远景解决了企业是什么、要成为什么的基本问题。企业有明确的使命，就能建立自己的远景。联想集团的远景是：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。美国贝尔维尤医院的远景是：贝尔维尤医院是为实现社区居民最高终生健康水平而提供必要资源的领先者。
由于远景解决了企业的根本问题，所以远景是企业的最高目标。而使命则是对企业责任的要求，是企业目的和远景的具体化。对于任何企业而言，学会如何设立远景和使命都是必需的。
我们来看看英国马狮公司是如何确定公司的使命和远景的。
马狮公司是英国的一家服装公司，一开始由于企业目的和使命定位不准，生意做得很糟糕。
1924年，马狮公司总裁西蒙·马克斯去美国考察，接触了一些先进理念，回去后对马狮公司进行了大刀阔斧的变革。他将公司的主要目标定为实现一场社会革命，而不仅仅是普通的批发零售业务，由此造就了马狮公司的增长奇迹。
在20世纪，英国的等级社会非常明显，不同阶层的人穿着不同，上流社会的人穿着时髦精致，而下层人士则衣衫褴褛。马狮公司决定靠给下层人士提供物美价廉的衣物来突破社会的阶层壁垒。公司采取了这项战略决定后，就将全部精力都集中在这个唯一的目标上。
看起来很令人吃惊，一家百货商店居然肩负社会革命的重任。这一决定意味着企业的目的是满足社会的终极需要。企业只要坚持这一目的，它就会自动成长，变得繁荣昌盛。这正是马狮公司成功的秘诀所在。企业必须不断努力去理解它的客户需求的变化，并从经济角度来满足他们。
马狮公司在确立战略发展方向后，继续提出不同领域的目标，如创新目标、人力目标、财务目标、简化控制、利润要求、社会责任等。它在营销领域的目标是：将客户定为工人和低级职员，去了解他们的好恶以及在服装方面的购买力。
马狮公司把顾客需要定为自己的企业目的，把消除阶层差别的社会革命作为自身的使命，建立了清晰的企业远景，这是其取得辉煌成就的重要原因。
远景是一种充满未来精神的梦想。当亨利·福特曾说他的远景是使每个家庭都拥有一辆汽车时，所有人都认为他是精神病。但在今日的美国，他的梦想早已实现。此时，我们才突然明白，拥有远景，对于卓越企业、商业英雄们是多么重要。10年前的微软，比尔·盖茨梦想着让所有的人都能使用电脑，希望所有的人都在电脑上使用他的操作系统，而今他的这种梦想已经近在咫尺。
远景体现了管理者征服世界的野心，他们的目标宏大而不可思议，他们的目标是做第一，做最强，做最优秀。
中国“指甲钳大王”梁伯强从进入指甲钳市场之前的自费全球调研开始，就立志成为世界指甲钳管理者。他重金聘请业内技术精英，设立高标准的测检中心和研发中心，搜罗大量国内和国际技术参数，找准目标竞争对手，经过全面分析后逐项比对，形成差距排列，然后将关键差距逐个击破。在经营过程中他主动出击，与竞争对手短兵相接。为了维护行业领军地位，树立行业第一品牌，他们采取软性封杀的措施打击竞争对手，如让利给经销商，以保证市场份额，占领行业制高点；提高竞争门槛，创立中国指甲钳研发制造中心，制订行业标准；等等。通过这些，他的企业在行业中处于领先地位。
由此可见，对于企业而言，建立完整的远景非常重要。中国的管理者不可以再沉默，必须重视对企业使命和远景的思索。不仅要“穷则独善其身，达则兼济天下”，更要有“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的胸怀和精神。正是这种精神激励着中国的新生代商业精英们努力寻找企业的远景。
7．一定要注重目标的效益
【德鲁克箴言】
期望一个经理所能取得的成就，必须来自企业的完成；他的成果必须用他对企业的成就有多大贡献来衡量。
德鲁克在《管理：任务、责任与实践》写道：“目标并不是命运的主宰，而是方向的指标；不是命令，而是承诺。目标不能决定未来，它们只是一套用来调动各项资源与能力去创造未来的方法，它需要实践来检验其有效性。”
