下，就马上被众人识破。加上政府下令，及时阻止了年广久的欺骗行为，年广久就不得不吞下自己种下的苦果。
为应付有奖销售带来的畸型需求，傻子公司一共购进瓜子145万多公斤，有奖销售期一共卖出去114.5万公斤，余下大约有30万公斤，造成大量积压。这些积压的瓜子像一个沉重的包袱，拖不走，砸不烂，甩不掉，给公司造成重大损失。事情到这一步已经充分说明欺骗消费者，搞投机的违法生意是不会有好下场的。可傻子公司似乎傻到了不能觉醒的地步。
在“傻子瓜子”名声损失殆尽之时，他们不是想着如何去挽回名誉东山再起，而是继续干欺骗消费者的勾当。在这批积压的瓜子中，大部是陈腐变质的瓜子，是绝对不能再拿到市场上流通的。可是年广久竟然打着“为了让国家减少一些损失”的招牌，对这些劣质陈货采取加工后再销售的办法处理，更有甚者，干脆原封不动地把这些变质瓜子拿出去卖。据统计，在以后的两年中，傻子公司共销出这些劣质瓜子10万公斤，把这些瓜子以每公斤3元、1元9角、2元3角等价钱卖出，绝大多数卖到了农村，去骗那些消息闭塞的农民，年广久的生意中充满了投机和欺骗，古人云：“骗人只能骗一时，骗不了长久，骗不了所有的人”。年广久无论怎样投机，怎样骗人，终究是会被人识破的。而他被人识破之时，也就是他的公司之路走到尽头之时。到头来，只会坑人害己——消费者自是上当受骗了，而年广久自己也逃不了法律的惩罚。
随着市场经营的成熟，消费者的自我保护意识逐渐增强，还搞欺骗行为，结果肯定是倾家荡产。做生意就要讲究一个“诚”字，对消费者不诚，其实就是对自己不诚。诚是大聪明，属于智慧；不诚是小聪明，实际上是愚蠢。所以智慧与诚信同行，我们需要堂堂正正的精明。