3．长期性。淘汰战目前还处于初级阶段。今后，淘汰还会向纵深发展。因为计划经济体制下的副产品，比如重复建设造成的产业结构不合理这个问题尚未得到很好解决。而要解决好是需要一段较长时期的。比如说汽车产业，中国现有汽车厂家145家，比国外所有汽车厂家的总和还多，但年产量只有150万台，而丰田公司的产量是600万台，韩国现代公司的产量也有160万台，我们的汽车厂家有竞争力吗？除了淘汰，别无选择。到什么时候淘汰结束呢？恐怕要等到产业内的企业构成呈现诸如软饮料业可口可乐与百事可乐、汽车业通用汽车与与福特汽车、胶卷业柯达和富士两强主宰市场的“二元竞争”格局。显然，个别的成熟行业（如彩电行业）已接近这一格局，绝大多数行业淘汰还刚刚开始。
4．外商的加入。中国市场是世界上增长潜力最大的市场之一。拥有世界著名品牌的跨国公司已完成对中国市场的“探路”和“登陆”工作，进入全面的市场争夺。通过品牌输出，他们开始加入这场淘汰战。不同的是，他们淘汰的对象是我国的优势和领导企业。这将是我国民族产业面临的最大威胁。国外著名跨国公司实力雄厚，我国企业尚无正面匹敌的能力，再加上他们更高一等的战略设计能力，我们更是防不胜防。中国加入WTO后，力量对比将更有利于外商。实际上，外商对中国企业的淘汰早已开始。中国的洗发水品牌，已被P＆G公司的几个主要品牌飘柔、海飞丝、潘停挤到农村；洗衣粉则被碧浪、奥妙、宝莹、汰渍所主宰；可口可乐和百事可乐进入中国市场后，国内汽水厂家几乎全军覆没；“乐凯”胶卷则被“柯达”和“富士”夹击得喘不过气来，柯达抛出的对中国感光材料行业“全行业合资”计划更使“乐凯”雪上加霜。
●淘汰战战略选择
面对淘汰战，不应战，我行我素，以不变应万变，只能坐视失败。仓促应战，盲目应战，乃至错误应战，亦无胜算可能。要渡过淘汰战这一生存关，企业家应该选择正确的战略，战略对路是关键的关键。
一、迎战跨国公司的战略选择
与跨国公司比较，中国企业处于明显的劣势地位，这是我国企业家设计战略的出发点。
1．联合战略。在世界级的富翁里，华人不乏其人，而世界级企业里，华人办的极少，华人世界级富翁和华人世界级企业显得很不相称。究其原因，是因为华人缺乏组织发财的概念。我国民族产业要在外商的入侵前筑起一座钢铁长城，必须走联合自强之道，也就是通过国内企业的联合，组建一批大型企业集团，或者说航空母舰、联合舰队。因为分散的小舢板是经不住冲击的。“强强联合”自然是首选战略。当然，这种联合不能是强权的，而应该是自然的“瓜熟蒂落”。近年来，学术界和企业界、政府部门对如何培养一批世界级的中国企业参与全球竞争关注多多，比如说，政府部门重点扶持宝钢、华北制药、长虹、海尔等6大企业挺进“世界500强”。中国企业的兼并风潮正在涌起，大量资产正向优势企业集中，这些优势企业的实力迅速壮大。但是，如果这些优势企业多角化经营的步子迈得太快，主业不突出，产业间缺乏有效关联，大则大矣，却难以形成“核心优势”，既使能在国内同行中形成多个优势点，但抵御跨国公司的进攻仍然乏力。
2．“农村包围城市”战略。目前大多数企业把注意力过分集中于中大城市，无视或低估农村市场，这是没有读懂市场的表现。实际上，农村市场潜力巨大，近年农村购买力增长速度可能还高于城市，沿海发达地区农村消费水平甚至高于内地一些城市的平均消费水平。农村市场是“海外军团”的一个盲点。他们大都活跃在中国的大城市及有限的边缘，对农村市场不太熟悉，客观上，农村地域辽阔，组织销售网络有一定难度，因而，他们对农村市场还只是“探路”阶段。对比之下，国内企业则对农村市场有着天时、地利、人和的优势，计划经济体制下，各级供销社构成的主渠道网络曾经是较完整的。就整体而言，农村购买力低于城市，而我们国产产品的质量档次、价位较之“洋货”更适合农村市场。因此，我国企业应抓紧用优质产品去占领农村市场，将假冒伪劣产品挤出农村市场，守好我们本应守好的最后一块“根据地”，然后以此为滩头阵地，实施战略反攻，达到“农村包围城市”，进而夺回城市市场的效果。这样一种战略上的撤退并不是消极的，退一步是为了进两步。联想到P＆G公司着手中国农村市场推广，可口可乐公司在’98春节之际“送”春联到农村，更觉情势紧迫，如果农村市场再失守，我们的企业还有什么立足的空间？
3．留住我们的根。品牌是民族工业的命根子，名牌更是我们参与全球经济竞赛的入场券。因此，留住我们的名牌，就是留住了我们民族工业的根。因此，我们应该立足长远，不为当前的蝇头小利所诱惑，名牌优势企业在合资中应尽量地“合资不合品牌”，带“洋帽子”压迫国内同行的做法更不可取。
4．政府力量。比如说，唤醒国民“爱国爱国货”的意识，对民族产业尤其是幼稚产业实施保护，制止自相残杀式的恶性竞争。
●优势企业的战略选择