的确，目标达到才为成功的决策。决策的成功或失败是以能否实现目标作为衡量标准的。没有确定的目标，就无法对决策的实施实行控制，也无法对决策的科学程度进行衡量。随着目标的实现，企业的经济效益得到增加，从而在经济指标上反映出目标的价值。
1911年，有两支雄心勃勃的探险队，他们要完成一项艰巨而伟大的任务，就是踏上南极，成为登上南极第一人！
一支探险队的领队是挪威籍的探险家阿尔德·阿曼森。队伍出发前，阿曼森仔细研究了南极的地质、地貌、气象等问题，还细致地研究了爱斯基摩人以及极地旅行者的生存经验。于是，制定出一个最佳的行动策略：使用狗拉雪橇运送一切装备与食物，为了与之相匹配，在队员选择上，他们将滑雪专家和驯狗师吸纳进队伍。
为完成到达南极这一伟大目标，阿曼森将目标分解为一个个小目标：每天只用6小时前进15～20英里，大部分工作皆由狗来完成。这样人与狗都有足够的时间休息，以迎接第二天新的旅程。
为了顺利实现目标，领队阿曼森事先沿着旅程的路线，选定合适的地方储存大量补给品，这些准备将减轻队伍的负荷。同时，他还为每个队员提供了最完善的装备。阿曼森对旅途中可能发生的每一种状况或问题进行分析，依此，设计好周全的计划与预备方案。
这些有备无患的措施，使他们在向南极的挺进中，即使遇到了问题也能很顺利地解决。最终，他们成功地实现了自己的夙愿，第一个将挪威的国旗插在了南极。
几乎是同期进发的另一支探险队是由英国籍的罗伯特·史考特所率领。这支队伍采取了与阿曼森截然不同的做法：他们不用狗拉雪橇，而采用机械动力的雪橇及马匹。结果，旅程开始不到五天，发动机就无法发动，马匹也维持不下去了，当他们勉强前进到南极山区时，马匹被统统杀掉。所有探险队员只好背负起200磅重的雪橇，艰难地行进。
在队员的装备上，史考特也考虑不周，队员的衣服设计不够暖和，每个人都长了冻疮，每天早上队员们都要花费近一小时的工夫，将肿胀溃烂的脚塞进长筒靴中。太阳镜品质太差，使得每个队员的眼睛被雪的反射光刺伤。更糟的是，粮食及饮水也不足，每个队员在整个行程中几乎处于半饥饿状态。
史考特选择的储备站之间相距甚远，储备不足，标志不清楚，使他们每次都要花费大量的时间去寻找。更要命的是，原计划四个人的队伍，史考特临出发时又增添了一人，粮食供应更加不足了。
这支探险队在饥饿、寒冷、疲惫甚至绝望中，花费了10个星期走完了800英里的艰辛旅程，精疲力竭地抵达了南极，当他们到达南极时，挪威的国旗早于一个多月前便在此飘扬了。更惨的是，所有队员在顶着凛冽的寒风和饥饿的回程中，不是病死了、冻死了，就是被暴风雪卷走了。这支探险队最终全军覆没。
行动策略是指实现团队近期目标所必须完成的主要任务，行动策略是实现团队目标方向的具体行动指导和路径，当团队的目标方向制定后，就应制定行动策略，否则，目标方向就成为空中楼阁，可望而不可即。另外，一个团队的行动如果没有策略进行指导，就犹如一艘迷失方向的航船，任何方向的大风对它来说都是逆风，因而，唯有制定行动策略，团队才能向自己的目标方向前行，团队成员才能明确哪些该做，哪些不该做，从而提高团队上下的办事效率。
需要注意的是，团队行动策略的制定需要全体成员的共同参与，好的行动策略来自于团队成员的高度参与，以及对目标的理解和全面系统的积极思考。没有全员的高度参与和对目标的清晰理解，将会使行动策略的接受度和执行性大打折扣；而系统全面的积极思考，又会使行动策略更有效，更可行，更具有持续价值和张力。
另一方面，行动策略必须具有科学性和可行性，必须能使目标产生效益，没有可行性的行动策略等于零。
所以，一个优秀的行动策略不但来自于团队成员的高度参与，而且是确实可行的，唯有这样行动策略，才能为团队的行动给予正确的指导，为团队的高效助上一臂之力。
目标本身不能产生效益，但目标能够促使企业产生效益。要想使目标成为促使组织创造效益的积极因素，管理者需要实施目标管理。
实施目标管理的第一步是，要对目标的数量进行控制。有人说：“两个以上的目标就等于没有目标。”着名的仪器公司美国德州仪器公司说：“我们是过来人了。过去每一个经理常有大串目标。但我们逐渐削减、削减、再削减。现在，每一季度我们给每一个产销中心的经理只规定一项目标，如此而已——一个人把一件事办成。”
