能用他人智慧完成自己工作的人是伟大的。
——皮特·皮阿特（管理专家）
大权要握好，小权要下放
成功的企业家不仅是授权高手，更是控权的高手。
——皮特·史丹普（管理专家）
在管理过程中，中层管理者常会碰到这样的问题：一些领导的工作十分繁重，授权吧，不放心，怕出问题；不授权吧，自己累死累活不说，还要被员工说风凉话！其实，公司要做大、做强，老板必须学会放权、授权，也一定要放权、授权。没有这样胸怀和境界的老板，只能开一个作坊店。
公司领导要做好放权和授权的工作，必须有一个前提。这就是：对被授权的人和事能够完全掌控，或者有一个健全的约束制度。否则，这样的授权不但不能给公司带来效益的提升，反而会给公司带来伤害，授权的力度越大，伤害越大。因此，每一个公司老板，在给下属放权、授权前，应该根据被授权人的道德品质和业务水平，给予相应的放权、授权。
任何一个公司或一个部门，在其发展过程中，多不可避免地会面临放权的问题。放权开始时，放权者首先遇到的困难是能否克服自身的障碍。很多权力集中在自己手中，忙得一塌糊涂，还耽误了很多事情。问他们原因，并非是不想放权——当然也有许多贪权者——而常常是“找不到称职的人”。
在企业的发展过程中，我们常常面临许多新问题，很难找到“称职”的人就是其中之一，在下放权利的时候，我们不应该只看是否有“称职”的候选人，而应看你的部下是否具有潜力和基础成为“称职”的责任承担者。另外，还应该意识到，放权，必然意味着自己直接掌握的权力的减少，至少在开始时通常是这样。而且你会发现在某些场合，你由主角变成了配角，更糟的是主角竟然是你的部下！学会在适当的场合做你部下的配角，是你决定放权之前必须进行的一项心理训练。
在放权的过程中，你可能会遇到这样的问题。比如一些部下出于各种客观的和主观的原因，向你反映真实的或虚构的问题。接受权力的部下，表现也未必让你满意，可能还经常惹出些你亲自管理时完全可以避免的麻烦。面对放权引起的这些麻烦，你如何面对？如果继续向前，你该做些什么来改变这个状况？
如果遇到这种问题，倒退显然是不可取的，必须要正视眼前的困难。
首先，你要替你的部下承担责任或不好的后果，而不是开倒车。如果将责任和权力从一开始就同时下放的话，而你的部下又是第一次面对这么大的责任，他很难用一个比较平静的心态来适应新的工作。如果你愿意替他承担（哪怕是一部分）责任的话，他可能会更有信心去面对新的挑战，也会更快地完成从不“称职”到“称职”的转变。其次，对于你选择的部下，你要用全面和发展的眼光来评价他。没有权力的时候，他的一些弱点可能没有机会暴露在大庭广众之下，现在都被压出来了，一览无遗。但你不应因此怀疑他的能力和你的眼光。多一点宽容和理解，要做到这一点当然不容易，因为他坏了你的事。可谁让你是他的上级而又放权给他的呢？除了权力，再给他一些时间，给他多一点全方位的指导（从业务，到心理乃至文化），给他及时的建设性的批评和建议。过一段时间后，用一句俗话来讲，他可能会“给你一个惊喜”。
如果你的其他部下不理解你的做法（也许实际上是不服气），自然在工作中会有一些言语和行动上的反应，那你还要想办法帮助接受权力的部下建立威信，成功的放权，不是放羊，更不是一个简单的推卸转移责任的过程，不是将你不知道该如何做的事情连同责任和风险简单地推给你的部下。
放权，需要你有一点境界主动为公司的发展，多承担一些风险和责任；主动为部下的发展，用自己的信誉和能力，替他们撑起一个允许他们犯错误的空间。放权，是一个企业发展的必经之路，是企业管理人才培养的基本方式，也是企业员工，特别是管理层，建立共同远景的一个有效手段。
