作为韦尔奇的继任者，伊梅尔特认为，通用电气能够持续百年发展最突出的原因，是人和企业文化。他认为，首先得摈弃某些长期推崇的传统和信仰。伊梅尔特突破了通用电气从内部提拔公司高层的一贯做法，把一些外部人士请进了公司的高层。他寻求全球扩张，正在努力推动形成一支更加全球化的队伍。伊梅尔特说：“在这儿你不冒风险就待不下去。”如今在通用电气，敢于冒失败的风险是一种荣誉。
重新夺回研发上的优势
伊梅尔特在1982年以一名公司咨询服务市场营销培训项目培训生的身份加入通用电气。他1978年毕业于达特茅斯学院，获得了应用数学学士学位，并于1982年在哈佛获得MBA学位。伊梅尔特是通用电气历史上第一位拥有MBA学位的CEO，这也许可以解释他做出的一些决策和改变。
在通用电气公司任职的二十多年里，他先在通用电气的塑料业务部——在那里他第一次邂逅了韦尔奇——然后是大型家电部，担任营销经理和总裁，后来他便开始负责韦尔奇最热衷的业务之一——医疗设备系统。伊梅尔特通过一系列的收购，出色地完成了赋予他的使命。在他的主持下，医疗设备部门获得了快速发展，成为一项收入达120亿美元的业务。
大概在他负责医疗设备系统一年半的时候，《华尔街日报》尝试着描述了他的领导风格：
伊梅尔特先生强调团队合作的重要性，他定期会见员工，发送热情洋溢的电子邮件，并且用幽默的自我批评来减缓紧张的气氛。
内部人士，包括生产线的工人，普遍认为通用电气公司严格苛刻的文化传统还未消融。管理者之间依然存在等级界限，他们的目标往往被设定得很高，并且需要长时间工作。经理们反映，尽管他不会敲着桌子咆哮，但伊梅尔特仍然在每一个细节上都像他的前任那样不讲情面。他经常调侃那些业绩差的员工，说是他们拖垮了整个团队。这种方式“使你感觉糟透了”。艾伯森的董事会主席兼CEO拉里·约翰斯顿说，他曾在通用电气的医疗设备部门为伊梅尔特工作，称“你不会想让这家伙失望”。
上任后不久，伊梅尔特就开始系统地组建自己的团队。以他(相对)平和的方式，伊梅尔特同他的前任一样坚强而彻底地行事。到2006年10月为止，当年韦尔奇团队中只有勃·怀特留了下来。
伊梅尔特的新团队由经由公司内部培养并成长起来的职业经理人组成。他们基本都处于40多岁这一年龄层。伊梅尔特任命了他的三位新副总裁，之所以选择他们是有以下一些原因的。第一，他们中的每个人对伊梅尔特的能力有所补充。其次，像其他通用电气的重要管理人员一样，他们都是通过高强度的培训和考察成长起来的；如果伊梅尔特没有把他们派到高级岗位上，他们就极有可能离开通用电气。
在增添了副总裁的同时，伊梅尔特也为其他富有发展潜力的人才保留了位置。最终，扩充执行团队使伊梅尔特能够改变管理层群体的面貌。例如，现在有更多的女性担任执行官和高层管理者职位。
在2006年6月出版的《哈佛商业评论》中，伊梅尔特说：“如果在下一个十年里还仅保持4％的增长率，通用电气公司将不再是一个伟大的公司。”
这是通用电气公司2005年年度报告的主题，它体现了伊梅尔特和他的团队必须解决的问题：如何能使一个拥有1500亿美元资产的公司一直以8％的复合增长率保持长久增长。这意味着通用电气每年必须增加140亿美元的收入和15亿美元的净利润。
迄今为止，伊梅尔特和他的团队拒绝了公司规模过大的说法；他们看起来确实认为规模大是一种资产而不是一种负担，而且通用电气已经证明它可以不用考虑公司的规模而使公司继续盈利性地增长。正如伊梅尔特所说，在这个世界上有一些纯粹的“数字命理学家”，他们认为像通用电气这种规模庞大的公司已经不能再发展了。伊梅尔特及其团队的工作就是要改变这种说法，并且证明规模可以促进公司的发展。他们已经利用他们的财务优势确立了一个快速发展的业务组合。现在他们要从拓展先进的技术、一流的服务以及全球化的广度和深度上创造独一无二的通用电气解决方案。他们利用他们独有的技能使得创新更为可靠，他们的11项业务领域将会不断地获得新的顾客。
那么，伊梅尔特是如何努力达到这个目标的呢?看来，他的战略有以下几个部分：
在全球范围内重新回到以技术为基础的通用电气传统上来；
全球化；
把赌注放在3个很热门的业务上。