的确，当人们发现自己面对众多没有轻重缓急可言的目标时，往往会不知所云、不知所措，当然执行起来也就无从下手。因此，一个管理者，只有在提出明确集中的目标时，才能使执行者将人力、物力集中于一点，从而将诸多目标各个击破。集中的目标一点即明，让人心中有数；分散的目标则不切要害，让人难以执行。一般而言，年度计划中最多有三至五项目标，只要将这些目标理顺了，其他目标随之可以完成。
实施目标管理的第二步是对目标进行完美表达。有些管理者在进行目标决策时，往往很注重其内容的科学性，却拙于目标的表达：文牍案海铺天盖地地向下属压去，使他们无法喘息，严重的信息超载使他们丧失了辨别轻重缓急的能力。优秀的管理者能把目标表达得清楚而流畅，因而做事处处显得游刃有余。实际上，他们不仅仅是使事情保持简单，而且进行了高度的概括与人性化的设计。
目前，西方正在兴起“一分钟国标”。所谓“一分钟目标”就是“写在一页纸上，最多不超过250字”，“任何人都可以在一分钟内看完”。这要求目标的表达要简明、集中。很难想象一项目标隐藏在洋洋万言，甚至数万言的文字海洋中，却指望下属能深刻而透彻地领悟。表达形式烦琐的目标只能使下属茫茫如在云雾中，不得要领。
实施目标管理的第三步是对目标进行科学分解。将总目标具体化和精细化，称为目标分解。一项积极的、内容科学的目标是决策的原动力，但是在现实中能够有效运转的目标并不是单一的，而是一个由不同层次、不同性质的目标组成的目标体系，它来源于总目标的分解。总目标往往是笼统而抽象的，不便于测量与操作，这就需要把笼统的总目标分解为具体、精确的小目标。经过分解的目标在执行过程中必须明确是服务于总目标的，否则就会出现目标置换的现象，从而扰乱整个目标体系结构，同样不会实现总目标。目标置换是指分目标的执行者把分目标看做最终目的，而不是把它看做实现总目标的手段，因此严格奥而僵死地遵循着分目标所规定的规章和制度，即使这些规章和制度已有悖于总目标的宗旨。
组织目标再到个人的目标层层展开，延伸到底，在这个过程中形成若干条手段——目的链，因为通常上一级实现目标的手段即达到目标的方法就是下一级的目标。在目标的横向分解中，每一个相关的职能部门都要相应地设立自己的目标，而不能出现“盲区”和“失控点”。横向分解后的分目标处于同一层次，是实现上级目标的不同手段。这些手段共同构成实现上级目标的必要条件，因此是缺一不可的。
8．目标是企业前进的方向
【德鲁克箴言】
并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标磁能确定每个人的工作。所以，管理者应该通过目标对下级进行管理。企业的使命和任务，必须转化为目标。
德鲁克觉得作为一个管理者，一旦给自己定下目标之后，你的目标就会在两个方面起作用：目标是你努力的依据，也是对你的激励。目标是你看得见希望的风向标。随着这些目标的实现，你会在成就感中更加努力。对许多人来说，制订和实现目标就像一场接力赛。能够预想到，随着时间的推移，你实现了一个又一个目标，这时你的思想方式和工作方式也会渐渐成熟，你的管理水平也会得到进步。
日本制纸集团深入了解世界经济的动向，认为世界经济在冷战结束后的15年中迅速发展，与此同时，随着贸易限制的放宽、无国境的物流以及信息流通的加快等，大大促进了市场的平均化发展。在此期间，发达国家的经济发展减缓，并且近年来的物价呈现通货紧缩的状态。
日本国内的情况，由于日本出生率的下降，以2006年为顶峰，出现了历史上首次人口减少的现象，预计到2015年为止，65岁以上人口的比例将大幅度增加，由现在的19％增长到26％。人口减少与老龄者增加，给日本的国内市场以及劳动环境等多方面带来了很大的影响。另一方面，由于最近中国经济的迅速发展，以原油为主的国际原材料产品需求有持续增长的趋势，但产品价格却因企业竞争的日益激化而难以提价。