书城成功励志读《水浒传》学生活
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第30章 用人:量才适用,驾驭有方(1)

是人才就有三分用

吴用道:“近来山寨十分兴旺,感得四方豪杰望风而来,皆是晁、宋二兄之德,亦众弟兄之福也。然是如此,还请朱贵仍复掌管山东酒店,替回石勇、侯健。朱富老小,另拨一所房舍佳居。目今山寨事业大了,非同旧日,可再设三处酒馆,专一探听吉凶事情,往来义士上山。如若朝廷调遣官兵捕盗,可以报知如何进兵,好做准备。西山地面广阔,可令童威、童猛弟兄带领十数个火伴那里开店;令李立带十数个火家去山南边那里开店;令石勇也带十来个伴当去北山那里开店。仍复都要设立水亭号箭,接应船只,但有缓急军情,飞捷报来。山前设置三座大关,专令杜迁总行守把。但有一应委差,不许调遣,早晚不得擅离。又令陶宗旺把总监工,掘港汊,修水路,开河道,整理宛子城垣,修筑山前大路。他原是庄户出身,修理久惯。令蒋敬掌管库藏仓廒,支出纳入,积万累千,书算账目。令李云监造梁山泊一应房舍、厅堂。令马麟监管修造大小战船。令宋万、白胜去金沙滩下寨。令王矮虎、郑天寿去鸭嘴滩下寨。令穆春、朱富管收山寨钱粮,吕方、郭盛于聚义厅两边耳房安歇。令宋清专管筵宴。”都分拨已定,筵席了三日,不在话下。

攻城容易守城难。梁山泊在晁盖、宋江、吴用等人的苦心经营下,攻城掠地,名声鹊起,四方豪杰望风而来。为了巩固这些来之不易的业绩,智多星吴用多方筹备,因材施用地命朱贵、李立、石勇等人在东南西北四个方向,以开店的名义,为梁山泊提供信息;命泥瓦匠出身的陶宗旺负责开河设坝,修筑工事;令长于书算账目的蒋敬掌管钱财,积万累千……

这样,从外到内建立了一套严密、科学、有效的组织体系。未雨绸缪地巩固了梁山泊的伟业。

不同的人才,只有安置到能使他一展其才的地方,他才能起到应有的作用。

某个人,本来是个人才,本来也很有潜力可挖,可是,我们的某些老板不但不能认识他的价值,反而会把他当做一个可以随意安排的机器,最后的结果是,人才变成了蠢材。

要想发现别人的才能,首先要有明确而科学的用人的标准。认识人才,不仅要注意他们在大的原则问题上的观点,更要从细微之处观察。

识别人才,除了那些在某些方面才能十分明显的人,还应该能找出潜在的人才。因为许多人才有自己的特殊之处,但是因为没有适当的环境和条件,没有表现出来,有的可能是因为人才自己的性格十分内向和含蓄,所以,没有主动表现出来。

还有的人,对自己到底有没有才能、优势和潜力,没有明确的认识。这就更需要识别人才时,善于分析、善于发现。

为了能够甄别出人才来,多数时候,是不能通过表面的观察来确定的,最可靠的、最有效的方法,还是实践,为了识别人才,应该创造一个实践的机会,让那些待选的人参加实践,结果是最好的标准,谁实践水平高,谁就是人才。

那种只会夸夸其谈、只能靠死记硬背获得一纸文凭的人,那些没有真才实学、只会拍马屁的人,在实践面前,会立即露出原形。因此,识别人才,最忌讳主观臆断、重视表面现象。

首先是需要了解备用人才的真正优势和长处在哪里,只有了解了他们真正在哪个领域有优势,才能谈到正确使用的问题。说起来,这有点像是废话,其实,却是最重要也最困难的。可以说,了解了人才的真正长处,就等于使用人才的工作完成了一半。

在现实的企业和组织中,有多少老板和领导都用人才使自己企业的业务蒸蒸日上,使自己单位的成绩节节攀高,但是,乱用人才、浪费人才,专业不对口的现象却十分严重。

有的老板和领导,还存在一种极端的用人方式,就是把一个在某个方面有专长的人才,当做全才来用。

所谓人才,一般只能是某一个领域、顶多某几个领域的专家。在这些领域内,他有专业上的优势,离开了这个专业,去从事另一个领域的工作,他就没有任何优势。而且,在某些情况下,即使是他本来就有专长的领域,一旦换了个环境,往往也会失去优势。所以,辨别一个人的专长领域、以及专长得以正常发挥的条件,对于知人善任是首要的工作。

实际上,说到人才的专长,也是相对的,有的人能力相对更强,有的人则弱一些。所谓山外有山,天外有天。所以,老板们在选拔和任用人才的时候,还需要有一个追求完善的态度。

某个人才得到了重用,取得了一定成绩,但是,并不表示这就是最好的,所以,老板应该随时随地注意企业内部和社会上的人才,一旦发现有更加适合的人选,应该毫不犹豫地重用,有时候,还要危及原来的重用人才,所以,应该选择适当的时机。

