对能干的人，王仁山给予重用；对不能干的人，则想方设法把他请走。这里有这样一件事情。
那还是王仁山没有当掌柜的时候，他的一个好朋友当上了荣宝斋的二掌柜。王仁山当了荣宝斋的掌柜以后，那个人继续当荣宝斋的二掌柜。可是这个人整天叼着大烟袋，就是不管事。大家很有意见，都看王仁山采取什么办法。王仁山这个朋友呢，还挺得意，认为王仁山是自己的朋友，对自己不会怎么样。不料，王仁山找到了东家，建议把这个人辞掉。
“我们荣宝斋不是白养人的地方，要都像他那样，店铺就该垮了。”王仁山向东家解释说。
后来，王仁山把他的这个朋友真的辞掉了，并安排了一个既能干又和自己一条心的人当上了二掌柜。“王仁山真不是东西，连朋友乡亲的面子都不给了。”那个朋友气得大骂。原来，他和王仁山还是同乡，都是顺义人。
荣宝斋由于招揽了一大批身怀绝技的人才，因此在同行业的竞争中稳稳地立于不败之地，一百多年来而不衰。
8．革新技术，降低成本
高质量低成本是企业经营的上佳境界，不断降低成本是企业管理的一项基本任务，因为企业的价值增值直接取决于企业成本的高低。
盛锡福帽店的创办人刘锡三，家中几代都是山东农民。由于家境穷困不能继续学业，他在很小的时候就下地做农活了。
由于切身感受，他很懂得维持生活的艰辛和不易，因此也养成了勤俭节约的好习惯。
盛锡福帽店于1917年在天津开张，到20世纪二三十年代，已经在国内的一些城市中设立了20多家分店。盛锡福的帽子蜚声世界，出口美国、澳大利亚、英国、法国、意大利、西班牙、葡萄牙、荷兰、捷克、奥地利、瑞士、瑞典、挪威等国家。
刘锡三早就看中了北京市场。20世纪30年代中期，盛锡福的产品、名气和资金状况都达到相当水平，刘锡三感到时机成熟了，于是登陆北京。三年内他一口气在北京开办了四个分店，地点分别设在西单、前门、王府井和沙滩。
盛锡福的经营特点是式样新颖、品种齐全、质量考究。这家帽店进京后，给大多经营传统帽子的北京帽业带来了新的气象。
盛锡福产品受到了北京各界老百姓的青睐，顾客购买踊跃。当时在北京市场销路比较好的品种有草帽、皮帽、棉帽、将军帽等。
但对于盛锡福来说，面对着众多实力雄厚的同行的竞争与挑战，要想在北京生存并取得好的经营业绩，就一定要保持高质量低成本运营的优势。正是这个经营宗旨，保证了盛锡福的生意能够长年兴盛不衰。
降低成本有许多途径。盛锡福采取的低成本战略，主要抓住了两个关键环节。
一个是统一采购原料，总店生产商品。盛锡福的管理非常精细，它在北京的各个分店，采取的是统一进货和管理的经营方式。由于盛锡福自己有加工厂生产帽子，所以从1936年北京的第一家店开业到1946年以前，十年间北京各店都是从天津的盛锡福帽子工厂进货，再加上各地的盛锡福分店和外销的产品，总店在原料的采购上进货量是相当大的，这样在价格上就可以得到供应商更多的优惠。这个优势是其他一些同行无法比拟的。生产质量好、价格低的商品，在最初的环节上盛锡福就占了个先。
另一个是放料加工，注重质量。为了进一步降低商品的成本，北京盛锡福店从1946年改为在北京加工生产帽子。但是，出于价格和质量的考虑，他们始终没有把采购原料的权利放出去，而是采取了放料加工的方式，即小作坊领了原材料，回去按样加工。另外，为盛锡福加工帽子的单位多是一些规模小的作坊，从工艺上要求他们严格按照规定的技术指标去做，就此而言要相对好把握一些。而产品质量的根本是在原料上，比如棉花的好坏，布料的优劣等都是需严格监控的因素，而由自己掌控。放料加工好处很多，节省了人员开支和场地开支，大大降低了管理成本。这种管理方法的改变可以说是一箭双雕。
许多人认为技术是核心竞争力，但有技术的企业不一定能成功。核心竞争力的关键在于企业在行业内的生产力水平是否具有比较竞争优势。所以，核心竞争力可以理解为比较竞争优势。
事实上，最先发动价格战的总是那些具有成本领先优势的企业。在当前我国企业普遍缺乏核心技术，创新能力不够，产品同质化程度较高，价格竞争成为最普遍的手段的情况下，成本领先战略在赢得竞争优势方面效果是明显的。
也许正是相中了这一点，神舟电脑在其快速发展的进程当中，低价格便成为了其最大的卖点。神舟电脑之所以价格低廉，是因为从研发开始，到采购、生产、销售和售后等所有环节的成本控制都做到足够好，才形成了总成本领先的核心竞争力。
