对于企业来说，利润是不可缺少的，但不是首要的。英明的企业领袖能够帮助公司树立自己的核心价值观和超越利润的目的感。这种理念在很长的时间里一直相当固定。有不少雄才大略的企业领袖主要是为理念所驱动，而不是纯粹为利润目标所驱动。虽然他们追求利润，但这一目标并不主导一切。他们都以一种高于利润的核心理念作为宗旨，同时他们还追求更广泛、更有意义的理想。这是雄才大略的企业领袖与一般的企业领导最显著的差异之一。然而，使人诧异的是，雄才大略的企业领袖做领导的公司总比那些纯粹以利润为目标和动力的公司赢利多。
这种情况下，企业领袖怎样带领员工在企业行为中贯彻和执行核心理念，就显得相当重要。说简单一点，就是先不要管核心理念的内容，而要先看这种核心理念是渗透于公司的血脉之中还是仅仅贴在公司外表上的标签。事实上，雄才大略的企业领袖不只是宣布一种核心理念，他们会比较谨慎地根据核心理念来培养和选择高管层，并比较彻底地对员工灌输和培养核心理念，在公司目标、战略、战术及组织设计等方面比较一贯地配合核心理念，使核心理念真正得以实现，体现于公司的下意识行为之中。公司是否有“正确”的核心理念，或者是否有“让人喜爱”的核心理念并不重要，重要的是领袖们是否能把核心理念落实到领导者和员工的具体表现中。
“唯一不变的就是变化”这句话流传极广而且负面影响极大。而事实上，几乎所有的雄才大略的企业领袖都更重视“不变”，而不是更重视“变化”。他们都虔诚地保持着自己的核心理念，没有这种“老顽固”式的坚守，就没有基业常青。雄才大略的企业领袖几乎都会围绕自己的核心理念，创造出一种宗教式的环境。当然，在坚定地保持核心理念的同时，这些领袖也会做适当的改变和适应性调整，但绝不会有违于自己的核心理念。公司日久年深之后，文化标准必须改变，战略必须改变，产品必须改变，目标必须改变，权限必须改变，管理政策必须改变，组织结构必须改变，激励制度必须改变，唯一不应该改变的是核心理念。雄才大略的企业领袖超越其他公司领导的地方，就是能够小心地呵护和保持核心价值理念。
绩优公司都追求运营安全，谨慎小心，步步为营。表面上看，这似乎有道理。对外界而言，雄才大略的企业领袖是稳健的，但深入调查就会发现，在历史的关键时刻，这些领袖敢于冒险，将自己投入胆大包天的豪赌之中。正是这种豪赌带来的风险、刺激和挑战，吸引了企业勇士，激发着公司进步。值得注意的是，外人眼里的豪赌在内部人看来并不荒唐。雄才大略的企业领袖并不认为自己的大胆行为荒谬绝伦。要制定胆大包天的目标，需要某种程度的非理性的信心。
由于没有普适性的核心价值观，因此，雄才大略的企业领袖也不见得适合每个人。在实践中，这些领袖有清晰的自身奋斗目标，他们不容纳那些不愿或不能符合公司标准的人，因此，这种公司的员工会迅速两极分化，要么如鱼得水，要么像病毒那样激起公司免疫系统的排斥。就绩效和契合公司理念而言，雄才大略的企业领袖对员工的要求通常要比其他公司严。尤其是信仰般的企业文化，雄才大略的企业领袖往往表现得更为强烈。这种企业文化表现在：对待核心理念的虔诚；对信仰的灌输；个人行为和公司理念的严密契合；对精英主义的倡导。
从整体看，雄才大略的企业领袖自己培养高管的比率要比其他的企业领导高得多。要说基业常青的公司有什么共同之处，就是它们特别重视从内部培养、提升并慎重选择高管层。任何企业，高管层都是十分重要的。但是，高管层对公司核心要素的作用和影响是不一样的。雄才大略的企业领袖同别的公司的领导者的最大差别不是领导人本身的素质，而是领导人的连续性。卓越的公司和不那么卓越的公司，在企业发展的某些时期都曾经拥有过绝佳的高管层。然而相比之下，雄才大略的企业领袖总会使公司拥有更好的管理发展及继承人规划，让一个又一个的继任者都成为卓越的领袖。
