产品的增加对细密的市场区隔有好处。生活杂货类的制造商每年生产1.7万多种新产品，而超级市场的平均货量是3万种产品。结果是，产品大同小异，行销上的浪费，工厂作业的繁琐，生产线不断改变，工厂使用率降低，资产效益低落，以及更高的成本。部分制造厂最终宣布要砍除多余的产品线，但领导厂商从20世纪初起就开始悄悄地进行了。在1998年以前，分散在135个国家的雅芳小姐们挨家销售500多种品牌的化妆品、香水和个人用品，许多产品是针对某个国家单独开发与销售的，行销活动则由18家广告商办理。但是到20世纪末，却只存留一家广告公司，且该公司半数以上的业务是由11个全球性品牌创造的。
各种不同的成长方式，说明了每个公司因其属性、产业与地域性的不同，而要有不同的解决方法。企业可以互相学习，但照单全收可能效果不大。全球化或许整合了世界经济，但在复杂性与个别差异性上则留有很大的空间。
成长需要改变，有时是不断地改变，而改变永远是痛苦的，也是昂贵的。致力于推动组织成长的企业家必须向内部每个阶层的员工解释，为什么改变对公司及员工有好处？这些好处会在何时惠及哪些人？整个改变的过程会怎样？同时，成长不仅要对复杂性事务进行了解，对持续的改变全心投入，也需要领导能力以及说服的力量，这些可能是现代企业家手中最重要的利器。
商业模式是商业要素的分化与组合之道
商业的本质是什么？就是以最低的成本赚取最高的利润。只有那些成功地以相对优势的成本取得相对优势的利润的企业，才称得上优秀。
商业模式就是帮助企业以相对较低的成本去赚取相对较高的利润的商业系统。
所有人都知道麦当劳是卖汉堡包的，但是，很少有人知道它的赢利模式。麦当劳不仅仅只是个卖汉堡的快餐商，还是一个地地道道的地产商，旗下的地产数量已经足以让麦当劳成为世界地产巨头。
麦当劳—直沿用“朝两个截然不同的方向赚钱”的经营办法。除了通过特许加盟收取约占销售额4％的特许权收益外，还通过房地产运作得到相当于销售额10％的租金。租金收益高于特许收益，这就是麦当劳长期以来选择以超过任何人想象的速度圈地、建设和开新店来追求利润的原因。
麦当劳的全美万家店铺中，60％的所有权是属于麦当劳的，另外40%是由总公司向土地所有者租来的，麦当劳租地时定死租价，不允许土地所有者在租约内加上“逐年定期涨价”条款，但在出租给加盟者时，却把所有的保险费、税费加了进去，并根据物价上涨情况，理直气壮地向加盟分店逐年收取涨价租金，这其中的差价约占租金的2至4成。
当餐厅生意达到一定水准后，各店还要缴付一定营业额百分比给麦当劳，叫做“增值租金”。麦当劳不仅由此赚到了40％的利润，而且还可以通过房地产来控制加盟者完全依附于总部。在麦当劳的收入中，有1／4来自直营店，有3／4来自加盟店，而总收入的90％来自房租。
这就是麦当劳的赢利模式，不是卖汉堡包，而是靠房地产赚钱。
从麦当劳的赢利模式中可以发现，一个企业要赢利，并不一定非要以企业的主导产品来赚钱，而可以从其他辅助产品中产生利润。这种“主导产品+辅助产品”的赢利组合，就需要企业在战略规划时，先做好它的设计。
戴尔公司是一家充满传奇的公司，它的创始人戴尔也是一位充满传奇的人物。12岁的戴尔在一次冒险的邮票生意中赚了2000美元，16岁的戴尔通过直接发信和电话联系的方式为报纸征订订户并因此获得了一年1.8万美元的收入，19岁的戴尔用1000美元在他的大学宿舍里创建了戴尔公司。1992年，戴尔凭借他的戴尔公司成为《财富》500强企业中最年轻的CEO。
戴尔谈到他的成功秘诀时说：“我们取胜主要是因为我们拥有一个更好的商业模式。”这个商业模式就是著名的戴尔模式，以“直接与客户建立联系”的创新理念经营，按照客户要求制造计算机，向客户直接发货，从而能够最有效地了解客户需求，并迅速做出反应。取消中间商可以有效地降低成本、压缩时间、了解客户、及时反应。坚持直销、摒弃库存、与客户结盟是戴尔公司的“黄金三原则”，“低成本+高效率+好服务”是戴尔公司的评价标准。戴尔发明了一种全世界都想模仿的商业模式，但成功效仿的公司却寥寥无几.正是凭借着这个神奇的模式，成立于1984年的戴尔公司在20多年的时间中成长为全球领先的IT产品及服务提供商，年营业额高达近500亿美元。
凡是成功的企业，都是在一个有效的商业模式下运营的。模式就是结构。结构之道，就是商业元素的重新分化与组合之道。
