“战略定位”是要确定企业的“顾客价值主张”。那么，具体该怎么来确定顾客价值主张呢？
要确定顾客价值主张，首先必须弄清楚行业利润定律，即行业“最高利润区”在哪，该如何寻找？除此之外，行业的利润区或者说价值，是不断在转移的，当利润区在行业内向新的区域转移时，企业的战略定位需要跟进，那么，为了跟进的准确性，必须还要弄清楚利润区是如何转移和变化的。
有了以上两点对高利润区所在位置以及利润如何转移的规律的把握之后，下一步就是选择那些“最有潜力提供长期利润增长的目标客户”，发现他们需求结构的改变，从而真正找到新价值所在、高利润区所在；之后，为了把握住这些利润区，也为了真正能够解决这些目标顾客的某个重要问题或重要需求，需要为他们发展出和提供一系列不同的、独特的“价值主张”，即解决问题或满足需求的一种产品或服务，它的内涵不仅包含销售的内容，同时还包括销售的方式。
有了独特的客户价值主张，我们就需要将企业定位在那里，为他们提供量身定做的一整套“创造、维护和传递价值的系统”；即为这个战略定位去整体配置资源和重新构建企业的商业系统。
所以，概括而言，要制订一个简捷有力的客户价值主张，我们的思考路径是：从行业利润区分析、行业利润转移分析和客户需求结构分析入手，并结合分析行业属性的规律，找到行业利润转移规律，然后，通过对这几大规律的分析与把握，最终制订出客户价值主张。
一个完整的客户价值主张，或者说一个完整的战略定位，应该包括四个层面的定位：
一是客户需求结构定位；
二是产业的定位；
三是市场定位；
四是产品或服务的定位。
同时，企业的商业模式一旦成型，随着时间的推移，行业的利润区或者说价值，也是不断在转移的，当利润区在行业内向新的区域转移时，企业的战略定位需要跟进，从而开始新一轮商业模式的设计。
凡是成功的公司都能够找到某种为客户创造价值的方法，即帮助客户解决某些需要解决的根本问题。客户需要解决的问题重要性越高，客户对行业原有的解决方案满意度越低，我们的解决方案比其他对手的更好，那么，我们的客户价值主张就越卓越。
客户价值主张不明晰，建立或重塑商业模式就无从谈起。印度塔塔集团推出2500美元的汽车，就是建立在清晰的价值主张基础上的。
一次偶然的机会，塔塔集团的拉丹·塔塔站在印度孟买雨中的路边，看到马路上有许多摩托车在汽车之间摇摇晃晃地穿来穿去，而且这些摩托车上往往都载着一大家人——父母和几个孩子。
拉丹·塔塔就想，为什么不能为这些摩托车家庭提供比摩托车更安全的交通工具呢？他知道，这些骑摩托车的家庭是买不起汽车的，因为当时印度最便宜的汽车也比摩托车贵4倍。
为这些摩托车家庭提供一款更安全、可以遮风挡雨、价格跟摩托车差不多的廉价汽车，就成了一个有力的价值主张。这一价值主张的潜在客户是千百万尚未进入汽车市场的广大民众。
基于这样的价值主张，塔塔集团推出了价格在2500美元的廉价汽车，这个价格比市场上当时最便宜的汽车还要便宜一半多。
那么，如何才能得出一个有力的价值主张呢？除了需要像塔塔廉价汽车那样的突然洞察之外，还需要从行业利润区的分析、利润转移规律、客户需求结构的变化等三个方面进行理性的分析，并最终得出自己企业的价值主张。
企业的生死存亡就在于企业家所做的每个决定
对企业家来说，制订策略性计划是一项十分困难的事，而且对他们的工作来说是最具挑战意义的事情。
制订非常简明的计划，就是在寻找企业未来三到五年后的发展方向，它需要考虑到企业营运的所有层面。除此之外，还要保护企业不受到突发危机的威胁，然后就是制订可执行的策略。
当然，如果是一家大企业，就需要制订五年的发展计划；如果是中型企业，就需要制订三年左右的发展计划；如果是小公司，则通常需要制订每年的运行计划。
策略性计划在一开始就要采取主动，这样企业才知道自己的方向和出发的时机。
完美的策略性计划，就是计划的进度与自己设计的目标能够很好地联结。不管公司规模是大是小，制订计划首要的目的就是避免失败。
成功的企业就是能创造未来，而非追随未来。如果你是追随者，就表明你已慢人一步了。
一个完美的策略性计划可以为公司提供现在和未来的清晰的发展方向，可以避免没做到最重要的事带来的挫败感。测验企业家修正路线的胆识，让员工可以知道未来的发展情况。创造一个能进入美好未来的机会。挖掘快速找到优秀的人做正确的事情的潜力。
在计划之初，企业家必须“决定”一些事情。策略性计划就是企业家如何下决定的问题。
