第三，危机感。在当今变化节奏加快，关系愈发复杂的情况下，竞争更是加快。就如体育运动是激烈的竞争，比赛的结果非胜即负，而战争是更加激烈的有关生死的竞争，这两者都容易唤起人的紧迫感和危机感。危机感和紧迫感是动力之源，但是光有如此的感觉是不够的，要把事业搞上去，还要有持之以恒的勇气和一往无前的拼搏精神，而奋斗勇气和拼搏精神来自必胜的信念，只有把危机感、紧迫感和必胜信念有机地统一起来，才能获得事业的成功。很多人往往在做某事之前思前顾后，总怕失败，因而总是迈不开步子，不是集中精力去争取成功，而把精力耗费在避免失败上，因此总是显得步履维艰。从事任何开创性的工作都是关隘遍布、险阻林立的，没有坚定的必胜信念作精神支柱，是不可能克服一个又一个困难，到达光辉的彼岸的。闻名世界的苹果电脑公司，当年两个年轻人创业时仅靠400美元贷款，租借一间废旧汽车库，在旧货摊上购买一些元器件。他们抱着定能成功的信念，连续两年每周工作7天，每天干15个小时，克服了许多看来无法克服的困难，争分夺秒地搞出新产品才获得成功。
第四，时效。时间是物质运动的顺序性和持续性，其特点是一维性，既不能逆转，也不能贮存，是一种不能再生的、特殊的资源。有效地利用时间，便是一个效率问题。也可以说，效率就是单位时间的利用价值。人的生命是有限时间的积累。以人的一生来计划，假如以80高龄来算，大约是70万个小时，其中能有比较充沛的精力进行工作的时间只有40年，大约15000个工作日，35万个小时，除去睡眠休息，大概还剩2万个小时。生命的有效价值就靠在这些有限的时间里发挥作用。提高这段时间里的工作效率就等于延长寿命。
第五，信息。在科学技术高速发展的今天，科学研究、经济活动、社会生活每时每刻都出现并吸收、利用着大量的新的情报信息。情报信息系统已成为社会、经济、科技活动的“血管”，而大量的情报信息则成为社会赖以生存和进步的“血液”。这就要求人们尤其是现代管理者从科学技术、经济、社会这一全局上正确认识它的战略地位和作用，积极主动地把信息传输到社会各个领域，使之尽快地转为直接的生产力。对于管理者来说，你的管理艺术在于能最敏捷地掌握信息，最有效地运用信息，从而能最果断地作出正确的决策，去创造最大的业绩。
另外，作为一个“开拓型”的管理者，信息触角必须广泛，反应要灵敏，判断要准确，并有灵活的应变能力。日本把情报能力比喻为“驼鸟的腿”，要脚踏实地一步一步前进，把情报意识比做“山鹰的翅膀”，翱翔万里，瞬间进入一个新的世界，产生一种新的思想。对待信息应当有这种“驼鸟的腿”、“山鹰的翅膀”。作为一名现代管理者就应该首先具有驾驭信息的能力，并且要建立一套适合信息社会特点的新管理模式。
企业规划要注重细节
差错发生在细节，成功取决于系统。
——比尔·马瑞特（全球最大的连锁饭店马瑞特）
在企业发展过程中，有太多细节需要加以注意，但凡事都能做到细致入微吗？不一定。比如有过会议营销经历的人知道，无论会前如何缜密的准备，但是会中都会出现这样或那样的纰漏，总有不尽人意的地方。所以在经营过程中，我们是要注重细节，但更要优化细节。不要让毫无价值的细节，损耗支配你的经历。
有些细节无须深究，也很难深究，因为你没有那么多精力。所以要抓主要线索，就可以顺藤摸瓜，找到你想要的答案。如果没有线索，就根据蛛丝马迹去破译。看过一些侦探片的朋友会发现一个特点，所有的侦探，都会第一时间在犯罪现场，寻找有利于破案的线索。而这个过程中要么没有头绪，要么有千头万缕的思绪，你不能被一叶遮目，需要拨云见日，在杂乱无章的细节整理自己想要的线索。
