愿景是企业的未来目标、使命及核心价值，是企业最终希望实现的图景。它涉及企业的经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节，是企业的灵魂。企业家必须培养独创性思维和与众不同的洞察力，建立独特、持久、清晰、服务性的愿景，并且将其渗透到企业运营的每一个方面，让它成为企业所有经营活动的行动纲领。愿景管理就是结合个人价值观与组织目的，透过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景，建立团队，迈向组织成功，促使企业的力量得到最大化发挥。
愿景是一种内生的力量
愿景是企业更高层次的追求，介于信仰与追求之间，是企业的中期追求，类似于人们常说的理想，愿景比信仰低一层（信仰通常是永恒不变的），比追求高一层（追求通常是短期的）。愿景是人们永远为之奋斗希望达到的图景，它是一种意愿的表达,愿景概括了未来目标、使命及核心价值,是哲学中最核心的内容，是最终希望实现的图景。
随着各种组织将其创造过程内部化，对于愿景的实际作用的理解，也会发生一个微妙的转变。人们往往沉溺于“把愿景做好”，但完全没有领会愿景的意义——它是一种内生的力量，是一种行动的潜能，而不光是一组辞藻。对于企业来说，问题的关键并不在于明了愿景是什么，而是需要知道愿景在企业里起什么作用。
不同规模和形态的各种公司，都会确定一些基本上没有什么影响力的公司愿景。经过一段时间之后，有的公司发现，这样的愿景通常培养了更多自暴自弃的情绪，而不是全心全意的承诺。其根源是管理人员的深层误解——他们认为，愿景的关键是找出一些多少能鼓舞、激励人们的动听的话。激励他们什么呢？是顺从于管理人员要他们做的事吗？这样的做法很难释放组织中的创造力和承诺投入。
更糟糕的是，愿景的制造往往是为了反击“这个公司没有愿景”的责难，这样就潜移默化地强化了“解决问题”的心态，而不是去创造。另一个错误理解是，我们只应该设定我们知道自己能够实现的愿景。但是这样做，就像是看着后视镜开车。当你周围的世界正在变化的时候，这样做既不能振奋人心，也没有实际的用处。
评估一种愿景能不能成为一种内生的力量，只有一种方法，也是唯一的一种方法，这就是去比较，“这个愿景成就了什么”与“如果没有这个愿景，会成就什么”。对这个原则的完美诠释，是一本由退役篮球明星比尔·罗素写的书。他在退役之前，是波士顿凯尔特人队的队员，这个队获得了历史上最多的职业赛冠军。罗素在书中描述说，他设计了一个100分的评分系统，他用这个系统在每一场比赛之后，从10个方面按照从0到10的标准来评价自己。在他14年的职业生涯中，他从来没有给过自己100分。在状态最好的那几年里，他的平均得分也只是在95分以下。如果按照大多数思考愿景的方式做判断，这个可怜的人是个坠入深渊的失败者——他一生中参加了上千场比赛，却从未实现过自己的愿景。然而，以他和他的队友所成就的辉煌来评判，以他那前所未有的11个冠军戒指的收藏来评判，他是历史上最伟大的球员。
格雷斯顿面包房是一家为纽约市多家高级餐厅供应面包的企业。当初，伯尼·格拉斯曼创立这家企业的地点是永可市最为贫穷的地区，目的是提供就业。今天，这家企业不仅雇用了100多名员工，还建立了一个由赢利和非赢利企业组成的网络，包括为无家可归者提供住所和为单身母亲提供公寓。
迪恩咖啡豆不是一家大型的咖啡焙烧企业，但一定是有着最为清晰的使命的企业之一。其创始人迪恩·赛克恩说：“我们的工作，就是提供最好的咖啡，同时帮助我们与之合作的全球的咖啡种植者们兴旺。”这家企业销售的每一磅咖啡利润中的一部分，会自动返还给供应咖啡的合作社，然后他们可以在推动社区经济和社会发展方面，以自己选择的任何方式进行投资。其中有在秘鲁的妇女发展项目和森林恢复项目；在尼加拉瓜的为1600名地雷致残者提供康复治疗的项目；在危地马拉的一个每周有7000当地的咖啡种植者收听的广播节目——“谈谈咖啡”；在埃塞俄比亚的首次为3000人提供洁净水的水井项目，以及在肯尼亚、巴布亚新几内亚等许多国家开展的为开拓市场进行的有机认证培训项目。
这些企业不是慈善机构。他们是成功企业，在成长的过程中一步一步实现着自己的愿景。格雷斯顿面包房从5名员工成长为100多名员工，最近还迁入一所LEED认证的厂房，而迪恩咖啡豆销售额则在过去10年中增长了5倍。
