营销要有恰当定位，高的性能价格比，去掉不实用或不常用的功能，集中精力开发消费者最需要的功能。营销是产品功能和需求的对称。
“商务通”上市就将价格定在2180元，采用的是明显高于其他PDA同类产品价格的策略，将“商务通”的价格与其同类产品价格划分开来。考虑到如果将“商务通”归为PDA类，推广PDA或个人数字助理的概念预期将是一个效率很低的工作，因此采用高价策略以示与同类产品在功能、价格等方面的区别。摆脱了低端竞争对手在概念上和“商务通”纠缠，提高了产品在受众中的心理价位，对以后品牌价值和销售工作起着有利作用。
多维营销
营销是一个时间、空间、层次、性质相统一的模式，其功能发挥得怎么样，要看其内部结构是否协调，空间时间是否搭配合理，层次性质是否恰到好处。只有建立不同的渠道、采取不同的营销方式，才能使不同的产品同不同的市场对称。而每一种营销方式内部也都有自己的对称结构。
结构营销
结构营销是指企业增加技术投资，利用高科技成果，及时收集顾客需求信息，精心设计服务体系，按顾客的特殊需求，为顾客提供个性化服务，使顾客得到更多消费利益和更大的使用价值，从而与企业保持亲密的关系。营销活动的具体化、有序化和市场的占有率是对称的。
结构营销有两个好处：一是大大提高了顾客的满意度；二是设置高的转换壁垒。当顾客改变供应商将造成资金成本的提高、优质售后服务的丧失。老主顾折扣的丧失等时，顾客将不愿意更换供应商。
结构营销是联想团队营销中最高的层次。
联想的团队营销策略重点放在结构层次上，公司除了根据行业用户的特点，提供全系列的满足不同需求的产品外，还建立起“大客户市场部——地方专员——行业代理”这样一个三级销售服务结构。最上层是大客户市场部，这个部门根据全国不同行业的特点，分别组织了有精通相应行业领域的技术、市场、服务等专门人员组成的小分队，负责为不同行业用户提供全面的、完善的集软硬服务于一体的解决方案。同时发展一批专门的行业代理队伍，努力与各行业建立深层次的合作关系，为用户提供“专家式”的服务。这样“量身定做”的服务不仅使顾客满意，也加大了他们对联想的依赖性，从而双方的关系更加密切了。
整合营销
通过对营销队伍和营销网络进行整合，可以建立营销队伍和营销网络的最佳对称结构。
在形势逼迫下，科龙开始对营销队伍和营销网络进行全面整合。在营销队伍方面，科龙进行了大幅的人员精简，经过两次大的调整，营销人员由原来的35OO名减至2000名，重心下移，权力下放，并向各分公司派驻财会人员，在28个省市成立了营销分公司，尽量使营销组织更为机动灵活，更贴近市场，以便快速回应竞争对手的挑战。在队伍素质上，对于营销的骨干，基本是从专业和实践的角度来选择、考察，从外部招聘的占3O%，这些人员大都有硕士、本科学历，而且他们在以前的工作中都立下了赫赫战功，而7O%的人员则是原来的干部，这既保证了队伍的稳定性，又引起了新鲜血液。
伙伴营销
伙伴营销，是指买卖双方之间创造更亲密的工作关系和相互依赖。它以市场为导向，通过满足顾客全方位的需求，与顾客和其他的合作者建立、保持和发展长期互惠关系，创造忠诚的顾客与合作伙伴，取得稳定的竞争优势。团队营销“不是创造购买”，而是“建立各种关系”。这个关系是产品和客户的对称关系。
代理营销
代理营销就是经销商和经销区域、经销产品的对称关系。
恒基伟业的销售代理没有采取惯常那种“各省设总代理，由总代理发展以下各级代理，并负责本省销售”的模式，而是直接在县级以上的城市建立独家代理，各代理商都在自己的区域内销售，不允许相互串货，也不允许跨区域销售，小区独家代理体制。
所谓小区域独家代理体制即在每一地区只设一家代理商（区域大小根据市场潜力及代理商能力综合考虑后决定），该代理商全权负责这一地区产品的销售和推广，但只能在该地区内运营。在整个销售体系中，厂商处于领导、指挥。控制、协调的地位。广告代理商和公关服务商负责营销方针和策略的制定，营销素材的制作和提供，计划和执行中央核心媒体的营销工作。地方的主要营销工作由代理商来完成，营销服务商对他们起到支持、指导和帮助的作用。
1993年以前，联想的销售模式为直销。1994年，联想开始建立安全的代理体制。联想的代理队伍日益壮大，到1996年代理商和经销商就达到50O多家。在个人电脑市场上，由于竞争激烈，商家的利润越来越薄，经销商们很容易惟利是图，“跳槽”现象时有发生。然而，联想的队伍不但稳定，而且越来越多的经销商加入了联想的代理队伍。