策略性计划就像任何企业家的行动一样，目的就是要做出决定。这将决定是你赢过别人，还是跟在别人后面。
作为一位企业家，有时你知道所有的事，有时你只知道一些，但不是全部，而有时是在决定的时候才得到相关的讯息。企业家需要控制全局与做出最后决定，并联结理想和现实。
领导者所下的决定有时并不能被大家了解。不过市场变化越快，就越需要一个能下决定的人，那就是企业家。
艾德·柯屈说：“我曾担任纽约市市长长达12年，我有280亿美元的预算，我下的每一个决定所影响层面达数百万人。这样的风险是很高的，我必须表现出信心，特别是对我所下的决定要有信心，因为很多人将他们的信任交到我手中。”
企业的生死存亡就在于企业家所做的每个决定。
如何使自己所下的决定能有一千倍的功效，企业家必须：
设定优先顺序。所有待决定的事项并不是同等重要，就像管理时间一样，企业家会定下时间，排出优先顺序。
设定时间限制。速度是相当重要的，因为首先要跟上变化快速的时代。另外，如果出现了失误，还有时间再重新调整它。
随时收集最新的信息。尽量收集所有的情报，但是也不要泛滥，并且要加以整理。
根据想要的结果来制订计划。想想“什么是你真正想要的”，如果你还没想清楚，你就无法知道如何得到它。
衡量一下达到目的所需要的资源。着重应当衡量目标和要付出的代价。
理清决定中涉及到的复杂利益关系。看谁是最后决定的受益者，了解决定背后所造成的影响，以应付突发的状况。
运用企业家内在的聪明智慧。要有勇气，用你的直觉来下决定。如果分析出来的结果与你的直觉不同，那么你得停下来想清楚当中差异的原因。
别让情绪影响决定。
时机未到时，不要向外公布公司的决定。作为企业家，如果公开做出决定，就会让自己的立场在一开始就难以中立。因此，最好让其他人来宣布，并让他们来负责、支持并宣传它。
决定之后，需要以果决的心态执行你的计划。但首先，企业家必须认清一项事实，那就是无论如何，世界上没有绝对正确的答案或决定。尽管你已消化了庞大的资料，也做了很多努力，仍需要加入一些运气的成分在其中。
好企业让制订计划的流程变得更简单
制订计划的方式多种多样，这里所阐述的都是证明行之有效的方式，可以让企业家制订出计划和修正正在进行的计划。在这个快速变迁的时代，这种方式几乎可以适于每个人，或者是每家公司。
策略性计划可以为企业的客户提供方向。人们需要知道方向，这可以让他们对自己的企业放心，通过制订策略性计划，一位好的企业家可以让一切变得更简单。
制订策略的第一阶段可以找外界的专家共同参与，从不同的年龄层与不同的背景中挑选。如果可能的话，请他们告诉你他们是如何评价你的企业的，以及未来世界的走向，什么是商场未来的趋势与机会？什么可以应用现有技术与既有资源机会？这正是你在构建愿景时要与专家们讨论、思考的，用来检视本身，计划改变，并且真正去做。
计划的目的是为了知道未来可能会导致失败的原因，所以找一些专家来告诉你未来应该朝什么方向发展，才能得到最好的成果。重要的是企业家需要动用自己的聪明智慧来制订计划。凡是参与计划的人都得充分发挥他们的才智，并在订出初步计划之后在会议上一起讨论。
第二阶段是决定场所。首先让自己放松一下。拿个记录本到房间来，找来公司的智囊团，天马行空地列出所有能想到可以改进公司的办法。然后来加以讨论，最后找出五到六个改进公司的办法出来。
企业家应该是制订策略性计划的主持人，但不应该成为唯一的负责人，他必须让公司上下都一起来共同努力，为这份计划群策群力，出谋划策。
企业最高层也必须结合起来，考虑如何管理、保护、分配资源。他们仔细考量计划的每个细节和可能发生的状况或问题，让公司可以尽量减少风险。
此外，身处第一线的营销人员是最直接接触计划的人，他们知道计划与现实的差距，因为他们最接近客户，了解不同的市场和不同的情况。
一个可以让公司的全体员工都参与计划的方法，是把公司有机的阶层打散，组成含有上下阶层的小组，这种混合的小组可以让全公司都了解计划实施的结果。除此之外，企业家必须多花时间与他们沟通，并且给他们多一些激励与奖赏，把他们纳入整个计划之中，同时激励第一线的员工，敢于对高层所下达的不合时宜的命令提出质疑。
具体的实施过程包括：
制订方向与范围。“任务、客户、目标、资源”是整体内容。
找出公司全部的优点和缺点。需要明确“我们未来需要什么能力？我们如何改进我们的缺点？”这些问题将重新定义出企业的核心竞争力。要确信“我们不是普通的企业，我们是大企业，需要更大的眼界和视野。”在了解企业核心竞争力之后，就可以向外扩展自己的视野。