怎样才能让员工知道主管对他们高度信任，同时能够接受这种方式管理？以下几点很值得尝试：一是明确的政策。只有当员工清楚地知道主管的意图以及各自的岗位职责时，放权才能发挥作用，即允许员工根据实际情况作出正确处理。二是良好的沟通。只有上下级之间沟通渠道畅通，才能使员工充分发挥潜能，作出良好表现。三是尽量少干预。在信任的基础上，放手让员工自己决定事情，前提是必须明确管理层确定的目标和任务。四是不断探求。放权一定要长期保持，不能随着时间的流逝和管理上的变化而逐渐淡化，让员工自主做事的管理手段不能朝令夕改，要通过反馈不断寻找更好的经营方式。五是发挥潜力员工。获得了放权，可以很好地完成任务，从而显示出他们出色完成任务的能力，对企业及员工的发展都有极大的帮助。授权时一定要保持一种平衡。合理的、适度的放权，是管理者所拥有的一种潜在的“管理武器”，正确运用这种观念和方法，会使管理者获得事半功倍的效果，同时也能激励员工更加努力地工作。
给下属自由发挥的机会
管得少，就是管得好。
——杰克·韦尔奇（通用公司前总裁）
日本索尼公司的名誉董事长盛田昭夫曾经说过：“公司的成功之道不是理论，不是计划，也不是政府政策，而是人，只有人才会使企业获得成功。因此，衡量一个主管的才能应该看他是否能得力地组织大量人员，看他或者她如何最有效地发挥每一个人的能力，并且使他们齐心协力，协调一致。”可以这样说，在公司发展的任何阶段，作为主管，都需要身先士卒，带领下属共同奋斗，而在这其中，主管的领导方法和领导艺术将起到很大的促进作用。
很多人就是不放心自己的下属，所以才造成了下属没有成效的工作。有时候，给下属留下一点发挥空间，有助于他们了解自身的发展特点，能更有活力地工作。在职场中有种浪费，就是把下属摆错位子，让原本能高涨发挥的下属做不擅长或者不喜欢做的事，造成了工作效率的浪费。这种浪费就是主管不注重让下属有发挥空间，没有注意挖掘他们的潜力，所以工作效率一直没有提高。更有甚者，在长期不适合自己工作的项目上容易造成疲劳和压力，从而萌生了“换环境换工作”的可怕念头。这样就在无形之中，把自己的团队人才给“赶”出去了，成为空架子司令，没有士兵为前途打拼。所以，别轻视那点发挥空间，让下属拥有，才能挖掘他们的潜力，才能更好地为工作服务，这样又何乐而不为呢？
那么，要让员工充分发挥自己的潜力。管理者者该做些什么呢？不妨从以下几个方面去尝试：
第一，营造一个宽松的环境。在一个公司中，和谐宽松的工作环境决定着员工的心情。良好的物质环境当然重要，软环境也同样重要，而主管就是软环境的建设者和维护者。这就需要我们的主管在平常工作中注意以下问题：首先希望别人怎样对待自己就那样对待别人。管理中的金科玉律就是：“你愿意别人怎样对待你，你也应该那样去对待别人。”使下属感到他们很重要。首先要倾听他们的意见，让他们知道你尊重他们的想法；其次要向他们授权，不授权会毁掉人们的自尊心；最后，应该用语言和行动明确表明你赞赏他们。把听意见当作头等重要的事来抓，聪明的管理者是多听少说的人。在批评时，还要讲究策略，否则就有可能出现适得其反的结果。这里应该注意的是：决不当众批评人；批评的目的是指出错在哪里，而不是要指出错者是谁；要创造出一种易于交换意见的气氛，既要十分亲热，又不能损害自己的监督作用。再有是给别人以热情。一帆风顺时保持热情并不难，但是在逆境中要保持热情却不太容易，这时，必须强迫自己保持热情并使之影响到其他人的热情。敞开办公室的门：一是使来访者对公司有个好印象，二是为公司内部人员提供增进了解与彼此合作的机会，好主管应当是集体的一员。
创造一种使部下热爱本职工作的环境。实现这个目标必须创造一种使自己部下感到自由和无拘无束的气氛，因为人们在心情十分压抑的情况下不可能干出最佳成绩。另一个方法是，区别对待每一个人，分配他们去干自己有兴趣的工作。
第二，保持亲密并用之所长。现代办公室好比一个大家庭，蕴含着所有的和谐与不和谐。因此，主管与员工的关系至关重要。作为主管，你要使员工感到既安全又独立，既得到信任又不感觉压抑，这就需要主管能够与员工保持比较亲密的联系，以使他们觉得你平易近人，有什么事情都可以找你帮忙。如果主管能够在日常工作中注重这些，员工们会自觉地在工作上报之以李。因此，主管在用人的时候，要首先把着眼点放在人的长处上，弄清这个人有什么长处，如何用他的长处。主管当然也要看到人的短处，要设法帮助克服，设法不让短处对集体和他人发生影响，避免损害组织的绩效。