因为联想首先有信誉保证。联想对代理伙伴承诺了许多优惠的条件：向代理商提供质量可靠、技术领先、品种齐全的产品；建立合理的价格体系和强有力的市场监督体制；通过强大的市场宣传攻势来营造更好的电脑销售氛围；向代理商提供良好的售后服务保障等等。其次是保障代理商的利益。许多电脑厂商迫于竞争的压力，逐渐压缩流通环节的利润，而联想通过加强内部管理和运筹能力来降低成本，向市场提供极具竞争力的价格；通过对市场进行强有力的控制和监督，防止代理商违规操作，进行恶性的削价竞争，保证只要代理商坚决地执行联想制定的价格，就可以获得较好的利润。联想将代理商纳人联想的销售、服务体系，也纳人分配、培训体系，荣辱与共，一同成长
终端营销
终端营销可以清理营销通路，解决销售中间流通环节多，渠道过长，不能最大程度让利于消费者的弊病。终端营销是终点和起点的对称关系。
将销售渠道改为扁平化结构，可以使得零售业态尤其是新兴的零售业态（如连锁超市等）逐渐成为中国日用消费品营销中的决定性环节。
因为各地经营发展水平、交通以及各零售业性质不一样。比如有的二、三级市场没有大型商场，那么只能用批发商去做。因为在交通和经营比较落后的地方，配送等很多具体的细节很难自己去做，而当地已经形成一些垄断的批发龙头，有一定的规模，能够适应当地市场和消费者，并且在未来很长一段时间还会做得很好，那么就会依托批发商做好这个市场。
科龙希望造就全国最优秀的终端，然后与主要经销商建立起紧密的伙伴关系，共同赢得消费者的信赖，实现双赢战略。
科龙采取了两条腿走路的方式，从生产线上出来的每一件产品，首先到达科龙所在各地分公司的储运仓库，再由批发商直接交给零售商，即下线产品被运至各驻外仓库时，产品仍然是科龙集团的，到批发商手里时，产品变成商品，批发商交给零售网点，零售网点再卖给消费者，商品最终成为消费品，这样主动权便掌握在自己手中，更有利于直接让利于消费者，信息反馈更快，核心竞争力也更强。
在“舒蕾”的市场营销方式上，丝宝集团发现，相对于“宝洁”、“联合丽华”等创立百年、有着深厚的历史背景和浓郁的企业文化的国际知名品牌而言，“舒蕾”的核心竞争力还很薄弱，还有待于未来的磨砺和精心培育。通过深入的调查分析，“舒蕾”发现了零售终端在日用消费品营销中的决定性地位，于是，丽花丝宝围绕着“舒蕾”的市场营销，制定了自己的对称营销策略。
在市场进人之初，“舒蕾”避开直接与“宝洁”、“联合丽华”等名牌产品的品牌竞争，直接从知名品牌力量相对薄弱的市场人手，抢占销售终端，使“舒蕾”迅速发展成长。
在“舒蕾”的发展成长阶段，“舒蕾”始终坚持对称营销。丝宝集团不惜花费大力气和大价钱巩固原有的销售终端，并积极拓展新的终端。同时，“舒蕾”在终端市场的促销常做常新，为争取零售终端和广大消费者而与知名品牌展开大规模的地面战，以终端制胜。
事实证明，这种终端营销模式取得了很好的效果，最终使“舒蕾”功成名就，赢得了广大消费者，成为洗发水行业的领导品牌。
国际营销
企业的国际化要先通过营销的国际化来展开，通过营销的国际化可以建立国际化的网络，为企业的国际化经营铺路。企业国际化经营中的市场先行和国内经营中的市场先行是对称的，这根源于市场导向同产品生产之间的对称关系。
通过市场调查，健力宝公司掌握了西方发达国家和一些高收入发展中国家的消费习惯，制定出高质高价策略。由于这些国家的居民消费水平较高，他们对产品的包装、质量和性能的要求远甚于对商品的价格的关心。掌握了高收入国家消费者的消费心理，健力宝以高档策略竞争国际市场，突破了发展中国家产品的一贯“以低价取胜”的思路。
健力宝公司提出六个“一”的公关宣传策略，即一支笔（新闻界）、一支枪（电视录像）、一张嘴（电台）、一个队（文体团队）。一部机（摄影机）、一张网（关系网），从而赢得广泛的关系网络。健力宝自创立以来，就与体育联姻，利用名人效应，辅之以大量的广告宣传，使这种中国首创的运动型饮料迅速扎根于国内外的各大地区。
健力宝公司连续巨额赞助1986年全运会、1990年亚运会、1992年东亚运动会，首当其冲成为国家运动队专用饮料。聘请李宁以80万元投人制作电视广告。健力宝还让以世界著名球星苏格拉底为首的巴西足球队身着健力宝运动服参赛。以“健力宝”命名的中国健力宝少年足球队在巴西集训。