作为一个企业领导，很多人只在乎自我感觉，其结果就是导致一言堂、一支笔的现象。所有的细节在他面前被闭屏，这样的企业就会很危险。有些人天生不拘小节、放荡不羁，对主要细节都视而不见，更不要说其他的细节。有管理者说：有必要吗？我可以不注重细节，我的下属会做相关的事情。我要把精力投向大方向，把握企业前进的方向才是我应该考虑的事情。没错，老总是要高瞻远瞩，但是关键部分的细致调研、详实的数据分析、竞争对手的策略、市场瞬息万变的商机等这些不是下属员工就能担当的，如果可以，那么取而代之只是时间的问题。
要当好领导，必须要做到长计划、细步骤、精安排，这样才能真正搞好管理工作。制订长远规划，是确定一个远大的发展目标。这个目标要定得高一些，这样，你的员工才会有动力和压力使他们的潜能得以充分地发挥。拿破仑说：“不想当将军的士兵，不是好士兵。”那么，我们也可以说：“不想做大生意的商人，不是出色的商人。”当然，目标也不能定得太高，脱离实际，否则，看不到实现目标的希望，会让大家都泄气。最好是能将总目标具体化，并分解成小目标或阶段性目标，使大家每前进一步，都能体验到成功和胜利的喜悦。
要全面系统地分析实现既定目标的有利条件和不利因素，或者说，存在哪些方面的机会与威胁。然后，依据上面的分析，确定实现既定目标的具体方案。那些选择起点高、规模大、投资多、周期较长的行业的商家，因为面临的风险也较大，掉头改行又不容易，所以，尤其要认真搞好长远规划工作。如果是创办一个公司，则更应重视制订公司的长期经营计划，有句话说得好：“只为今天而生者，必迎灭亡的明天。”只有一个长期的发展计划，才能将现阶段的经营变为一个连贯的有机整体。如何制订长期经营计划，方法很多，但一般来说，总离不开以下几个步骤：
第一步，确立经营观念，设定公司目标。这一步的关键在于不仅要把经营观念或信条确定下来，而且要使其具体化，将总目标分解细化，使其成为指导各部分业务工作的方针和努力的方向。
第二步，进行预测。不管新管理人的主观意向如何，公司实际上是为客观环境所包围。公司如果忽略了对客观环境的分析预测，长期发展计划则不啻为沙上建塔，空中造楼。
第三步，构想经营计划概要。经营计划是根据公司的主观定位和所处的客观环境而加以确定的。为了实现私营公司的目标，必须突破客观环境的限制。为此，必须决定用何种手段和如何实现公司目标的计划体系。这一决定是建立在个别计划与期间（阶段）计划基础上的。
第四步，设立个别计划。也就是确定各个部门的具体计划。如技术部门的产品研制计划，财务部门的资金计划，生产部门的盈利计划等。
第五步，设立期间（阶段）计划。重要的一点是要认识到：“计划的本质在于选择。”
第六步，编制预算。以预算形式表现出来的经营计划即可交付具体实施。
除了要制订长期规划之外，管理者还需有一整套具体而详尽的日常安排实施方法。一般来说，至少有五个时间是要安排具体方法的，这就是：每日、每周、每月、每季、每年的计划。如每日之末。拟订一个要在明天达到的成果和进行的主要活动的简要提纲，按重要程序顺序排列，把重要项目编上号码。这将有助于明白醒来之时知道今天该干什么，先干什么，每周之末。在每周的最后一个工作日之末，花点时间检查一下本周的主要活动，同上次计划的成果进行比较，找出可以改进之处，拟订出下周各项主要工作的提纲。若无重大变故，也可拟订出下周每天要达到的一项或几项主要目标。每月之末，总结本月的重大事件，并拟订出下个月要达到的一些主要目标。可以计划出下月的每一周你要达到哪一项主要目标。每季之末，检查本季成果，同预期计划比较，确定补救措施和改进方案。确定下季每月工作要点，确定一些重要的比率和反映工作业绩的主要数字，观察、分析公司的发展趋势是否对路，制定相应的对策方案。每年之末。用一定的时间检查本年的重大事件，分析自己的成功与失败之处，然后按季度列出下一年度每月工作的主要目标。