每一个企业家手里都有好几张甚至数十张牌，这些牌包括资金、厂房、原料、员工队伍、技术、战略、营销4P(产品、价格、渠道、促销)、公关及广告等，如何打好自己手中的牌，是判断一个企业家水平高低的重要标准。
有的人手中有很多张好牌，结果却打出了一副臭牌，导致全盘崩溃；有的人手中大部分都是烂牌，只有一张好牌，却仍然能够打出一副绝佳的牌来。
打牌好坏的关键在于对牌的分化与组合。模式的精髓亦是在于分化与组合。分化、集中是战略，是方向，是大师手中原汁原味的百年老窖，是企业由弱变强的那个支点，那个力量转化的魔力棒。
要实现结构的创新，最关键的，是要找到结构创新的切入点，即支点。这个结构创新的支点，企业界以前是从产品创新切入的，也就是以前采用的是产品思维的模式。到了经济转型期，这种产品思维模式已经过时，我们需要采用产业链和利润区的思维模式，去进行结构创新的新探索。
产业链理论认为，往往一个行业都有一条产业价值链，从原材料的生产、供应到产品的设计、生产再到品牌的打造和销售，就形成了一条完整的产业链条。而在这条产业链条里，是有着好多个利润区的，而且每个利润区的利润高低是不同的，有的利润区高，有的稍高，有的则很低。
也就是说，任何行业的利润都是分区的，一般分为高利润区、平均利润区、低利润区和无利润区。企业处于哪个利润区决定了它的利润状况和赢利模式。作为企业，就是要准确把握产业链的高利润区，然后根据这个利润区去设计自己的赢利战略和商业模式。
准确地寻找到产业链的高利润区，并把企业的战略定位在那里，再由此提出企业独特的客户价值主张，这个独特的、高利润的、难以模仿的客户价值主张，就是商业模式的支点。
很多时候，我们所有一切的努力，就是要找到这样的一些支点，它微妙地改变着强弱之间的力量对比，从而让强与弱之间的关系变得不那么绝对，达成另一种可能。
找到支点之后，就要考虑围绕支点进行商业元素的组合。
在一定的历史阶段，每个指挥者手中的牌都已经固定，就看你如何艺术地去组合这些牌。
翻遍东西方战史，我们可以发现，所有时代的战争大师们，都似乎本能地深谙组合之道。瑞典国王古斯塔夫是火器时代初期最受推崇的军事改革家，他对作战阵形和武器配置进行的所有改革，采用的都是组合法。
古斯塔夫最早意识到了长矛兵的落伍，而把他们与火枪兵混编布阵，使前者能为后者在射击的间隙提供掩护，以期最大限度地发挥两者的长处。他还时常把轻骑兵、龙骑兵和火枪兵混合编组，在炮兵轰击的浓烟下，轮番向敌人的散兵线发起冲锋。
这位被后人称作“第一个伟大的野战炮兵专家”的国王，对作为会战基础的炮兵的功能和作用，更是了然于胸。他把轻炮作为“团炮”与步兵混编，让重炮单独成军，看似分开配置的轻重火炮，在整个战场地幅内却又形成了完美一体的组合，真可以说是把火炮的作用在他那个时代发挥到了极致。
商业模式组合也是如此，企业家必须成为战场上调配鸡尾酒的高手。要擅长于巧妙地把两种以上的商业因素，像调制鸡尾酒一样组合到一起，投入战斗并发挥其最大效能。1+1，这是最初级也是最古老的组合方式，长矛加圆盾，可使一个士兵攻防皆备，进退有据，最终产生1+1大于2的效果。
也就是说，企业通过分化、集中找到模式创新的支点之后，下一步，就是要对原有的、新的、向内外整合的商业资源与商业元素进行重新排列组合。一副牌拿在手上，要取得牌局的胜利，必须进行天才的组合，加减法就是组合之法，要用加减法赢得牌局。
在拳击场上，一个从头至尾只会用一种拳路与敌周旋的人，显然不是一个能把直拳、刺拳、摆拳和勾拳组合起来，风暴般地击打他人的那个人。
同样，如果我们把手中的牌完全打乱，重新进行组合，哪些牌该加？哪些牌该减？有取有给，有舍有得，来重新调配、重新组织这些商业元素，这就是搭建模式的结构的过程。
各张牌如何搭配，各种资源如何组合，就像调鸡尾酒，在大师的手里，天才和直觉再加上艺术的创造，就会给未来的宴席调制出一份口味独特的鸡尾酒，将这种组合后形成结构的模式投入战斗，就会发挥其1+1大于2的最大效能。
例如：北约国家针对南联盟科索沃危机使用的就不是常规的简单武力战争，而是武力威慑+外交战(结成联盟)+法规战的组合手段。
美国在海湾战争期间，对伊拉克采取的则是常规战+外交战+制裁战+法规战+媒体战+心理战+情报战等多管齐下的战法，可谓是用尽了手中的牌。
这种组合是完全无限制的，超越于常规，超越于一切历史的、文化的、商业的规则之上，进行彻底的革命。这种颠覆式的无限制的组合之法，超企业超产业链地将不同的作战样式进行组合，就完全制造出一种新的模式。