在一般人看来，最成功的公司注重击败竞争对手。事实上，雄才大略的企业领袖最注重的是战胜自己，击败对手不过是公司自我改进带来的附加效果。雄才大略的企业领袖会以一种“永远不够好”的心态去面对眼前的成就，激发变革和改善。要成为雄才大略的企业领袖并保持这种地位，需要平凡的努力、老式的纪律和辛苦的工作，还要有发自内心、对任何自满和沾沾自喜都深恶痛绝的进取心理。对现状永远不会满足，即使公司已经获得惊人成就也一样。这样的企业领袖领导下的公司并非安逸之地，它意味着永无休止地为未来而努力奋斗。这里没有任何捷径、魔法以及旁门左道，他们时时在鞭策自己、追求自我改进。
优秀品牌铸就企业基业常青
一个商品有无品牌，以及品牌美誉度、知名度的高低不同，对消费者的吸引力就不同，销售价格也有很大区别。同种商品，不同的品牌，其市场价格就会存在着很大差异。由此可见，品牌有其内在价值。百年老店都有其著名品牌的内在价值，其维护品牌百年不倒的方法，才是需要认真借鉴的地方。
“竞争要取胜，质量要过硬”，优质才能竞争。产品质量与产品竞争能力呈正比。消费者购买商品，是选择该商品的使用价值和适用功能，因而，他们首先考虑的是商品的内在质量，包括外观质量，因此，质量优良的产品，具有强大的竞争力。企业必须从提高质量中求生存。一个企业，如果产品质量得不到消费者的信任，便失去了竞争的物质基础。竞争的胜败，首先从企业产品在市场的销量上反映出来。产品的销售量越大，企业获得的利润就越大。产品的销售量，首先取决于该产品的自然属性能否满足社会和个人的需要。产品的质量特性和人们的要求越接近，产品的质量就越高，越受到用户的欢迎。所以，企业参与市场竞争首先要在提高产品质量上下功夫。有质量才有品牌，才能铸就企业的百年基业常青。
日本丰田汽车公司创建于1933年，由于质量问题它曾受到过一次致命的打击。早年，公司推出“光环”牌小轿车，由于质量不高，在公众中造成了“脆弱”“不耐用”的印象，使该轿车在与美国轿车的竞争中一败涂地，而且失去了日本国内头号轿车大王的宝座。为了挽回败局，丰田便把确保质量看作是生产作业中首先必须考虑的问题。丰田的基本思想是贯彻质量第一的方针，以质量为重点，在全公司范围内，深入开展质量管理活动，增强企业经营素质。不仅如此，丰田公司还引进了全员质量管理。在“质量要在本工序创出，确保后工序顺利作业”这种思想指导下，通过科学、有效的质量管理，进行了促进改善、积极发现问题、查明质量不良的原因、严格按数据进行管理、防止其再发生、促进全员参加等一系列活动。在严谨的质量管理体系下，丰田公司终于再次以“高效率、低成本、高质量地进行生产”重新赢得全世界消费者的喜爱，也重新树立了自己的优秀品牌。
随着经济的不断发展，科学技术得以广泛普及，信息得以高速传播，不同企业的同类或近似产品，其设计和制造水准已不相上下，其质量和功能也难分高低。在这样的情况下，企业如果只靠有形的产品，就很难在竞争中取胜。因此，百年老店除了注重产品的质量，还注重服务制胜，为顾客提供超值服务，以此来增加品牌的价值，增强品牌形象的价值，达到吸引顾客的目的。
当然，品牌形象不是一朝一夕就能形成的，而是在企业长期经营过程中形成的。塑造良好的品牌形象，能够使消费者清楚地了解品牌的价值之所在，增强品牌对消费者的吸引力和市场竞争力。成功的品牌形象像烙印打在消费者的脑海里，一提起某一品牌，消费者立即能联想到该品牌的特色。
以物美价廉的吉列而言，吉列公司塑造的是大众化名牌的形象。为了使产品能为消费者带来价值，吉列公司采取了与消费品指数挂钩的做法。这家公司每天跟踪一些价格在10美分到1美元之间的日常消费品的价格，其中包括报纸、棒棒糖和可口可乐等，使自己的刀片涨价的幅度永远不超过这些日用消费品的涨幅。吉列公司认为，消费者有相对价值意识，当一些产品的价格涨得过高的时候，他们会觉得自己受骗上当了。
在品牌当道的今天，我国的很多民族品牌也逐渐认识到了品牌建设的重要性，在企业形象塑造方面也下了不少力气，而且相应地也取得了一定的成果。例如我国家电名牌海尔早已将其“真诚到永远”的企业理念深入人心，以及汇仁药业所宣传的“争当现代中药先锋”都在一定程度上提高了各自的企业形象。