然而，从这些企业的所有者的角度看，这些企业的生存不是为了赢利，他们赢利的是为了做出贡献。赛克恩说：“我不是每天早上醒来就想到可持续发展的重要性的商人。我做生意的具体原因是探求一种模式——在恢复这个星球健康方面，商业企业可能，也必须成为可持续发展的角色，起到先行一步的作用。”在迪恩，他们的说法很简单：“我们不是为了做咖啡而雇用员工，我们是为了雇用员工而做咖啡。”
这一类正在成长的基于使命的企业，今天正在成为有广泛影响力的行业中的重要角色。比如，生产绿色家庭和保健产品的第七代公司。其产品近来十分畅销，连沃尔玛也开始和这个企业接触，一方面是探讨采购他们的产品，一方面则是学习他们的企业责任的创新方式。虽然这家企业与沃尔玛这样的业界巨头相比规模还很小，但是他们目前的销售收入已经达到了1亿美元，与此同时，他们坚持了自己的使命，教育“这一代人和未来的许多代人”，让他们了解他们对于“我们的健康和环境健康”的影响力。
购买第七代公司的产品，就像上了一堂可持续发展的小班课。包装上和容器上覆盖着的是有关日常家用产品的包含的毒性物质的信息、有关节水的信息，以及其他的信息，比如，如果每个家庭都使用植物基而不是石油基的洗碗液，美国可以节省多少石油。这样的信息都相当有内容，也乐观向上，强调了个人和家庭健康与环境健康之间的协调。这里更重要的信息也很清晰：人人都可以通过每天的选择，发挥积极的作用。第七代公司正是将其愿景不断外化而使之成为影响别人的一种潜移默化的强大力量。
企业愿景是企业意愿的表达
愿景是企业的一种意愿的表达，这种意愿的表达，就是表明企业的目的是什么。愿景一定要清楚地指引追随者到有意义的目的或改变上，否则愿景将缺少震撼，也很难让人们产生对愿景的想象。愿景本身不会创造财富，不过它却是领导财富与实现策略最重要的元素。
企业的不同愿景，导致了企业的不同追求。杜邦公司的首席执行官比尔·史塔洛曾经说过：你必须要有想象力，能想象一个企业未来发展的版图。“想象”在企业家的生涯中是不可或缺的元素之一，不管你现在所处的是小公司还是大公司。除此之外，作为企业家还必须要有表达能力，因为企业家不可能单打独斗，需要对未来进行规划，让追随者也可以看到它。
在如今的商业社会里，如果不能马上看到前方的道路，企业就无法及时留住人才。没有最优秀的人力资源，企业就得不到投资人或客户的信任，也就不能实现企业美好的愿景。
同时，愿景必须有远见。企业家对这个世界分析得越透彻，企业的愿景就具有更高的远见。一个富于远见的愿景会反映出那些正影响、改变你所处的环境的变化趋势。如果企业的愿景是要制作并且销售世界上最大的计算机，那么企业可能就无法吸引很多的顾客。如果企业的目的是要改善天花患者的生活，你可能很快就没有什么生意可做了。在另外一个方面，你可能现正在准备创办一家杂志，其读者对象定位于60岁以上的人群。这是因为你认识到，在以后的岁月中，这个市场将会随着人们年龄的增加而成长，成为你的事业所在。
与远见同样重要的是，愿景必须要有前瞻性，企业的愿景也许并不能反映出企业正存在的弱点，但是企业的愿景应当能够反映出企业家对企业的期望，希望企业能变成什么样。
企业的愿景是由企业家的理想所定义的。将愿景转化为企业的目标、方向、任务或是年度计划等，如果你是一个企业家，如果你现在还没有愿景，那么赶快去构建一个吧，真正的愿景是在工作中通过“想象”而构建成的。
实现愿景，开始时规模可能很小，但随着逐渐成功，规模就可以扩大。人常常因为失败就不敢继续下去。如果人们能知道上次失败的原因，或许就想再试一次了。这就是实现愿景的步骤：从小处着手，当有进展时，再逐步扩大。
构建愿景就像进行一场冒险，这是一项困难的任务，同时也是一项挑战。在构建过程中，总会遇到一些不可预知的事情，因此，这也是高危险的任务，但潜在的回报也相当诱人。
现在你就可以开始从小处设想你的企业愿景。让我们首先决定企业未来的方向，收集完整的资料，然后开始执行。
愿景就像金字塔，当你站在最顶端，眼光就能到达最远的地方。在想象每一个新的愿景时，人们都曾说：“那不是很酷吗？”和“如果你来想，你会怎么做？”这时人们会暂时忘却现实，天马行空一番再回来。
作为企业家，要设想一个非常大的目标，野心大一些，最后做出的成果就会比原先预期的要大，而且对团队来说，一项大胆的计划也会激励团队发挥潜力。
制订愿景目标要有足够的勇气和胆量，目标愈大，赌注也就愈大；不敢冒险的企业，也就没有成功的可能与机会。
