5.文化激励。“方太”十分重视企业文化建设，他们在确定经营理念、制定方针策略、塑造企业精神、完善管理制度、加强组织建设等方面取得了显着成绩。“方太”的企业价值观是“让家的感觉更好”，话语虽然朴素，却蕴涵着深刻的内容。“方太”人从这个理念出发去进行所有的经营活动，包括产品设计与服务，使消费者一想到“方太”，就有亲切的感觉。“方太”依靠丰富多彩的职工文化活动，使“方太”的理念渗透到每个员工的心灵，给他们以激励和鼓舞。从某种程度上说，正是“方太”文化，给“方太”的高速经济增长提供了强力支撑。
完善的激励机制能发挥企业员工的积极性已得到企业经营者的认可，但在完善的过程中，企业经营中很容易出现这样或那样的问题。具体表现如下：一是完善激励机制流于书面。企业往往把激励机制与其他种种机制的建立作为重中之重，“写在纸上，挂在墙上，说在嘴上”，但实施起来则多以“研究，研究，再研究”将之浮在空中，结果导致不少人才离开企业。企业没有真正认识到激励机制是其发展必不可少的动力源。二是建立的激励机制很片面。以承包代替一切，认为这样就能调动员工的积极性，但往往是事与愿违，结果导致企业的员工怨声载道，员工的积极性比没有承包前还要差。三是存在一劳永逸的心态。企业的激励机制一旦建立，且在初期运行良好，企业经营者就可能固化这种机制，而不考虑周围环境的变化和企业的变化。
人才是企业生存与发展的关键，如何在企业有限的人力资本中，调动他们的积极性、主动性和创造性，完善的激励机制是必不可少的，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
发挥员工的特长
一个人的特色就是他存在的价值，不要勉强自己去学别人，而要发挥自己的特长。这样不但自己觉得快乐，对社会人群也更容易有真正的贡献。
——罗曼·罗兰（法国思想家）
人的潜力有多大？恐怕没有人能说出确切的数字。就是极尽想象也不能准确描述。世界上最奇妙的事情，不是宇宙飞船升空，也不是人类太空行走，而是人类自己的大脑。没有人能测算出大脑能存储多少信息，没有人能计算出大脑一秒钟可以处理多少信息。没有人能准确预计人类下一刻会创造什么奇迹。
但有一点，却是不争的事实，那就是人的潜力是无限的，一个小小的电脑芯片可以装下整个大英博物院的所有图书资料。被认为人类迄今为止最聪明的大脑的大科学家爱因斯坦的潜能据说只开发了万分之四不到，可以毫不夸张地讲，人类的大脑可以存储人类对宇宙所有已知的信息。当代物理学家霍金，不仅面部肌肉萎缩，而且全身瘫痪，他完全丧失了生活自理能力，甚至丧失了发音功能，然而这一切都没能阻止他对宇宙奥妙的探索，没能阻止他在物理学上的发现和建树。而他也不过是开发出了人类大脑很少一部分潜能罢了。世界上有那么多身残志坚的文学家、艺术家、发明家、运动员和无数吉尼斯世界纪录创造者，也只是开发了人类自身潜能的很小一部分罢了。
而对我们普通人来讲，大脑和潜能的开发程度就可想而知了。既然人的潜力是无限的，就要学会科学的开发。IBM的年轻员工嘴边常挂的一句话是：“没有尝试就没有机会”，IBM称自己为“机会平等雇主”，给不同民族、宗教、年龄和性别的员工提供平等机会，给合格的残疾人提供聘用机会，给每位员工发挥所长及潜能的机会，给每位员工内部晋升的机会。每一个IBM雇员会有两条发展道路；一条是专业发展道路，另一条是管理道路，IBM的专业道路划分非常细，比如会计、财务、工程师等，辅之以多种教育，选择各种专业发展的人可以在专业道路上走很远。而走管理道路的人，在商业上的管理技能不断加强，最后可能成为一个优秀的职业经理人，这是现在比较流行的一种职业称谓。
