第四，根据行业划分、区域监管、组织裂变等原则，将整个集团的产业划分为以下四大块。第一块是万向集团公司，作为集团的母公司，以追求综合商社为经营目标，发展以积累资本为目的的实业投资、股权投资、不动产投资及以资本运营为手段的投资银行业务。万向集团公司作为集团的核心公司，对各下属企业、部门行使控制、组织、发展职能。第二块是万向钱潮股份公司，作为万向的实体产业，以生产和销售各种汽车零部件为主。其发展定位是从生产、资本优势向市场优势转变，发展成为系统零部件生产及供应商。第三块是上海万向投资公司，专门致力于市场流通体系建设，其发展定位为以全球市场为目标，以信息网络为基础，以服务为核心的营销策略，在不同业务领域内形成专业化、规模化、品牌化经营，具有配置各种市场资源能力的高效流通体系。第四块是总部位于美国芝加哥的万向美国公司，作为万向集团全资海外子公司，负责集团跨国经营业务开拓，其发展定位为拥有资源多种配置方式和能力的海外业务开拓者。
经过三十多年的实践，万向集团的管理已做到了“三个符合”：一是符合企业经营新机制的要求；二是符合现代企业制度的要求；三是符合社会主义市场经济体制的要求。
整个集团内部形成了以下三点认识。
第一，管理也是生产力，管理是一门“科学+艺术”。科学的管理能有效地组织各种生产经营要素，并发挥它们的“合力”作用。
第二，管理是个动态的发展概念。以前，万向有过“拍脑袋”管理，也有过“作坊式”管理，现在企业发展了，企业管理也在变化，并将日趋合理、科学。
第三，改制与管理不可偏废。企业改制是企业管理的条件和动力，而管理则是改制的基础和保证，改制的成果要靠管理来加以规范和巩固。但任何形式的改制都不能代替管理，如果把时间和精力过多地集中在明晰产权、股份改造、资产量化等方面，忽视或放松了企业的各项管理工作，那么就会出现“产权明晰，内部管理老化”等问题，企业的经济效益也就无法得到提高。
“三管三不管”的权力分配艺术
一个企业发展到具有一定规模之后，如何进行领导权力的分配，就显得十分重要了。权力分配合理，可大大推进企业向前发展；反之，将制约企业前进的步伐。因此，进行领导权力分配时，需要运用一种正确、合理的方法。
万向集团成立后，创建了董事局。董事局为最高决策机构，代表全体员工行使资产所有权，管理整个集团的资产，负责重大决策，搞好资本经营。同时，万向把下属企业全部改组为有限责任公司和股份制公司，使下属企业拥有独立法人地位；实行董事长经营领导体制，有股东会、董事会、监事会和经营班子等分层次的组织结构和权力机构。
在此组织结构模式中，集团的主要工作有两点：一是降低成本问题；二是提高质量问题，在质量管理、成本管理、营销管理、生产管理等各方面都达到管理“物”的科学方法和调动“人”的积极性，以此来提高整体管理水平。而集团公司则作为一个投资主体，对下属企业行使监督、控制、发展三大职能，具体的权力分配遵循“三管三不管”政策，即“管宏观不管微观，管外部不管内部，管结果不管过程”，这样双方就形成一种资产、资金的纽带关系。
有了这样的组织管理结构格局，集团高层领导便能从复杂的经营管理事务中解脱出来，管关键人，抓关键事，把准企业的发展方向，可以更好地行使决策权，决定往哪个行业、哪个产业投资，通过投资的方法来获取利润。
“三管三不管”使得下属企业拥有了充分的自主权，但并不是片面强调其独立法人地位，而是通过“集权”，使其既有发展又不离开集团的整体发展战略。
为实施集团的多元化经营战略。扩大经营规模，集团内部进行了专业化大分工。四大公司的设置，突出了万向集团的支柱产业及主业，各公司按集团中长期发展目标，对归口企业进行规划、协调、管理和服务。
在进行专业化大分工的同时，为适应集团的整体目标，万向集团采取四种控制方式，构建一种能形成“大协作、大生产”的格局。
