施特劳斯公司的执行董事罗伯特·哈斯说：“在生产经营中，思维方式比授权经理起着更大的作用。”在放弃旧的控制体系之后，企业正在营建一种新的工作态度与组织行为。这种通用的指令性代码有助于员工掌握应付环境变化的技术。
良好的企业文化以同一价值观影响着每一个员工的行为，所以被认为是企业内部市场气氛的缩影。在外部市场中，组织以企业形象增进自己的市场份额。营造一种适合动态市场的企业文化，是企业面临新的挑战之一。《经济学家》杂志曾报道说：
“企业文化也是一种产品。公司不仅销售产品，而且销售企业文化和企业形象。公司可以据此打败自己的竞争对手。宝马轿车公司和索尼公司销售自己高质量的品牌。英国健身商店销售的商品是‘环境美’。然而，只有企业文化蓬勃兴旺，客户才会对公司深信不疑。在整个职业生涯中，日本公司的经理人员对此深信不疑。西方许多商学院认为很难开设企业文化课程，但是他们必须设立这门课。”
普鲁敦舍保险公司正在平衡企业的内外部形象。它为了在公众面前建立一个“谨慎”的形象，把大量的时间和资金用于优化企业的外部形象。此后，许多企业开始学着普鲁敦舍保险公司的做法，推出了一个“我想成为……类”的广告攻势。尽管漫长的历史反对企业的变革，但是外部市场与内部文化正日益趋向平衡。
在具有良好企业文化的企业中，员工的行为方式十分透明，主要表现在新员工可以通过相互交流“入乡随俗”。总而言之，企业文化是指无论任何时候任何地方都不需要外界检查的一种行为方式。
变革使企业发生了根本的变化。从某种程度上讲，为了使内部行为适应外部环境的变化，企业必须启动变革的车轮。价值观是变革的发动机。20世纪80年代，英国航空公司、集成计算机有限公司和瑞典航空公司均对企业文化进行了重大的变革。20世纪90年代，英国石油公司是变革企业文化的另一个特例。该公司试图斩断与皇家的传统联系，另一方面通过精兵简政把集中的管理结构变革成灵活的扁平组织结构。英国石油公司企业文化的转变表示，他们正在重新设计组织的软结构，变革臃肿的官僚机构。由于官僚主义盛行经常致使人们之间缺乏必要的信任感，因此员工只能猜测公正、照顾、团队、授权和信任的价值与含义。
很多人认为，英国石油公司的变革非常成功，变革是该企业生存的要素。然而，作为变革的一个杠杆，“企业文化”也有“见效慢”的缺陷。只要企业变革步履艰难，以前的行为方式就会出现。在变革的路途上，变革的发动者有时也会畏缩不前。因此，在可持续变革与后退的阻力较量时，企业需要加强变革的力度。
加强变革的力度不但意味着对员工进行有关变革的强化教育，对工作流程与组织结构做相应的调整，而且意味着高级管理人员对员工的一个重要承诺：只要履行诺言就会活得很有价值。当旧的人际行为与高级管理人员推行的目标发生冲突时，人们相信严酷的事实，不相信漂亮的言语。尽管人们常说相信政策的公正性，但事实上还是要看政策的运行结果。同样的道理，我们都说承担创新的风险，然而，还是需要亲眼看到如何惩罚那些失败的人；我们都说相信人力资源的开发，可还是需要亲眼看到如何晋升那些“无耻之徒”。这些事情使企业领导者陷入一种进退维艰的境地。因此，在变革企业文化时，需要为员工提供一种有益的忠告。
施特劳斯公司也是一个企业文化变革的主要倡导者。罗伯特·哈斯说：“经济环境的不稳定对传统的市场具有重大的影响力，因此，需要建立一个崭新的、动态的组织行为。”如果市场上出现新的机遇，那些“超级油轮”型的企业只要建立了新的企业文化，就可以从容应对。
正如前面所描述的，企业文化的变革中存在着很多难题。变革的结果依然有待于未来实践的检验。坚持数年之久的企业文化能够变革成功吗？如何自上而下告诉员工参加变革的运动？建立新的企业文化值得作为一项重要的变革措施吗？生产经营需要适应当地的市场需要吗？无论认为变革是企业前进的动力，还是认为变革是企业前进的阻力，作为计划进行变革的企业家，对自己公司企业文化都必须有一个清醒的认识。
文化认可是一种坚韧的力量
很多图书和文章都曾谈论到企业文化中认可员工所产生的力量。20世纪30年代，西方联盟公司所进行的霍桑实验发现，受到认可的员工可以达到更高的生产力。但是，大多数企业资深主管知道并能叫得出每个人的姓氏，常常举行办公室或工厂的聚会，对员工的建议提供实质的奖励，这些好处很容易就消逝了。美国邮政管理局局长威廉·韩德林希望他们的主管有一次到达巅峰的经验，这个经验是如此强大有力，所以其效果能一直持续下去，它会结合，然后引导，最后在未来一年内释放出巨大的个人能量。那就是这个会议带给他们的感觉，而在接下来一年的庆祝活动与沟通中，持续强化这种感觉。