找出自己企业的弱点、威胁和发展机会。正如彼得·德鲁克所说：“什么是会让你出局的因素？”
需要知道你未来的客户在哪里？他们朝哪个方向发展？真正的挑战何时会来临？是现在还是将来？我们有什么核心竞争力？
将不同的因素独立分开。不同的因素会影响企业的发展方向，根据自己企业的实际情况确定：产品发展、地点、文化、技术、声誉、投资、资金、市场和其他因素，这些就是你制订计划时应该讨论的主题。
制订企业的策略：设定你所要走的方向和清楚的目标，找出实现目标的方式以及执行计划的方式和原因。可以从实际方面思考，也可以用天马行空的方式思考，把这些资料都综合起来，让组织中的每个人都可以参考。
这种注重实际的思考方式，可行性很高，而且十分实际，不是纯粹理论性的。
以上的步骤，可以由企业领导来做，也可以由他的执行小组来做，但执行小组应该包括最接近顾客的营销人员，相信可以让计划更成功。同时，请记住，一旦最后决定了，不管结果如何，都要由企业家来负责。
责任可以分享，但是企业家是承担最后责任的人。
策略性价值往往是决定性的
过去几十年来，自由市场经济的胜利以及促进资讯自由流通的科技兴盛，创造了一个强劲的全球资本市场。有一些因素会强化市场间的竞争，增加企业家加强股东价值的压力。投资人有更多渠道取得资讯，也会因此更熟悉价值的观念。交易将变得愈来愈容易。电力与电子通讯等产业的自由化，会陆续除去某些企业以往享有的保护。虽然对改变的速度有疑虑，但改变的方向却是一致的。追求股东价值的行动将会持续下去，而企业的参与是无可避免的。
在这种环境下的投资者，会对没有生产力的资本运用完全失去耐心。
哈佛商学院教授以拉·米尔斯提施认为，过去亚洲经济危机的发生正好说明了这个趋势：
没有人监督管理阶层。只为了成长而成长，完全没有考虑到股东价值。资本是全球性的，不能在抛开股东价值的情形下募集资金。
顺应全球的趋势，股东价值在金融界与商业新闻中成为舞台的焦点，也成为与投资人沟通的重点。企业家面对的问题是，如何动员企业加入这场必要的股东价值运动。唯一有效的途径，就是将公司策略直接与股东价值进行串联。
领导者都了解资本不是免费的。为此多数首席执行官将股东价值列入企业宣言与策略文件中。但许多公司对价值的追求，随着持续低于平均水准的获利而显得虚弱。一项针对30多家曾经在2003年公开宣布重视股东价值企业的调查显示，将近六成的表现低于该产业的平均值，而其中七成则低于标准普尔指数。
策略性计划的执行方向，必须经过充分讨论之后，分析所有意见，将复杂的决策过程转化成简单的说法。这样可以让企业所有阶层的人都知道决策的结果，形成环环相扣的联结。
值得注意的是制订的计划不能脱离现实，要使它变得容易让人了解。在现实世界中，就像比尔·柯曼所说的：“企业家就是要克服任何困难，让计划实现。”
吉列公司曾经制订了五年计划来巩固欧洲市场，当他们的执行小组正忙着执行计划的时候，柏林围墙倒了，而吉列公司完全没有准备，所以也就失去了打入东欧市场的机会。所以，别受限于所订出的计划，不然你就会失去其他机会。
当计划实现的结果与预期不相符时，那就回到第一阶段。这是不断重复的过程，当企业家迷失时，就回到计划里再详加检视。
由于这个主题相当重要，因此在这里提供一个哈佛商学院多位知名教授推荐的非常详细的步骤来说明。MB公司首席执行官范德瑞克·葛罗森参加这个计划，并且谈出了他的学习心得：“我应用下面的步骤来发展我们的策略，我发现若是照着这样的步骤去做，即使你现在只有一点时间或资源，仍然相当有效，可以将原本混乱的想法整理成有条理秩序的步骤，这或许可以成为许多刚成立公司爱用的方式。”
制订策略性计划时，真正需要注意的是，计划应该处于动态，而不是静态。一旦计划开始执行，就不能放任不管，应该定期检讨计划执行是否完善。可口可乐公司前任首席执行官罗伯特·戈伊祖塔说：“企业站在不同观点检视所定的计划，这样做可以越过陷阱。如果计划成功，就能让领导者和员工们得到奖赏，让公司得到利润。”
有时候企业的表现之所以低于产业平均水准，主要是因为这些企业在价值管理上采取了偏颇的方式。对多数公司而言，价值管理就是采用和获利直接相关的衡量标准来评估，然后以报酬为筹码来达到这些标准。这个方式不过是创造了更多无意义的财务名词。例如，用经济附加价值来评估事业单位经理，但却没有赋予这些经理人足够的权力来做更好的决策，因为他们对促进经济附加价值的主要因素并没有影响力。