世界各地都不乏基业常青的企业，其中尤以美国、德国、日本最为突出和持久。美国人的创新精神、德国人的认真精神和日本人的好学精神，是这三国企业得以常青的重要因素。探究这些国家比较突出的企业，我们就能找到企业基业常青的命门所在。
美国基业常青的企业
美国是现代企业的先行者，其基业常青的企业俯拾即是，百年企业也是为数众多。他们通过自己的企业行为和实践，创造了非常丰富的企业文化管理经验，同时又将它们应用于实际工作中，已取得了巨大的经济效益。美国历史学家戴维·美斯德在《国家的贫穷与富有》一书中断言：“如果经济发展给了我们什么启示，什么使得我们的企业基业常青，那就是文化起了举足轻重的作用。”美国企业文化的管理模式，成为各国学习和仿效对象。
美国是一个移民国家，提倡高度自由的个人主义，使得美国人的个性在资本主义社会中得到了发展。美国人的个人主义使得美国企业非常尊重员工的个性发展，崇尚个人自由，尊重个人价值。1997年，美国修订了原有的每周工作40小时的劳动法案，制定了弹性工作制度，为员工创造宽松的工作环境。企业充分信任员工的工作能力，相信员工能处理好自己的工作。据有关方面对美国33家企业的调查，采取“弹性工作制”后，企业员工的责任心更强了，工作效率更高了。
1960年，惠普确立了“相信任何人都能在工作中追求完美和创造性，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功”的经营理念。“尊重每一位员工”是沃尔玛的三项基本信仰之一，公司通过各种途径来帮助员工发挥自己的潜力。计算机领域的蓝色巨人IBM把“尊重个人”作为它的核心价值观，在企业内部人人平等，公司里不设领导专用场所和设备，就连每个办公室和每张桌子都没有头衔标识。美国小企业管理局对20世纪影响美国最大的65项发明进行了研究，发现它们基本上是由个人完成的。杰克·韦尔奇接任美国通用电气公司总裁后，推行全员决策制，公司在决策讨论会上邀请那些没有参与过决策会的员工出席会议，听取员工的意见，因为员工对自己的工作要比老板清楚，这样做出的决策才有针对性，避免决策失误的发生。美国BHP炼油厂公司规定，管理人员不能随意对员工发号施令，管理人员需认真对待员工的意见，尊重每一个员工。
美国公司尊重个人价值还表现在激励机制上。美国公司会花大量的时间、人力和物力对员工进行知识和岗位能力的培训，提高员工的业务能力，并给员工搭建展示自己能力的平台。IBM公司一般会从自己公司里提升自己的员工，让员工有晋升的机会，从职务上给予激励。
成立于1971年的星巴克公司，经过30年的奋斗，成为了全球最大的咖啡零售商。星巴克公司从1991年起允许员工通过折价购买公司的股票，并每年给符合公司条件的员工配发期权。美国福克斯波罗公司的一位科研人员把研制的新产品给总经理看，总经理看后非常高兴，觉得应当当场给予奖励，可总经理当时身边无可奖之物，于是只好用一只香蕉来奖励员工。之后公司就用“金香蕉”来奖励该公司的杰出科研创新者。
美国公司尊重个人价值还表现在个人英雄主义上。美国的企业家被美国人当做“新美国英雄”崇拜，人们以这样的商业英雄为榜样，给予他们荣誉和高额的年薪。
美国的许多企业之所以百年长存，其很大程度都是在于它们的创新精神，美国许多企业都用不断创新来保持自己的优势。创新是美国企业精神的核心，在美国商界流行这样一句话“要么创新，要么灭亡”，可见美国企业对创新的重视。杜邦公司成功的经验是发扬不停顿精神，不断开发新产品。3M公司的成功在于创新有绝招，招招都很妙。3M公司不轻易扼杀一个设想，如果一个设想在3M各部门找不到归宿，设想者可以利用15%的工作时间来证明自己的设想是正确的。3M公司还能容忍失败，“只有容忍错误，才能进行革新。过于苛求，只会扼杀人们的创造性”这些是3M公司的座右铭。成功者受到奖励、重奖，失败者也不受罚。3M公司董事长威廉·麦克唐纳说：“企业主管是创新闯将的后台。”