加里·胡佛，这位毕业于芝加哥大学，师从诺贝尔经济学奖得主弗里德曼，毕生致力于研究企业成功之道的分析师告诉我们，通过对大大小小的企业进行长期的研究发现，效仿当前的行业领袖并不是获得成功的不二法门；与行业中现今胜利者的想法相同并不能保证企业的成功，关键是要和他们想法不同，关键是要具有独创性。
用他的话来说，“伟大的企业之所以成功，是因为企业的领袖能够看到别人看不到的东西，提出别人提不出的问题，然后制定自己的方针，将洞察力与策略相结合，描绘出具有鲜明特点的企业蓝图。”
概括地讲，企业成功有三个要诀。一是观察和了解别人的需要。渴望、兴趣、价值观和口味是如何随着时间而变化的；二是为这些人服务，使他们生活过得更好；三是建立一种企业运作的模式，在服务于别人的同时传达你自己的梦想和热情。当然，如果仅仅是一般性提到这些原则，对于更多从事企业经营并期望从中接受新思维的经理人而言显然是不满意的。在其新作《愿景》中，加里·胡佛通过实际存在公司的成败浮沉，着重揭示了如何发现这些原则，以及如何利用这些原则将我们的梦想转变为现实。更重要的是，他还强调了学习新的思维方法对我们发展成长的价值。
可以看到，胡佛言称的“愿景”实际上是指人的一种意愿的表达，而这种意愿的表达需要有良好的知识准备并且具有前瞻性。从超市里的货架到生育高峰时期出生的人的老龄化，从因特网的巨大魔力到中国崛起，从少男少女服装的最新流行到制作广告牌的最先进的技术。有关这个世界以及在世界上生活的不同民族的信息环绕在我们的周围，这些信息从千百个不同的方向冲击着我们的感觉器官。
在他观察所得到的结论中，胡佛把愿景的作用定位于“可以团结人”、“可以激励人”、“是困难时期或不断变化时代的方向舵”、“是可用于竞争的有力武器”、“能够建立起一个共同体”。愿景是企业永远为之奋斗希望达到的图景，是一种意愿的表达，概括了企业的未来目标、使命及核心价值；它说明企业存在的目的和理由，包含着对世界深刻的洞察；肇始于远见的愿景，远远超越了那些时常变化且必须变化的企业经营策略和技巧，位于它们之上。这正像人的脊梁或是精神，愿景对于任何企业而言又何尝不是呢？
尽管愿景只是一种意愿的表达，但它并非可以轻描淡写抑或恣意妄为。一个成功企业的愿景应该有着四个主要的特征：清晰、持久、独特以及服务。企业对外宣传的含糊不清和反应迟钝，管理方法的随波逐流和前后矛盾，领导者的胆小怕事以及只关注自己而不关注顾客的短视行为，这些通常都是许多大公司遭受挫折的重要原因。一个企业以往的成功往往会造就自满和傲慢，唯一的补救方法是仍然集中精力于上述的四个方面，而且还要坚持不懈地对其改进、提高和加强。然而，在这里面最难做到的可能是服务精神。这是一种为别人服务、使这个世界变得更加美好的真诚愿望，所有伟大的企业都把这种愿望放在中心地位。
制订愿景要有一个明确的目标
企业家必须每天思考着企业的愿景，在逆境中寻找方向，在低谷或迷茫时更要明确目标。用简单明了、通俗易懂的语言向员工表达企业的愿景。用录音机把开会过程中的对话记录下来，让一个员工听听看，能不能准确说出会议在讲些什么。如果不能，那就是企业家的沟通不够清楚。
许多首席执行官在演讲之前，他们都要花大量的时间去想象未来。那听起来像是花很多时间做“白日梦”一样，但是如果你把焦点放在：
评估自己的地位和能力。
评估未来，并且对未来设想出清楚的方向。
思考值得思考的事。
那么，你就不是在浪费时间。
每天都要保持警醒和开阔的心胸，收集心底的声音，抛开无谓的枝节，萃炼出真正重要的结论。
为了培养有智慧的愿景，必须每天努力学习，直到自己成为真正的企业家。不管做什么工作，你都必须如此，而且从你第一个工作就要开始。每当自己做一个工作，或是换个职位，都要有一个“让我的公司变得更大更好”的愿景，并把它当成是自己工作的目标。一开始，就问自己：这个公司的目标是什么？如何才能帮助公司达到目标？如何达成自己的目标？在成为企业家前，需要做很多这方面的训练。
一个很有用的方法就是，把自己放空去汲取新知，想出新的创意并尽力将其实现。有这样一句智慧的话：“若没有希望，人们就没有生存的意义。”
一位优秀的企业家可以创造愿景，并且为企业描绘出方向清晰的版图。目标要清晰，但不要太过复杂或野心太大。
跟着自己的愿景生活、呼吸，将自己的热情转化成十到二十五个字的行动守则。耐克公司的愿景就只有六个字：“打败阿迪达斯”。
美好的愿景可以很简短，也可以只有两个字或是一个句子，重点是它要很清楚明晰，目标明确。