管理大师迈克尔·波特在他的竞争战略思想中提到，品牌战略的本质就是差异化的竞争战略代表，它是企业在日趋激烈的竞争环境中，面临产品、技术与服务日趋同质化的形势下，谋求以品牌创造差异化的战略抉择。战略的使命在于打造企业的核心竞争优势，而“品牌战略”无疑是这种战略思想的代表。强势品牌本身就符合企业核心竞争力的几项基本要求，即珍贵、独特，并不可模仿、难以替代，说得更直接一点就是让自己的产品更有特色。可口可乐就是一个典型。
“即使我的企业一夜之间烧光，只要我的品牌还在，我就能马上恢复生产。”这是可口可乐公司创办人坎德勒的品牌宣言。他之所以能这样说，其中一个原因就是可口可乐的配方从一开始就是最高机密，这一点也使可口可乐变得更为珍贵、独特并不可模仿。
可口可乐是美国药剂师约翰·佩伯顿于1886年发明的。他分别从可口和可乐两种植物的叶子和果实中提取液汁，制成一种饮料，取名为“可口可乐”。可口可乐的主要配料是公开的，有糖、碳酸水、焦糖、磷酸、咖啡因和“失去效能”的古柯叶及可乐果等混合物，而在可口可乐中所占比例不到1%的神秘配料——“7X号货物”却是绝对保密的。为分析出这个“7X”，化学家和竞争者已经花费了近百年时间，仍没有结果。而可口可乐正是凭借这个机密让自己区别于其他产品，更具特色，更具竞争力。直到现在全世界有150多个国家和地区的人，每天要喝下25亿多瓶可口可乐，即便如此，可口可乐的配方依然是该公司的最高机密。
百年老店的品牌是伴随着企业长期的生产经营一起成长起来的，深深印有企业特殊组成、特殊经历的烙印，其他企业难以模仿。一个品牌只有具备与众不同的独到之处，才不易被人模仿，才能在市场竞争中处于领先地位。
家族认同感和凝聚力成就基业常青
家族企业可以说是一个古老而“短暂”的企业组织形态。说它古老，是因为它是历史最为悠久的一种企业形态。在私有制条件下，历史上最早的企业均是家族企业。说它“短暂”，是因为发展至今，家族企业在生命周期上有着“富不过三代”的延续规律。
据美国一所学院有关家族企业的研究表明，约有70％的家族企业未能传到下一代，88％未能传到第三代，只有３％的家族企业在第四代及以后还在经营。在中国，家族企业更有“富不过三代”之说。资料显示，家族企业的平均寿命为24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相同；有30％的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到2/3的企业能够传到第三代，后者中大约13％的企业能够传出第三代。而中国家族式私营企业的寿命就更短。从这些数据我们可以看出，家族企业能持续发展下去的并不多。
家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强地生长和发展着。它之所以能够取得如此大的成功，有以下几个方面的原因。
高度的认同感
家族企业之所以能成功，是因为家族内部的高度的认同感使家族成员能够不辞辛苦、不计报酬地勤奋工作，这在创业初级阶段会发挥重大作用。家族企业的各成员间有很高的相互认同感，他们是个整体。他们把自己与企业融为一体，个人利益与企业利益保持高度的一致。他们对家族有着高度的责任感，因此，当自己个人利益与企业利益相冲突时，也能从大局出发，在各方面达成一致，从而避免冲突。而且，在家族企业中，领导人会更加爱护和尊重员工。“家和万事兴”，家族成员更加能相互关心与照顾。因此，企业成员也会更加热爱企业，能更多地贡献出自己的力量。
在创业初期，家族制的认同感能起很大的作用。利用血缘和亲情，朋友、兄弟以及老婆孩子在这个时期是最可靠的。家族成员能够牺牲自己的利益来促进企业的发展，深层次的原因在于家族成员在家族企业中有价值和道德上的认同感。