健力宝的国际市场定位经历了两个阶段：一是以华人经营区为主的点定位，二是建立国际市场的经销网络。海外华人市场有共同的文化背景，较少的语言文化障碍，使健力宝易于被接受。香港自然成为健力宝进军国际市场的桥头堡。1986年健力宝用降低产品批发价的办法支付在港的广告费，争取到每年经销500万箱健力宝的客户。在东南亚，新加坡杨氏兄弟贸易公司获得健力宝在新加坡的总代理权，赢得较好销售业绩。进入美国，由洪门致公党——拥有100多万会员的华人组织，作为美洲总代理，负责美、加、墨等国的宣传与经销。海外同胞的相助与大型运动会上健力宝的浩大声势，使其海外经销点达数十个。
在海外经销点零星分布的基础上，健力宝公司总结青岛啤酒困于美国华人社区的经验教训，它已打人美国的三大超级市场连锁系统，正在筹建全国性的分销系统。健力宝的未来是连点为面（网），逐渐将分散的各国销售点联系起来，形成国际性网络。
区域营销
市场有区域差异，营销活动也有区域差异。这里市场特点和营销手段是对称的。
2001年，方正科技电脑公司旗帜鲜明地表示，他们将越来越重视区域产品市场。应该说，一直到2002年下半年，方正电脑和国内其他各著名品牌一样，在全国各地销的电脑无论是配置、还是价格，几乎都采用“全国统一政策”，差异性不大。
当时，家用电脑正处于蓬勃发展阶段，开发区域市场的必要性并未引起大家的重视。但居安思危，方正电脑没有被一时的辉煌业绩蒙住眼睛，而是敏锐地意识到：历经七八年的发展，家用电脑市场已经开始呈现出较为明显的区域性消费特点，在经营比较发达的地区，消费者对新事物接受快，对家用电脑的要求是配置高，功能全，因此高端电脑卖得不错；但在经营发展比较缓慢的地区，“够用、好用、实用”的电脑更受普通大众的欢迎。以“科技创新，服务应用”为产品发展理念，面对这种地域差异的电脑需求，方正科技电脑公司对“全国一统”的局面进行了及时的调整。
在推行地域性政策的过程中，方正家用电脑的区域销售逐渐向成熟化过渡，初步建立了一套行之有效的流程，由单纯提供地域性产品、地域性价格，转变为从地域性渠道、地域性舆论宣传等全方位的支持。五一节前夕，方正科技电脑公司在西南地区举行了一次名为“方正电脑浓情五月”“飞越西南”的区域性活动，“主角”就是时尚易用的飞越8508系列。诉求点鲜明的促销平面广告、声势浩大的媒传攻势、气氛热烈的卖场店面布置。生动有趣的现场促销活动，将多种市场资源有效整合，促使这次区域性活动取得了辉煌的战绩，短短3天时间，1000台方正飞越8508销售一空。
方正科技电脑公司认为：从过去几个月的成绩来看，方正电脑“区域性市场”的精准定位恰到好处地吻合了广大用户的地区性消费需求。
现在流行第五季
机会不但可以把握，而且可以创造，机会的创造和把握就是主体和客体的对称。只有在以主体为中心同客体的相互碰撞中，才能产生机会、把握机会。
把握机会是先有客体后有主体，创造机会是先有主体后有客体。但无论那一种都是主体与客体的对称。
营销手段也是创意连连、五花八门、花样翻新、“不择手段”，但归根到底都是有机会要销，没有机会创造机会也要销。通过创新→创造→营销，使产品与顾客嫁接。
机会营销
营销是一个主体性很强的活动，就像空气，必须无孔不入。因为机会就在主客体的相互作用中产生。
中国乒乓球名扬天下，第37届世界锦标赛中获得6项冠军，给乒乓球器材厂进入世界市场提供了好的机会，但在当时，占领乒乓球器材市场的是日本“尼塔库”公司。
中国“红双喜”乒乓球器材厂也充分认识到，孕育和造就了这么多冠军的中国，必然要求有一流的乒乓球、球拍、球网、球台等。按照这一顺理成章的分析，“红双喜”不惜以重金从全国招聘大量技术人才，抓住一切时机开展各种销售经营活动。
第37届乒乓球赛战幕刚落，他们便充分利用世乒赛后的余热，派出大量销售人员去瑞典乒协达成协议。此外，他们还让运动员穿上特别的广告服装，不失时机地进行商品宣传竞争，这样，“红双喜”乒乓球及有关器材年销量一下提高30多倍。
由于“红双喜”的经营管理人员善于利用良好的市场环境，赢得了市场，因而使销量始终处于优势。在日本举行的国际性乒乓球器材展销会上，日本企业家指出：“中国不但赢得了6项冠军，而且在经营乒乓球器材上也是冠军。”
名人营销
借名人营销，可以使产品品牌水涨船高。当然这必须有产品的实力为后盾。否则只能弄巧成拙。
法国白兰地享有很高声誉，在欧洲各国十分畅销，可在美国市场上却并不很出名。
20世纪50年代，法国人面对大量库存的酒，决定把目光投向美国这个巨大的市场。他们没有贸然采用常规的推销手段，而是邀请了几位公共关系专家，慎重地研讨营销方案。