在博尔奇引入战略性业务组合管理之前，大多数人认为通用电气是一个主要以科技和创新驱动的公司。事实上，直到20世纪70年代中期，通用电气每年都能比任何其他企业获得更多的专利。通用电气鼓励它的研发中心和生产部门不断创造可以带来新的商机甚至创造新的产业的新产品。
但当公司将研发中心变成一个准利润中心时，情况发生了变化。这要求它更多地从产品部门或者外部获取资金，这种做法使研发部门转移了工作重点，从追求长期的重大突破转向追求应用成果的短期研发。
如前所述，在韦尔奇任期内，大部分业务来自于收购而不是内部开发，公司也由依靠技术进步驱动转变为依靠金融服务和产品应用来驱动。
这些看起来似乎正在发生改变。“技术和创新是我们创造性的核心，”伊梅尔特在通用电气2003年年度报告中写道，“技术产生了高利润的产品，赢得了竞争，并开拓了新的市场。新产品的研发是公司总体战略的一部分。”
通用电气公司已投资4亿多美元来升级斯克内克塔迪研发实验室，并在印度、中国和德国建立研发机构。2004年，通用电气的研发预算总额更是超过了31亿美元。通用电气公司花在开发新型清洁能源上的金额已由7亿美元增加到13亿美元。此外，公司鼓励更多的长期性研究，并适当减少对短期项目的投入。同时，公司也更重视专利的取得和保护。例如，在2002年，仅仅在纳米技术领域公司就申请了28项专利。
很明显，在资源配置方面这是与韦尔奇时代的一个主要不同之处。尽管取得了化学工程博士学位，但韦尔奇却从来都不是技术的主要支持者。可以很公平地说，在他掌管通用电气时，通用电气公司失去了它在研发上的优势，而伊梅尔特决心要把它重新夺回来。
不幸的是，把钱花在研发上并不能确保会带来及时的回报，或在这方面的任何其他成果。过去进行的一系列将实验室创意转化为市场产品的尝试，失败的往往要比成功的多。为什么?首先，即使实验室致力于解决一个真正的客户问题，这也是伊梅尔特强调的，在一段时间内，客户未必愿意或能够使用或负担得起使用这一新技术的成本。
其次，新技术的实施，往往因为法律的约束和政府的干涉而被迫拖延或受到阻碍。
再次是其他一些有关伊梅尔特的全球研发和发展创造力的潜在问题，它要求人们进行知识分享和跨文化管理。有些客户在不同国家拥有研发实验室，在大多数情况下，通用面临的问题的关键在于使不同的研发机构携手合作而不是相互竞争。
“到发展中国家去开展业务”
我们生活在一个全球化的社会中，任何一家大型公司都必须做到全球化。此外，一家具有雄心壮志、谋求进取的跨国公司必须参与到发展中国家去开展业务。“这不是选择，而是必须。”伊梅尔特写道，“发展中国家拥有最快的且可持续的增长。”
通用电气公司在2005年的全球销售收入已接近780亿美元，增长了16％。2005年的全球收入中有51％来自欧洲，25％来自太平洋地区，14％来自美国，预计未来中国和印度会进一步带动全球经济增长。
通用可以抓住每一种增长理念并通过全球化扩大其效用。全球化是通用电气公司的核心竞争力。在100年的时间里，通用已在美国之外的地区生产并销售产品，通用领导团队的成员有1/3来自美国之外。
中国是一个主要的增长机会，其市场在2004年为通用电气贡献了26亿美元的收入(占公司总收入的19％)。在这十年里，公司正瞄准中国在能源、航空、水务和健康保健领域存在的机会。通用电气公司将2008年奥运会视为一个重要的机会，并相信它能够以有竞争力的成本完成中国的基础技术设施建设项目。公司已在中国建立了研发实验室，大规模地扩大了销售队伍的规模。而且实际上，公司将中国视为一个发达国家。
很长时间以来，通用电气公司都对印度十分失望。该国现在正处于一个重大转型期的开始阶段，通用电气公司预计2005年将在印度创造10亿美元的产值。通用电气公司在印度成立了一家全资子公司，提供后勤办公、会计和呼叫中心服务，并于2004年将通用电气公司所持的60％的股份出售给两家印度私有企业。
其他一些主要的目标增长领域是东欧的消费者和商业金融业务，俄罗斯的现代化铁路和电力项目以及伊拉克电网的重建。
很明显，有人在批评通用的全球化，特别是当全球化看起来像是在牺牲通用电气在美国的根基而使其他国家受益时。但是伊梅尔特没有被这些批评吓倒。就像他说的那样，日益发展的通用电气要求通用员工要把整个世界都看成是他们的市场。在追逐全球化贸易的过程中，通用电气担负着一些责任。通用必须继续加大对世界各地员工的技术和管理培训的投资来提高他们的竞争力。