在过去的50年中，美国无疑是世界技术创新的领袖。1997年世界上最大的高新产品出口国是美国，达到2580亿美元，比第二名日本多了1000亿美元。不断创新使美国人抢占了许多科学技术的制高点。美国一直对科学技术的发展比较重视，他们每年投入大量的人力和物力来开发新的技术并应用于企业的生产中，从而转化为生产力，并依靠其技术优势制定行业技术标准，从而获取高额利润。美国从20世纪50年代以来，在计算机领域的投入比较大，其投资额是美国在原子弹上投入的10倍。美国大量的投入和不断创新使其在计算机领域处于世界的前沿，造就了一批计算机领域的巨型公司，如IBM、戴尔、微软等。微软公司非常注重对科研的投入。仅在2000年，微软公司投入科研经费就高达50亿美元。
由移民文化组成的美国民族文化，融合了世界各民族文化，形成了美国实用主义哲学。美国实用主义哲学培育了美国人的务实精神，认为“有用就是真理”，注重实际效果，少有形式主义，上级与下级沟通直接，表达意见明确。
惠普公司的员工可以直截了当地表达自己的观点，甚至越级反映问题，而惠普公司的高层会及时处理这些问题。在约翰·杨任惠普总裁后期，有的员工直接向公司的创始人帕卡德反映公司领导的官僚作风，帕卡德及时解决了这个问题。美国丹纳公司总裁麦克佛森上任伊始就废止了公司厚达225英寸的公司政策和法规汇编，只用几百字的经营申明来替代。美国的企业一般以工作业绩来评定员工，不太看重员工的学历和资历，所以在美国公司经常看到年轻的管理者，他们年纪轻轻却拥有骄人的成绩。
顾客是企业的衣食父母，企业所生产的产品必须要经过消费者的购买才能实现利润。美国政府和各州政府制定政策和法规来保护消费者的利益，各州政府每年用于质量监督的费用约占预算的1/4左右，形成美国健全的质量保障体系。美国一家研究机构的调查显示：“服务好的企业的商品价格要高出9%，其市场占有率每年增加6%；服务差的企业市场占有率每年降低2%。在接受调查者中有91%的人表示不想再光顾服务不好的公司，并且他们会向90%的同事宣传他们的印象和感受。”美国公司采用顾客至上的经营理念，他们努力提高自己产品的质量、功能和服务，使消费者满意他们的产品并购买他们的产品。
沃尔玛公司制定了“10步服务”制度，只要在员工10步范围内的顾客，员工必须看着顾客的眼睛，并主动询问是否需要帮助。他们在销售产品时低价出售，让利与消费者。“为顾客节省每一分钱”是沃尔玛公司经营的理念。IBM公司通常要求员工在接到顾客请求一小时内派人去为顾客服务，必须在24小时内解决顾客的问题或者给顾客一个满意的答复。美国多米诺比萨饼公司要求在30分钟内将比萨饼送到顾客手中。麦当劳是美国一家快餐店，实行标准化服务，对产品质量进行严格控制。麦当劳公司规定出炉的大汉堡包，若在10分钟内没有卖出去，以及法式土豆炸好后7分钟没有售出，都不能卖给顾客，必须被倒掉。
为了便于管理自己的企业，使得企业经营良好，发展持续，使企业的工作秩序有条不紊地进行，美国企业制定了科学的管理制度和严格的工作标准，对员工的工作内容进行规定，分工精细，职责明确。如美国通用电气公司实现规范化管理和规范化的工作，细到对员工放置生产工具都有明确规定。
公司管理人员在实施制度时，依章办事，不太讲究情感和面子。如美国企业的员工采用“合同雇用制”，企业会根据实际生产情况来决定雇佣工人或解雇工人。人与人的关系是契约关系，而不讲究人与人之间的情面。
成立于20世纪60年代的英特尔公司依靠铁的纪律和规范化的制度渡过了许多企业发展难关，发展成为今天半导体行业的龙头。2002年3月底，英特尔公司市场价值达到了2050亿美元。美国通用公司每年对所有的员工打分，选出20%的最好员工，选出10%的最差员工，排在末位的10%员工通常会被立即解雇。
竞争出效益，竞争出成果，竞争出人才，但竞争的目的不在于消灭对手，而在于参与竞争的各方更加努力工作。美国企业十分重视为职工提供公平竞争环境和竞争规则，充分调动其积极性，发挥他们的才能。这样，才能确保企业得以持续经营，永续发展，成就基业常青。
IBM公司对员工的评价是以其贡献来衡量，提倡高效率和卓越精神，鼓励所有管理人员成为电脑应用技术专家。福特汽车公司在提升干部时，凭业绩取人，严格按照其能力对应其职位的原则行事。福特公司前总裁亨利·福特说：“最高职位是不能遗传的，只能靠自己去争取。”
目前国际上先进的美国IT公司都秉承了这一传统，使美国的经济一直处于国际的前沿。而这种优势的得来，也是其企业文化长期积累和爆发的必然结果。即使在传统行业中，也不乏鲜活的例子。
