人才的重要地位和作用，在一切团队管理中都是举足轻重的，善于用人是领导者必备的素质之一。团队要想在竞争中获胜，就要有大批真才实学的人才。而要想群贤毕至，就需要领导者在选任人才时不要有固定不变的模式，敢于打破文凭、资历、年龄这些条条框框，任人唯才，唯才是用，只要有才就应为我所用。
1.不计年龄
据统计，人的一生中25～45岁之间是创造力最旺盛的黄金时期，被称为创造年龄区。如果领导者不敢重用年轻人才，既耽误年轻人才的前程，也会不利于自己的事业。当然，用人不计较年龄并不是说“唯小是举”，还是要唯才是举，只要有才，都可为我所用。
领导者用人千万不能以年龄为标准一刀切，假如你制定一个53岁就不能再提拔的政策，那么50岁出头的人工作态度肯定要大打折扣。“年龄是个宝，能力作参考”就是讽刺用人唯年轻化的现实，领导者不能不引以为戒。
2.不拘小节
领导者用人用的是才，只要这个人能帮你做好事情，就不应该求全责备。人才的那些高傲、偏执、好强的性格缺点以及邋遢、懒散等行为习惯完全可以忽略不计，至于那些嗜酒、好色、贪财的毛病，也应该予以宽容，但要注意将其控制在一定的范围内，不至于酿出大祸。
著名将领吴起在离开鲁国后，听说魏文侯很贤明，就想去投奔他。魏文侯问大臣李克：“吴起这个人为人怎么样？”李克说：“吴起贪心而好色，但是他用兵的能力连司马穰苴也不能超过他。”于是魏文侯就任命吴起为将军，率军攻打秦国，果然，他骁勇无比，连克五座城池。
但凡优秀的领导者都懂得人无完人的道理，在识人用人的时候不拘小节，看重才干。如果要想发展，则必须依靠有才干的人来冲锋陷阵。
3.综合评估，选定方案
这个阶段就是领导决断的过程，是决策程序中承上启下的最关键的一个阶段。“断”得如何，既决定了前面“谋”的意义，也决定了后面执行工作的命运。
对多种决策方案进行评审，找到最优方案。评审决策方案首先要根据决策目标，制定一组评审的标准或指标体系，这类标准或指标体系要能充分反映决策目标的全部价值。指标体系可按技术指标、经济指标、财务指标、生态效益指标、社会效益指标等进行综合确定。对决策方案进行评审时，要始终围绕决策目标，对方案进行多方面多层次的评价和论证，考虑决策方案是否实现了决策目标、是否切实可行、是否在整体上最优、是否效益最大代价最小、是否与相关系统协调配合，以及分析方案的风险程度如何，利弊关系如何等等。
总之，对各方面都要进行系统的综合的权衡比较，以便从各种方案中选出一个整体上最优的方案，或把不同方案综合成一个最优的可行方案。
在长期的实践中，不少组织形成了良好的决策标准，如有的单位对重大问题的决策实行“三不原则”：即不调查研究不决策；不经过咨询论证不决策；没有两个以上的方案比较不决策。实践证明，这是防止盲目决策、草率决策的有效原则。在决策的这个程序中，决策中心系统处于绝对的中心地位，智囊系统、决策监督系统、辅助系统只处于辅助地位。
4.实施方案，进行反馈追踪
决策方案经过优选决定、模拟实验及其必要的修正完善后，即进入决策方案的实施阶段。一般来说，实施决策方案，并不等于决策思维的终止。由于现实决策系统的复杂性，在实施决策方案的过程中，可能会出现某些与决策目标有不同程度的偏离甚至完全偏离的情况。这就要求人们在实施决策过程中，不断追踪检查，及时作出必要的反馈调节修正，尤其是当原有决策方案的实施已经不能适应变化了的主客观情况，原有决策的总目标已明显地无法实现时，就要对决策目标或方案进行一种根本的修正或更换，这就是追踪决策。有效地进行反馈、追踪，这是科学决策的一个关键。
总之，决策活动是一项复杂的系统工程，要求领导者必须从系统的思想、观点、原则出发，运用系统的方法，按照科学的程序，来进行成功的决策。