考虑人才使用的变化,还有一个重要原因,就是人才自身的在学识、身体、年龄和精力等方面的变化。

有时候,一个人才在某个适合的岗位工作一段时间后,可能技术水平大大提高了,原来的任务对他来说,已经是大材小用了,这时,就必须即使调整位置,让他到更加重要、更加具有挑战性的岗位上工作。

有时候,某个人才工作了一段时间后,再也没有什么长进,水平原地踏步,从而工作没有什么创造性积极性,这时候,就要考虑另换人选。因为,任何一个企业、任何一个单位,就像在大江大河的风浪中行船一样,不进则退。一个人才没有上进心,老在原地踏步,对企业对单位都没有好处。

另外,任何人都逃脱不了岁月的折磨,任何人才,都有年龄、精力和身体状况的限制。这些方面会对技术水平的发挥起到关键作用。换句话说,年龄、精力和身体状况是才能得以发挥的前提和基础。

所以,一旦人才在这几个方面开始走下坡路,开始影响到工作的开展和能力的发挥,就应该及时另选人才来代替。从人的一生来看,任何人的才能发挥状态都有一个规律,就是从低到高,然后,再从高到低。到了顶点,也就是到了关键点、分水岭。所以,老板和领导应该注意某个人才的高峰期,出现了高峰期,就应该及早准备,储存必要的人才。

当然,这只是一个大概的情况,不排除有的人才一生中有几个高峰,所以,还应该区别对待,不能搞一刀切。

首先是了解人才的专长,其次是了解人才专长发挥的最佳时期,这是做到知人善任的两个前提,也是两个准备。重用人才,具体地说,就是运用有专长、并且专长正能发挥的时期的人才。

另外,如果是一个具有长远眼光的老板,就应该着力于培养和增进人才的特长。有的老板和领导,把人才当做纯粹的工具,可能因为人才一时处于低潮,就随时随地把他们赶走。这样的老板和领导,永远也没有心腹的干将。

聪明的老板,看中了一个人才后,不但重点发挥他的专长,还千方百计创造机会,让人才得到更加严格、更加高水平的锻炼,让他的才能得到进一步的提高。这样,人才能力的提高,实际上是再造了一个新人才,无论从付出的成本来看,还是从使用的效率来看,还是从与自己的关系来看,都是十分划算的,比新引进的人才要节约得多,价值更大。所以,老板和领导在使用人才时,应该特别反对一种偏见,即外来的和尚好念经。其实,自家的和尚未必比未来的和尚差,只是各有优势而已。

日本的索尼公司,是世界顶尖级别的高技术公司之一,它在用人方面就有其独特之处。索尼公司一贯就有重视科技和人才的历史。在索尼公司,有超过20%的员工是技术人员,比一般的企业多出一大截,后者的研究人员甚至少于10%。从费用的投入来看,索尼公司每年用在研究方面的资金要占到总销售额的7%,一般的企业能达到5%就算是高的了,绝大多数只有2%、3%的左右。

索尼主要通过考试和实际的工作业绩来录用和提拔科技人员,公司在提升某人什么职务,或者分配某人什么工作的时候,依据的主要是他的考核成绩,以及在实际工作中显示出来的能力,对学历并不十分看中。实际上,日本与其他亚洲国家一样,十分重视学历。

索尼公司却与主流风气不一样。典型的例子之一是索尼的创始人之一盛田昭夫,他早在上个世纪60年代就写过一本书,叫《让学历见鬼去吧》,十分畅销。他的主要观点听起来甚至十分极端,因为他主张把人们的学历和档案材料付之一炬,打破唯学历是用的错误观念。

为了充分发挥人才的能动性、创造性和潜力,索尼公司弘扬的企业文化是:“让工作适应人,不要让人适应工作。”索尼公司的发展历程不是没有坎坷,它在市场上也曾经一度处于老对手松下的下风,但是,即使在最低潮的时候,索尼公司都能及时扭转被动局面,获得稳定发展,盛田昭夫就曾说过:从长远来看,索尼公司有优于松下的技术力量,几年之内就可以东山再起。

总体来说,重用人才,也要注意竞争上岗,用人才本身不是目的,将事情做到最好,是努力的目标,谁能最靠近这个目标,谁就是最合适的人选。

【智慧金言】

真正善于用人的老板们,考虑的问题有三个基本要素,一是人才的专长是什么,二是工作领域的特点是什么,三是怎样将人才的专长和工作领域的特点有机结合在一起。

因事设人绝不因人设事

不数日,只见小喽罗探知备细,报上山来:“高俅近日招募一水军,叫叶春为作头,打造大小海鳅船数百只。东京又新遣差两个御前指挥,俱到来助战。一个姓丘名岳,一个姓周名昂,二将英勇。各路又添拨到许多人马,前来助战。”宋江便与吴用计议道:“似此大船,飞游水面,如何破得?”吴用笑道:“有何惧哉!只消得几个水军头领便了。旱路上交锋,自有猛将应敌。然虽如此,料这等大船,要造必在数旬间方得成就。目今尚有四五十日光景,先教一两个弟兄去那造船厂里,先薅恼他一遭,后却和他慢慢地放对。”宋江道:“此言最好!可教鼓上蚤时迁、金毛犬段景住这两个走一道。”吴用道:“再叫张青、孙新,扮作拽树民夫,杂在人丛里入船厂去。叫顾大嫂、孙二娘扮做送饭妇人,和一般的妇人杂将入去。却叫时迁、段景住相帮。再用张清引军接应,方保万全。”前后唤到堂上,各各听令已了。众人欢喜无限,分投下山,自去行事。