IBM将经理分为三类，一类是一线经理，也称部门经理；另一类是二线经理，一般负责整个中国的业务；还有一类是职能部门经理，一般担负着大中华区的业务范围。一线经理直接管理做经营的员工，对手下雇员有报销签单、委派出差、出国的权力，也有批准Team中的员工学习的权力。IBM的一线经理直接管人，直接参与经营，所以对一线经理的培训很多。一线以上的经理许多是从一线来的，一般来说一个经理任职前要培训，任职中也要不断接受培训。IBM每年要根据业务发展情况和经理表现调整经理的位置，不合适的设置或人选会调动。IBM员工经过许多技能培训，为将来在职业生涯中作更大的发展打下了基础。一个员工表现出对更高的管理水平的追求在IBM是受欢迎的。IBM如果要让一个员工走上经理职位，会给他安排到一个培训计划，这个培训过程有4个月，对他进行多项技能的培训，IBM称之为领导才能训练营，相当于一个干部学习班。进入了领导才能进训练营，你就有希望进入经理行列，培训中会有很多的程序来测试和提高经理的能力。
优秀的经理人通常都具有一个特长——即能够发现员工的优势，并使其有用武之地，同时在这一过程中，将员工个人的特长转化为实际的业绩。员工在自己本来就擅长的领域工作，游刃有余、愉悦轻松，甚至不需要激励；经理人因为知人善任，收获更多尊重和认可，以及整体部门的高工作效率和业绩。那么，现在让我们先从结局回到开始，作为经理人，该怎样来认识员工的优势，怎样去发现员工的优势？
第一，相信每个人都有所长。其实“用人所长”已是个熟悉到麻木的词语，但奇怪的是，仍常常有经理人认为自己的员工一无是处，或者，不断地提醒员工改正永远也改正不完的缺点。但事实上，如果从利用优势的角度来观察，没有人会反对这个结论：一个人总是有长处的，即使是那些看起来能力最差的人。不过，当经理人的视野被员工的那些缺点充斥时，他将没有眼光再去关注员工的长处；而当他想不遗余力地消除员工的那些缺点时，他就更没精力再去思考如何发挥员工的长处。人力资源管理中有一句名言，没有“平庸的人”，只有“平庸的管理”。高明的主管，会首先承认员工的不平庸，进而从每个普通的员工身上，发现有价值的东西，并加以引导和开发。
第二，从关注现有优势开始。即使你是个非常关注员工长处的经理人，是否也会因过于追逐挖掘员工的潜能，而忽略了其现有的优势？要知道，和那些必须经过开发才能具有的优势相比，显然，现有的优势更容易快速转化为效率和业绩。研究表明：人类通常有24种情绪天赋，这些天赋通过人的思维、感觉与行为体现出来。当一个人对某项事情怀有热情，并且做起来行云流水，无师自通，就证明这是他的优势所在。所以，经理人如果能深入去观察和了解员工，准确地找出他的优势并非难事。比如有人擅长把任何枯燥的主题都表达得生动有趣，有人总能预感冲突并擅长化解纠纷，还有些人，看上去总是运气超棒，能那么容易地赢得他人的信任。一旦发现某个员工具有这样的能力，千万不要再让他痛苦地去改正缺点或培养什么潜能，立刻利用就好。
第三，换一个角度看缺点。有人说，垃圾是放错了地方的宝贝。用在人的长短处上也有一定的可比性。不得不承认，因为教育的偏差或社会偏见等原因，某些被大家公认的缺点实际上是一种误判，或者和优点之间界限模糊。也就是说，通常有可能你觉得是一个弱点，但实际上是一个优势。比如：一个员工斤斤计较，但从优势的角度看，他是不是恰恰是管理仓库的最佳人选？另一个员工爱吹毛求疵，这是一个质检员该拥有的多好的品质啊！对于经理人来说，更难得的好处还在于，员工通常会为自己的缺点而感到自卑，如果你却把它转变成了优点，他定会因此而自信，激发出难以想像的工作热情！
第四，潜能，是试出来的。杰克·韦尔奇说过：“要相信，员工的潜能绝对超乎你的想象，只要你肯挖掘，你就会得到一笔惊人的财富。”在很长时间里，也有不少经理人非常关注发掘员工的潜能，但却普遍不得法。和显在优势不同，潜在优势不是仅仅通过观察就能发现的，经理人需要提供更多机会让员工去尝试，并允许他在尝试中犯错误。这既包括对本职工作的创新做法，也包括本职工作之外的新的挑战机会。当然，挖掘员工潜能不是个简单的单一环节，经理人还需要去激励员工愿意做新的尝试，以及在发现其潜能苗头之后去投入精力乃至财力帮助其开发，放大潜在优势。如果没有这个决心和准备，就不要抱怨员工没潜能。