降低成本是企业管理者的心头大事。低成本和高效益之间并非是矛盾的，优秀的企业管理者总是能够凭借低成本获得高效益。
参观丰田工厂的人可以看到，它和其他工厂一样，机器一行一行地排列着。但有的在运转，有的都没有启动，很显眼。于是，有的参观者疑惑不解：“丰田公司让机器这样停着也赚钱？”
不错，机器停着也能赚钱！这是由于丰田公司创造了这样的工作方法：必须做的工作要在必要的时间去做，以避免生产过量的浪费，避免库存的浪费。
原来，不当的生产方式会造成各种各样的浪费，而浪费又是涉及提高效能增加利润的大事。
丰田公司对浪费做了严格区分，将浪费现象分为以下七种：
（1）生产过量的浪费。
（2）窝工造成的浪费。
（3）搬运上的浪费。
（4）加工本身的浪费。
（5）库存的浪费。
（6）操作上的浪费。
（7）制成次品的浪费。
丰田公司又是怎样避免和杜绝库存浪费的呢？许多企业的管理人员都认为，库存比以前减少一半左右就无法再减了，但丰田公司就是要将库存率降为零。为了达到这一目的，丰田公司采用了一种“防范体系”。
就以作业的再分配来说，几个人为一组干活，一定会存在有人“等活”之类的窝工现象存在。所以，有人就认为，对作业进行再分配，减少人员以杜绝浪费并不难。
但实际情况并非完全如此，多数浪费是隐藏着的，尤其是丰田人称之为“最凶恶敌人”的生产过量的浪费。丰田人意识到，在推进提高效率缩短工时以及降低库存的活动中，关键在于设法消灭这种过量生产的浪费。
为了消除这种浪费，丰田公司采取了很多措施。以自动化设备为例，为了使各道工序经常保持标准手头存活量，各道工序在联动状态下开动设备。这种体系就叫做“防范体系”。在必要的时刻，一件一件地生产所需要的东西，就可以避免生产过量的浪费。
在丰田生产方式中，不使用“运转率”一词，全部使用“开动率”，而“开动率”和“可动率”又是严格区分的。所谓开动率，就是在一天的规定作业时间内(假设为8小时)，有几小时使用机器制造产品的比率。假设有台机器只使用4小时，那么这台机器的开动率就是50％。开动率这个名词是表示为了干活而转动的意思，倘若机器单是处于转动状态即空转，即使整天开动，开动率也是零。
“可动率”是指在想要开动机器和设备时，机器能按时正常转动的比率。最理想的可动率是保持在100％。为此，必须按期进行保养维修，事先排除故障。
由于汽车的产量因每月销售情况不同而有所变动，开动率当然也会随之而发生变化。如果销售情况不佳，开动率就下降；反之，如果订货很多，就要长时间加班或倒班，有时开动率为100％，有时甚至会达120％或130％。丰田完全按照订货来调配机器的“开动率”，将过量生产的浪费情况减少到最低，就出现了即使机器不转动也能赚钱的局面。
防范体系使丰田实现了零库存管理，丰田的产品成本降到了最低。控制成本是企业管理者素质之一，赢利能力也是素质之一。企业管理者一定要时刻紧绷成本这根弦，想方设法“既要花得少，又要赢得多”。
创新是降低成本的关键。很多企业管理者认为创新是低成本战略的最大威胁，殊不知，降低成本最有效的办法是不断创新。一场技术革新会大幅度降低产品成本，生产组织效率的变化也会带来成本的变化。通过创新，使企业各项资源得到更为充分的利用，企业产品因成本降低而具有价格优势，企业拥有了更为强大的市场竞争力。所以说，成本越低越容易赢。
9．卖老招牌，开新连锁
东来顺的百年历史和独树一帜的清真餐饮文化，以及享誉全国的东来顺品牌，虽然是一笔巨大的无形资产，但是在市场经济不断发展的今天，尤其是面对日趋开放的市场，老字号若想在日益激烈的市场竞争中恒远不败，除了要继承和发扬优良的传统之外，还要与时俱进，不断更新观念。
当今世界的商业已经步入了流通现代化的快行道，各行各业的经营观念和经营机制都在发生着巨大的变革。同样，伴随着首都流通现代化的飞快步伐，东来顺也大胆选择了世界先进的营销方式——将“特许加盟”、“连锁经营”与老字号的无形资产相结合。充分利用东来顺的商标、商号、产品、专利和专业技术、经营方式等以合同的形式授予加盟商有偿使用，实现特许者和受许者互惠互利，实现双赢。