行政控制代替行政命令。鲁冠球认为，在集团化管理过程中，应该避免简单的、直接的行政命令，但必要的行政控制却是不可缺少的。
万向的所有对外行政事务，都由集团统一出面处理，各企业就可专心致志搞经营。各企业的组织人事、分配、企业形象、劳资管理、思想宣传等工作，集团也是通过制定宏观性制度加以控制，具体实施方法由下属企业确定和执行。万向曾制定下发了《万向集团出口企业优惠政策》，对做出口产品的企业在资金、分配、人事等方面给予优先支持，鼓励各工业企业大力开拓国际市场。在优惠政策的鼓励下，下属企业都争做出口产品，这样就既避免了国内市场疲软造成的市场萎缩，又取得了较好的经济效益。
采取“三三制”的市场控制。集团以“三三制”对各下属企业的市场结构进行控制，即配套、维修、出口各占三分之一的比例，并根据国内外的市场形势上下浮动，国内形势好，内销就多一点，国内形势差，外销就多一点。在国家宏观调控期间，配套市场萎缩，但万向并没有因为宏观调控而影响市场销售，相反国内外市场占有率却呈逐步上升趋势。例如，1996年，虽然万向在配套市场上只增长了16%，但维修市场上升了40%，出口增长了73%，企业由此而创造了历史最好效益。
市场体系的运作是企业生存的命脉。如果下属企业各自为战，没有一个统一的市场网络，就无法形成集团优势抗御市场风险。万向集团通过三家公司以统一的品牌集中进行零部件产品的国内、外销售，由营销公司控制国内市场，专业进出口公司控制国际市场。靠这种市场网络控制，既减少了行政管理、职能部门的存在必要性，又减少了对人事关系、资产关系的强化要求，取得了良好的效果。为促使集团在农产品方面的发展，上海万向进出口公司将专业从事农产品进出口，全面负责集团农产品的国际市场开拓，另外成立一家农产品营销公司，负责国内市场的销售。
“2∶1∶1”与“1∶1”的金融控制。由于机械行业资金占用成本高、周转时间长。所以，为保证生产、经营、发展的协调运转，整个万向集团确定了三个资金的分配比例，资产、负债、权益比例为2∶1∶1；流动资金与固定资产比例为1∶1；流动负债所形成的流动资产比例大于75%。在资金使用上坚持三个明显低，一是三产明显低于二产；二是基建明显低于技改；三是消费明显低于积累。
下属各企业资金由集团结算中心统贷、统还，统一调配、管理，大大提高了资金的利用率与产出率。在此基础上，集团财务结算中心大力加强企业投资决策的分析审核工作，并对具体运作过程作仔细的风险分析，在保证下属企业能够独立运作和自主经营的前提下，集团预先从金融角度了解企业经营风险与弊端，以便进行及时调整，达到有效地控制企业运营的目的。统一进行技术控制。产品的竞争就是质量与成本之争，都离不开技术。为了集中利用现有的研究开发能力，达到提高整体开发能力和综合管理的目的，配合集团建立中国汽车零部件基地的目标，万向集团在总部设立了技术中心，统一进行技术控制。技术中心下设万向节研究所、等速驱动轴研究所、传动轴研究所等8个研究所。按规定，各研究所每年初制定出科技攻关计划，确立研究项目，并进行统一管理。在新产品试制方面，由研究所负责绘制产品图，编排工艺，然后向供应部、各制造部、外协单位派任务，负责产品的试制进度、数量、质量等全部事宜。集团重大攻关项目，由技术中心牵头，组织内外科技人员进行攻关。万向集团技术中心和下属各研究所的设置与运作都取得了良好成绩，如，1996年完成科技攻关项目42项，1997年共立项66项，现初试成功的已有近40项。技术中心所取得的成绩赢得有关部门的承认，1996年万向的技术中心被国家经贸委、国家税务总局、海关总署确认为国家级企业技术中心，成为我国乡镇企业唯一的一家。
通过上述措施，万向集团较为科学地处理了集权与分权关系，各成员企业结成了一个利益共同体，有效地发挥了企业集团的优势。