俗话说,知己知彼,百战不殆。及时雨宋江在面对高俅的水面进攻时,举棋不定。吴用建议,需趁对方船只尚未造成之机,先去探听虚实,好对应作战。于是,便派善于飞檐走壁,健步如飞的鼓上蚤时迁,金毛犬段景趁虚而入;命长期以开店营业的张青,孙新扮作农夫,杂在人群中混人船厂;命熟悉农妇生活的顾大嫂、孙二娘扮作送饭的妇人和一般的妇人混杂进去。这样,就形成了一个互帮互助、多管齐下的探敌之策,深入对方腹中,探听军情。

吴用这种知人善任的方法,不但为梁山英雄战败高俅提供了准确的情报,更为后人在使用人才时展示了因材施用的典范。

作为一个领导知人善任十分重要,但要真正做到却不容易,他必须具备对人才的根本认识,必须了解人才分工和配置的学问,同时,还要能够懂得因事用人的道理。宋江和吴用就具备这种本领。从现代企业经营来看,用人的学问是最重要的,因为在企业中,人的因素往往是决定因素。松下认为,作为企业管理者一定要努力学习掌握人才分工和配置这门学问,一人可以做好的事,就不必两人去做;该两人做的事,也要依各人的特长,做适当的分配。

假设一个公司原本有三个部门,现在想将它缩小成为一个,同时要将它提升为世界性的事业,这种作法正确吗?原来的三个部门都有相当程度的规模,并且都能为公司赚进一笔财富,想要放弃其中任何一个,都会令人舍不得。但为了更远的目标,应该超越这层障碍,全力集中在最好的一项,将它提升到世界性的水准。这样一来,资本就会集中在一个项目上。松下认为,这种办法是提高企业规模,扩大企业影响,争夺海外市场的重要举措,他认为,今后日本就应多朝这个方向发展。

松下认为,对于企业的经营规模,一定要有一个清醒的认识,对那些分散的公司,该合并的公司就合并,分立较好的就分立,这种决定要经过详细的考虑。因为一般企业的经济能力都有一定的限度,想在这么广大的世界中,推展一项出色的工作,资金一定不够。如果把范围缩小,同样的经营力就可增加其深度了。

今天,松下所提倡的那种合并和兼并的理论已受到了人们的普遍重视,企业兼并在国际范围内层出不穷,这些都充分证明了松下在企业管理方面的远见卓识。

当然,松下所提倡的这种理论还可以运用到企业的内部管理中,在松下看来,一件工作,如果由一个人负责就可以做得很好,就没有必要多用人手。如果需要多一点人来负责,就要考虑每个人的适应性,做适当的分配。在经济开放的今日,企业的重新组合以及人员的适当配置问题都是非常重要的。

另外,因事用人的原则,也是各级领导者必须认真研究、灵活运用的一条十分重要的用人艺术原则。随着我国改革开放的不断深入,它在领导用人的实践中将会显示出日益诱人的生命力。

艾柯卡被企业界称为扭亏为盈的管理之神,他改变了克莱斯勒公司危机四伏、险象环生的命运,创造了奇迹。而艾柯卡因事用人的领导艺术是这一奇迹出现的最主要因素。所谓因事用人原则,是指在用人行为中,领导者必须根据领导管理活动的需要,有什么事要办,就用什么样的人,决不能有什么人,就去办什么事。因事用人,是以“任务”为中心,而非以“人”为中心来选任务,这就使得用人之道变得有科学根据和标准。因为领导者不是根据“我喜欢此人否”,或“此人能用否”等作决策,而是根据“这人于此一职位是否能最有成就”来判断。显而易见,确立因事用人原则的根本宗旨,在于极俭省地利用人才资源,把人安排到适当的、相应的职位上。因事用人、人事相宜的原则重建克莱斯勒公司领导班子,这也是艾柯卡成功的关键。

与因事用人的原则相反,是因人设事的用人方法,这也是当前领导者在用人方面常犯的错误。例如,不根据工作岗位的需要,乱安插人员,巧立名目,拉亲带故等。按照因人设事的思维轨迹来考虑问题和处理问题,势必出现各种各样的用人弊端,如该办的事找不到合适的人;无用之才出不去,有用之才进不来;一部分“多余的人”在于着“多余的事”。机构臃肿,人浮于事,层次重叠,内耗丛生,效率低下,最终影响了一个地区、一个部门、一个单位的管理目标的顺利实现。