商业模式就是企业商业系统的结构，就是强调帮助企业定位于产业链的高利润高附加值环节，然后对企业整个商业系统进行重新设计和塑造(业务范围、赢利模式、战略控制手段、运营流程、品牌系统以及营销系统等)，以打造企业的长期持续赢利能力和不可模仿的战略优势。
商业模式是在公司战略定位的基础上，设计公司有效的业务范围组合，并利用企业价值链中间的某个或某几个驱动因素作为动力源泉，来驱动整个业务链条的有序循环，同时运用某些关键战略资源和关键流程保护企业利润的不流失，最终以赢利方式实现强有力的价值主张的资源和能力的架构。
简单地讲，商业模式就是为了实现企业长期持续赢利的目标，而对企业商业系统则是以进行设计和再设计的价值创造系统。
马格利、杜波森等人认为，商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络，以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。
阿福亚赫和图西提出，应当把商业模式看成是公司运作的秩序以及公司为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源，公司依据它使用其资源、超越竞争者和向客户提供更大的价值。
从上述几个商业模式的定义中，我们可以发现，商业模式既为客户创造价值，为企业创造利润，同时，还要为合作伙伴创造价值。它既包括单个价值链横向与纵向的价值创造系统，又包括不同行业不同价值链之间的价值创造系统。
总之，在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和赢利的基础。
要强调的是，商业模式是一个商业系统，而不仅仅是产品或技术的某一个单点。如果说中国企业以前习惯了依靠产品创新和技术创新来制胜市场的话，商业模式要求的则不仅仅是产品和技术的创新，更是强调企业整个商业系统的创新。
如果说依靠产品和技术创新，是西医头痛医头脚痛医脚的话，那么，商业模式则像中医，强调从人体的整体来进行诊治。
如果说依靠产品和技术创新，是让一座大厦的某个局部比如外墙更美的话，那么，商业模式则是让整座大厦都美，包括地基、大堂、外墙、房梁、屋顶及大厦所有的一切。
正如埃森哲对商业模式所定义的那样，商业模式至少要满足两个必要条件：
第一，商业模式必须是一个整体，有一定的结构，而不仅仅是一个单一的组成要素；
第二，商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们相互支持，共同作用，形成一个良性循环。
总之，每个行业的利润都是流动的。我们要找到行业高利润区之所在，然后依据该利润区创立新的价值提供模式，再将品牌、战略和营销模式定位在那里，再根据产品、渠道、客户、管理、技术及供应链等环节来进行关键资源和能力的配置，并设计一套运营系统，去打造企业自己的组织架构、管理流程、考核机制以及营销系统，由此建立起企业天然的保护屏障。这样，企业就拥有了整体的竞争优势，而不是某一个单点的容易被模仿的优势。
也就是说，企业有必要以利润区定位为核心，对运营活动进行取舍，并建立与之相对应的运营系统。
打破原有模式：打破原有市场规则
三流企业卖苦力，二流企业卖产品，一流企业卖技术，卓越企业卖什么呢？卖的是新的市场规则和标准。
每一个行业，每一个市场，都有它自己内部的运作规律，我们把这种内部规律叫做原有市场规则。
作为一个想在商业模式上有所创新的企业，从某种意义上讲，商业模式创新就是在创造新规则和新标准。卖产品的企业关注的主要是产品创新，卖服务和卖技术的企业关注的是服务或技术创新，而卖规则和标准的企业几十年的奋斗，就是为了形成具有优势地位的商业模式。
创造一个商业模式，就好比为市场讲一个新的故事，并为这个故事确定好自己新的游戏规则。这个新规则，必须是在充分了解原有市场规则的基础上，从原有规则弊端和劣势的分析出发，再结合企业自身独特的优势与资源，最终开发出新的市场规则，以打破原有市场规则，从而获得新的商业机会。
我们以食品业为例子，来看看这个行业在它30多年的发展过程中，每一个阶段的原有市场规则。
我国食品行业自改革开放迄今为止，已经经历了4个阶段。
第一阶段：
1980~1995年，这个阶段是食品行业迅猛增长的年代。市场的基本特征是供小于求或供略等于求，企业之间缺乏面对面的竞争，这个时候的竞争规则是跑马圈地、市场细分少、依靠好产品和大规模广告制胜市场。