美国许多企业实行股份制。通过职工持股，使其除工资收入外还能分到红利。此外还增加了职工参与经营管理的权利，提高了他们的身份、地位和安全感，使得员工能把自己的利益与企业的利益捆绑在一起，为企业的发展群策群力，保证企业基业常青。
美国最大的连锁店沃尔玛公司、“旅店帝国”希尔顿公司，均将一部分股份作为工资或福利分给职工。惠普公司等还通过增加职工的福利（如为子女提供助学金），让职工共享公司成果。而其他耳熟能详的美国IT公司，也都早已用期权将企业和员工共同的未来衔接并紧密结合起来，一步步打造完全新型的跨国性的行业巨无霸企业。
“随变”的杜邦
杜邦公司是一家以科研为基础的全球性企业，提供能提高人类在食物与营养、保健、服装、家居及建筑、电子和交通等生活领域的品质的科学解决之道。它成立于1802年，拥有6万多名员工，业务遍及90多个国家和地区，以广泛的创新产品和服务涉及农业与食品、楼宇与建筑、通讯和交通等众多领域。
两百年前，杜邦主要是一家生产火药的公司。一百年前，杜邦的业务重心转向全球的化工制品、材料和能源。今天，在杜邦进入第三个百年时，杜邦提供的是能真正改善人们生活、以科学为基础的解决方法。只要仔细地看一看周围的一切，就会发现杜邦的印迹。
对变化进行适应的能力和对科学永无止境的探索，使得杜邦在两个世纪的历程中成为世界上最具创新能力的公司之一。然而，面对不断的变化、创新和发现，杜邦的核心价值却始终保持不变，这就是致力于安全、健康和环境、正直和具有高尚的道德标准以及公正和尊敬地对待他人。
对于企业来说，一般公司的寿命也就在10年以内，全球较著名的跨国公司能够活过50年的也没有几家。杜邦已经是一家200多年的老公司了，其基业常青的秘诀何在？200多岁的“老”杜邦是如何保持“小杜”的活力和强健体魄的？
杜邦之所以能够保持年轻态，很重要的一点就是“随变”，而不是“僵化”。正如杜邦公司前董事长兼首席执行官贺利得说的那样：“我们决意要建立一个世代延续的公司。很多观察者想把杜邦标签为这样或那样的公司。我们是一个化学公司吗？我们将要成为一个生物科学公司吗？从很多方面来说，这些都是错误的提问。正确的提法应该是‘我们是一个强大的、在世界范围内探索人类基本需求并为之提供解决之道的公司吗’。对于这个问题的回答是大声说‘对’！”
在19世纪，杜邦是靠生产炸药发家致富的；到了20世纪，杜邦的主业已经转化为民用化工产品；进入21世纪，杜邦开始全力向生物科技领域进军。其在全球的定位和形象也随之变化，从人类痛恨的“火药制造商”，一举变成为人类“生产优质产品，开创美好生活”的亲密爱人，现在又变成了“创造科学奇迹”的时代英雄。服装由于有了杜邦莱卡而有了弹性；家居装饰由于有了杜邦特卫强而拥有透气性；运动员由于穿上带有杜邦材料的运动衣而创造了新纪录。杜邦正全力将在实验室里创造的科学奇迹转化为全新的生活理念和时尚，使人类生活变得更美好、更舒适。
贯穿杜邦200多年创新飞跃发展史的永恒基调是杜邦的核心价值，也就是谋求解决困扰人类的“安全、环境”和制约企业发展的“以人为本、职业道德”等一些最基本的大难题，是根本的问题，是最重要、最有效的解决之道。杜邦是全球安全行业的领军人物，它是最早为生病和受伤的工人聘请医生的企业主之一，它最早提出了安全生产的理念和流程，最早开始统计工作内和工作外的工伤事故，并开创了为不幸罹难的员工家属提供养老金的先例。其早在1994年就设定了“零目标”，务求在21世纪实现工伤、职业病及环保事故的零纪录。杜邦现在已经成为全球工业安全的标准，被所有知名公司争相模仿和学习，并正在成为全球公司在安全领域的一面明镜。国际社会日益兴起和发展的“企业社会责任”运动，正在成为一种新的潮流。有责任感的跨国公司很多，但是能够将责任感主导的核心价值观转化为自己的核心业务和核心竞争力的公司却很少。当其他跨国公司和竞争对手还在为生存而奋斗，还在提升技术和完善制度上下功夫，还在以“利润最大化”为目标的时候，杜邦公司已经开始以“社会综合价值最大化”为公司的发展战略导向。杜邦不断强化公司责任的最终目的不单单是为了一时的获利，而是旨在提升其综合竞争力，谋求可持续发展。