美国邮政管理局区域领导人每年都会举行全国经理人会议和高级经理人聚会，每年大约都有1000多个人参加。韩德林筹备这项盛事时，总秉持着两个优先目标：庆祝成果和宣传这个组织的方向。经过设计，这个活动就像一个聚会，不会充满教训意味，但也不冷淡，相反，这个活动充满激情，有时甚至还有点狂热。目的是要带来凝聚力与共同目标，否则组织就可能会四分五裂、散漫且难以协调。
韩德林从工作中学习到认可的力量。几年前他还是地区主管时，曾和其他地区主管参加一场与前邮政管理局长的会议，局长说他希望设立标准，让民众在各服务窗口排队等候的时间不超过五分钟。大部分的区域主管都异口同声地说：“这是做不到的。”韩德林在冲动之下决定发出不同的声音，他说：“我会在北卡罗来纳州尝试看看。”回到工作岗位后，他和数位邮局局长会面，告诉他们三个月后，自己计划要推出一项广告活动，向民众宣称他们邮局的窗口服务是这个区域中最快的。他们还会邀请客户检举未实践承诺的案例。为了达到这个目标，每位局长可以采用任何必要的方式。他们没有额外的预算，也没有神奇的方案，韩德林只是要他们弄清楚如何加快邮局窗口的服务。接下来的几周，他们打电话来抱怨“我们做不到”的频率，已从如洪水般汹涌减退到涓涓细流。然后他们就在这个区域内的所有邮局实行这个计划。当地有些麦当劳经销商甚至也仿效他们推出这样的挑战，因为他们也常有大排长龙的问题。那真是一段愉快的日子。
在初步的成功后，营运部门的一些人就建议他们实地考察，找出最佳的运作方式，并且予以标准化，以期将排队等候时间减到最低。但是那些邮局局长说：“不。”事实上，他们每个人说的是，“我以我的方式去做。不要要求我用什么标准，让我用我想要的方式来进行。”韩德林了解这样的信息，他们以自己的成就为骄傲，他们不希望这样的成就被稀释或夺走。
那时韩德林认识到，如果你设定高目标，大家就会努力达到这个目标。对他的许多同事而言，他的下一个计划似乎更不可能达成，那就是保证服务零失误。韩德林让人做了贴纸，写着：“我们保证零失误的邮递，否则请打这个800的电话号码。”然后把它们贴在600多个邮筒上。工会并不喜欢这个计划，但韩德林告诉他们，这样不是要抓出犯错的邮差，只是纯粹相信自己的邮递服务是零失误，而且想用数据来证明。所以他们推出这项计划。韩德林让员工的制服绣上“零失误”的贴布，还在报纸登上整版广告，上面有一个地区邮差的照片，广告词写道：“恭喜！这个人送了×数量的邮件却从未发生错误。”那张照片的刊登开始激发热忱，这个计划也顺利展开。
美国邮政管理局真的做到零失误的邮递服务吗？实际上没有。但是，当错误发生时，当地邮局局长或最高层主管就会亲自将先前弄错的邮件送达，并向客户道歉。而那个犯错的邮差也没有遭到谴责。
到了年终，他们会为表现合格的邮差和他们的家人举行一场晚宴。他们站在台上，接受大家的起立鼓掌致敬。看到他们的妻子和小孩在观众群中喝彩，有些人哭了出来。韩德林确信，这些员工将不会离开这个公司，他们是公司的核心人物。而他也了解到，充满情感的公开表扬，在任何组织是传达焦点与目标不可或缺的一部分。
后来当韩德林担任营运部长时，要应用这个方法到整个系统时却遇到了阻碍。他的同事认为，邀请妻子参加全国主管聚会可能会被视为滥用邮政基金，且那样的看法相当普遍。于是，主管们就在不带妻子的情况下聚会，情况虽然不错，但还是不够好。当韩德林成为企业家时，又开始邀请妻子来参加全国主管会议，但她们不是以观光客的身份来参加，而是像她们的另一半一样，来这里深入了解美国邮政管理局面临的挑战，并了解她们作为员工妻子，对主管们的成功多么有贡献。很明显，妻子们非常乐意参与。为什么？因为主管们许多演说的内容都不是关于邮政服务，而是关于人生：有关你如何达到目标，如何攀登山峰，以及一个人如何能做出不平凡的事。企业家邀请能激励人心的客座演说者，包括企业主管、运动员以及各行各业的人，谈谈他们如何赢得自己的战役。
美国邮政管理局牢记两个目标，精心策划这些聚会的每一细节。第一，他们要传达一个专注于目标的完整主题，所以，营销部门不会做业绩报告，财务部门也不会老是提出一堆数字，相反，每个单位都会依照企业整体目标和加强品牌的原则，提出他们自己的目标。第二个目标就是分享感情的巅峰，他们希望这样的公开表扬可以像电影界的奥斯卡奖项一样值得回忆，总的来说，他们的确成功了。在他们上次聚会中，那些主管和妻子站上舞台，受到表扬并接受管理委员会的感谢。韩德林记得其中一个主管走下阶梯回到观众席时，他太太走向他，给他一个拥抱——她是如此为他高兴。韩德林想回到家他们会谈论这名主管的工作与生活，那样的对话将可为他所做的一切赋予更多意义。