全球化是否会带来发达经济实体中就业机会的减少?在某些消费者看来，在缺乏差异化的低科技含量的工业领域中情况的确如此。但是在以技术为基础的创新型产业中，全球化将会开启未来几十年的经济增长并带来创造财富的新的就业机会。在通用电气，通过在所有行业中增强竞争力，他们计划成为连接变革的桥梁，做革新的先行者，并且给予那些被变化所影响的员工充分的关怀。
毫无疑问，在中国和其他发展中国家潜在着巨大的机遇。一家像通用电气这样的大公司必须成为这种动态环境变化的参与者，但也必须认识到，在这些国家赚钱需要持续不断的努力和政策调整。
2001年10月，伊梅尔特作为通用电气公司的新总裁进行了第一次收购：Telemundo，一家拥有25％西班牙或葡萄牙裔观众的西班牙语电视网络。另外，美国国家广播公司与道·琼斯建立了战略联盟，并且将道·琼斯的欧洲和亚洲商业新闻与CNBC的类似业务合并，形成了欧洲CNBC和亚洲CNBC。这其中的一个好处是这项投资使美国国家广播公司可以使用道·琼斯在美国的信息资源。
可以注意到一件非常有趣的事情，通用电气在智利的风力发电厂和传输系统的股权以及运作使得其身处和早期的爱迪生公司一样的处境，在那时公司是美国公用电力事业的股权所有者。当然它的规模很小，但是这的确使通用电气回到公用电力事业拥有者和运营者的角色。或许是由于持续的放松管制，公司也许会重新成为重要公用电力事业的拥有者。
水务很明显是一种非传统的通用电气业务。但是基于最近的购并模式，伊梅尔特清楚地认识到这又是一个通用电气可以用来寻求全球化的机会。这些购并中最为典型的例子就是爱奥尼亚斯，一家淡化净化水公司，它在2004年底被以11亿美元的价格收购。
在那时，这看起来是一个昂贵的收购，但是这也许会有个不错的结果。2005年的6月，通用电气与阿尔及利亚能源公司合作，在阿尔及利亚建立了一个投资27亿美元的淡水处理厂。通用电气将向这一项目投资2千万美元，也会获得这一工厂30％的股份。现在通用电气正在与科威特政府谈判，希望在科威特合作建立一座淡水处理厂，通用电气预计每年投资2亿到3亿美元建立和运作3家到4家淡水处理厂。通用电气估计整个的市场前景将会达到4000亿美元。
看清处境，不为暂时的挫折所动摇
商业中的执行力直接决定着业绩，但感知力通常都会决定一个公司在市场上的价值。
通用电气的杰夫·伊梅尔特比大多数的企业领导人都更懂得这点。他坐上公司董事会主席和首席执行官的位子才不过一年出头，虽然在困难时期公司获得了一定的发展，但他还是眼睁睁地看着公司股价跌了几乎一半之多。从2001年9月11日那天开始的不顺利一直都没有散去。这股背道而驰的力量预示，有胜必有败的平衡自然法则最后终于也降临到了通用电气的头上，公司曾拥有的所有赞誉和股价在20世纪90年代已不复存在。
通用电气，这个之前在全球商业市值中遥遥领先的企业，它的股价从2001年的每股将近40美元的价格一路跌落到2002年10月的每股22美元。这仅仅只是安然和“9·11事件”余波的一部分而已。通用电气是一个根基稳固的蓝筹股公司，它可靠和值得信任的名声是经过时间考验的，但外部的震荡在2001年继续波及通用电气，造成了极大的负面影响。
毋庸置疑，股东对前景的看法也间接波及到了通用电气。2002年3月，全球最大债券基金PLMCO的著名理财经理比尔·格罗斯公开质疑通用电气的信誉和可信度，这给公司造成了严重的直接打击。他的报告在周一出炉，同一天伊梅尔特及通用电气的120名分析人士和投资者在克罗顿维尔召开了一次座谈类型的会议。“我们谈起了收购，我们在资本结构方面做了多少，又是如何去做的。”伊梅尔特当时说道，他并不会因为一时的股票挫折就有所动摇，那不是他的风格。
通用电气的股票价格受到这些评论的影响而下跌了6个百分点，而伊梅尔特表示他并不会对这些评论做出明确回应。不过他让通用电气资本的负责人联络了格罗斯，说明公司并不完全只是靠收购来获得增长。公司也召开了新闻发布会来反复陈述公司和格罗斯的指责相反的情况。伊梅尔特表示动荡的外界环境早已对通用电气造成了影响，而这也使得他想要将信息和报告变得更加透明化。
此时，伊梅尔特才艰难地明白了在全球市场中，一家公司的股价会受到外部大气候的直接影响。