1．做大做强。包括将产品做大做强，将品牌做大做强，将企业做大做强。这里，“大”是一个数量概念，“强”是一个质量概念。大而不强是不堪一击的，“强”又必须建立在一定的规模上。品牌竞争有一个法则，我称之为“7321”法则。就是说在一个新兴行业，尤其市场进入障碍小的行业，初期存在着很多品牌，很多企业；随着市场竞争的加剧，品牌淘汰开始，一般行业内部只存在7个有效品牌；竞争的继续，将会留下3个强势品牌主宰大部分市场；如果正常发展，竞争的结果是，任何行业都将变为“两匹马的竞争”，也就是两强对立；在特殊情况下，有的行业会演变为事实上的一强独霸。上述法则告诉我们，只有在或大或小的市场里进入前三名或前二名（也有的人提出二个半品牌的概念）才能形成真正的竞争优势。有鉴于此，通用电气公司将不能进入市场前三名的企业抛弃，P＆G公司的绝大多数品牌的市场占有率都进入了前三名。我们的优势企业也应该循着以上思路运作。浅尝辄止，一个阵地不隐固，又去占另一个阵地，结果可能是：哪一个阵地也守不住。
2．利用名牌资产实现快速扩张。拥有名牌的优势企业可以名牌这一无形资产为纽带，以大吃小，以强吃弱，通过兼并、联合等方式，用少量资金重组大量资产，实现低成本快速扩张。纵观世界级大公司的成长史，没有一家是单纯靠自身积累自然成长起来的，无一例外地运用了购并战略。只要优势企业不是搞投机炒卖企业，而是根据企业战略设计的需要，时机和步伐得当，内部业务组合科学、合理，这种低成本快速扩张战略对优势企业和弱势企业都是有利的，也有利于提高资源配置效率。
3．多角化经营。多角化经营主要是为了解决两个方面的问题：一是企业分散风险；二是企业为有效地利用经营资源，因而在技术上、市场上，向有关联的领域发展。我是主张多角化经营要慎之又慎的。因为，我认为我国多数行业市场的集中化程度还不高，既使是市场领导者，产品也还做得不够大，“做大”的边际收益还呈增长的趋势。但也有一些行业的市场领导者乃至第二、第三位企业，其主产品的市场占有率已经达到或超过安全界限（国际上一般以27％的市场占有率为下限），比如说“长虹”彩电、“莲花”味精，在这些卖方集中程度高的产业中，优势企业想要得到比产业增长率还高的增长率，就必须蚕食竞争者的市场份额。蚕食的一般方法是降价、扩大供应能力、支付高额广告费用和研究开发费，形成产品差异等，但容易立即受到竞争对手以同样手段报复，一时得到的优势地位会因此而抵销。再则，你的市场占有率越高，想要争取竞争者的顾客越困难，因为他们可能由于特殊的偏好，已对竞争者品牌建立起不渝的忠诚。在进一步蚕食市场既增加费用又有风险的情况下，企业要追求较高的增长率和收益率，只有进入新的产业领域才能达到目的。同时，其他企业在竞争战略上也往往效仿，这又在一定程度上缓解了原产业的竞争剧烈程度。
4．战略防御。优势企业既要防御来自产业内现有竞争者的攻击，又要防御产业外的侵入者。防御的原则一是提高产业的进入壁垒，二是增加挑战者可感知的报复威胁，三是降低挑战者进攻的诱惑力（如适当牺牲短期盈利以影响挑战者对预期利润的判断）。防御的方法主要有正面防御、侧翼防御和进攻中防御。一般来说，已达到较高市场占有率的既得利益者倾向于在该产业领域防御。有时候“化敌为友”，主动联合竞争者，或鼓励好的竞争对手成长也不失为一种好办法。
●弱势企业的战略选择
1．战略转移。即转产。比如说科技含量高的产业内的弱势企业可转产科技含量低的产品。恐怕大部分电视机厂家都得走这条路。在市场集中度高的产业里，弱势企业如果选择转产，则越主动、越早越有可能找到转机。“坚持到最后一口气”是无补于事的。另外，还有一个退出成本的问题。那些生产设施专用性强而通用性差的企业将承担较高的退出成本。退出成本过高的企业往往只有一种最坏的选择：破产。
2．被优势企业兼并或者为优势企业“打工”，成为人家的加工厂、配套厂。像最近杭州西湖电视机厂被海尔集团兼并，新乡美乐被TCL集团兼并。
3．做小。做不大就做小。“做小”就是收缩战线，为某一个小的市场服务。这一战略一般为中小企业选择。他们坚持“集中一点”——“小而专、小而精”。美国国民罐头公司就是采用这种战略获得成功的小企业。该公司在美国罐头制造业的大公司纷纷向外行业找出路的经营形势下，逆向思维，卖掉罐头之外的无关企业，成为一个只生产罐头的专业公司，继而获得了空前的成功。
4．做出特色。一般来说，市场占有率高的优势企业大都追求规模经济基础上的成本领先，产品标准化、一致性程度较高。弱势企业则可实施经营特色战略，同优势企业展开竞争。5．联合竞争。即组织弱者联盟，提高抗争能力，或者与产业外的相关企业组成策略联盟，通过为顾客提供多方面的整合利益而获利。
●中间企业的战略选择
这里的中间企业是指市场第三名以后但又有一定的挑战能力的企业。其战略选择较复杂，既可以扮演市场挑战者角色，也可以扮演市场跟随者角色，还可以作为市场补缺者出现。其战略通常有：攻击优势企业（一般采用侧翼进攻而非正面进攻，针对优势企业产品弱点或进行品种细分或实施产品创新来发动进攻）；联合（寻求与优势企业的联合或寻求与更弱企业的联合）；专业化规模经营（寻求局部优势以抗衡多角化经营优势企业的主导产品）等。中间企业由于退出成本比弱势企业高，所以，一般不轻易转产，而如果对优势企业的攻击不力，往往会出现“鸡肋现象”——食之无味，弃之可惜。