一天，这位主管上卫生间，他有一个习惯，那就是在方便的时候思考问题。一般来说，这种情况在家里发生得比较多，手里拿一本书，边看书边思考问题，常常是看书的时候就会有一些好点子想出来。这一天他正在小格间里面看书，忽然听到外面有几个下属在谈话：“主任是怎么搞的呀，国庆节又要加班！我家里还有很多事情呢！”一个人说。“你还不知道主任这个人啊，他是想给你增加一点加班费，节假日的工资是平时的两倍，你不是抱怨家里开支太大吗？”第二个人回答着。主管听到这里想到，毕竟还有人了解自己，自己在安排加班的时候总是会考虑到哪个人需要这项工作，并不是随心所欲地指派，看来自己还是有几个知己的。想到这里，他甚感欣慰，正想分辨说话的人到底是谁，只听第二个人又说道：“可惜主任总是用他自己的心思来猜别人，你不知道，这位经理小时候家里经济困难，着实受了很多苦，生活上也没有什么情趣，也不会什么享受，他把工作当成了一种享受，和他一起工作，我们这些职员可就受苦了。”“你不是挺受他重视的吗？怎么也这样说他？”“这是两回事。工作上他确实有一手，可和人交往上，却不够变通，我跟他三年了，要说他对我确实挺好，可是他不理解人，我和同学聚会唱歌，他说我不务正业！上次跑信息的事情，要不是我的同学帮忙，肯定不会这么快！”“你怎么不和他说呢？”“他根本就听不进去！而且我能这么直接地跟他说吗？他能力是很强，不过都是笨办法！现在谁能和他一样拼命？”
这段在卫生间无意中听来的话，倒是让这位主管学会了很多东西。人和人的想法是很不一样的。谁也不能要求别人和自己一样地思考问题。同一个单位同一个部门的同事之间都有很多分歧，更何况上下级之间。
某高级宾馆一位年轻的厨师因从厨房往家拿菜被人告发，宾馆后勤部门给这位平时非常勤奋的厨师降了一级工资，并给予警告处分。这位厨师什么都没说，还像往常一样勤奋地工作着。回家办事的厨师长归来后，听说了这件事立刻找到了后勤部经理。厨师长对后勤部经理说：“这位厨师往家拿菜和我打过招呼，他母亲患癌症多年，现在已到了晚期，他是独子，每天下班后都要到菜市场买菜，回家后照料母亲。前一段时间咱们宾馆顾客多，厨房的工作量非常大，厨师经常干到很晚才回家。所以，他没有时间买菜，他跟我说从厨房拿点菜回家，待到开工资时再把菜钱给补上，这是他自己记录的拿菜清单。”后勤部经理接过清单，只见上面记录得清清楚楚，什么时候拿的菜，菜的品种是什么，价值多少钱历历在目。后勤部经理看着这份清单感慨万分地说：“我对本部门的员工了解的太少了，这是我的失职啊。”当晚，后勤部经理和厨师长一起来到了这位年轻厨师的家，看望了他的母亲，并恢复了他的工资，也取消了给他的处分。
身为部门主管，你到底对自己的员工认识有多深？即使是在同一工作单位相处五六年之久，有时也会突然发现竟然不晓得对方的真面目。尤其是自己的员工对他的工作有怎样的想法，或者他究竟想做些什么，这些恐怕你都不甚清楚吧！结婚很久的夫妻，有时也难免彼此不大了解，实在不是很意外的事。
作为一名基层管理者，应时时刻刻不忘提醒自己对员工实际是毫无所知，怀有这种谦虚的态度，才能不忘处处观察自己员工的言行举止，这才是了解员工之最佳捷径。
有人说：失败的原因或许各有不同，成功的关键却是相同的。纵观那些取得了巨大成功的部门主管，尽管其部门规模有大有小，无一不是将善待员工的思想贯彻于部门管理活动的始终。
2006年5月，因为一件突发事件，常中州被任命为天方仪器公司基层管理者，短短三年时间，他便使本部门的营业收入增加了4到5倍，公司从90万元猛升至800万元。谈起自己的管理经验，常中州总结的其中一条就是“培育每一个员工成为管理者”。他说：“作为一个优秀的基层管理者，首先，要有清楚的战略，让每个员工都知道你要去哪里，知道你的目标是什么，当然你要很好地与别人进行沟通；其次，要让别人追随你，相信你的策略，做一个有自信的领导人；第三，要建立你的执行能力。你面临的一个挑战就是继续发展自己组织的领导阶层，要注意给他们一些不同的经验，来驱动员工做一些事情。一个管理者最重要的任务之一就是要让每一个人都成为管理者。”他同时认为，一家公司保持让自己不犯官僚倾向，是一件很重要的事情，“你要让人们去订自己的一个规则，你策略地去听，你可以指点一下方向，然后让员工去做自己想做的事情，不要规范他们，但要衡量他们的长期结果，他们必须取得结果，这是避免官僚的一个很有效的办法。对待你的员工一定要很诚实，要有一致性，不能朝令夕改，一定把你的心拿出来给他们看看，要心心相印。只有在这种情况下，他们才会跟着你走。所以，作为管理者，你不能命令他们，要让他们感到愿意为你做事情。”他还指出：“你必须让员工在公司里工作时感到非常愉快，否则他们不可能让客户感到愉快。因此你必须照顾员工，告诉他们你将带领公司朝一个什么方向去走。一个人不能做一切事情，要营造一种氛围，让员工自由发挥，这样他们会为公司做出一些贡献。”
人们有时对自己都无法了解，因此，对他人也常是虽然相处数年而依然陌生，也就是未能理解对方。假如能多多少少晓得对方一点的话，那就好办了。一个主管，常为了不能知悉员工而伤透脑筋，有句古话士为知己者死，不过要做到这种知的程度，可不是那么容易的。如果你能够做到这一点，那么，无论是在工作或人际关系上，你都可以列入第一流的部门主管之中。
用赏识的眼光对待员工
有的部门主管对员工极为苛刻，今天看着这个不顺眼，明天又认为那个应当“滚蛋”，似乎天下就他一个人是有用之才。任何人才到他这里，都难有所作为。部门主管若给员工以关心，员工就会回报部门主管以忠诚；部门主管若想员工之所想，员工必为部门主管排忧；部门主管若不把员工当人看，员工岂能把部门主管当作人？部门管理是把部门主管和员工结为一个利益共同体。可以说，一损俱损，一荣俱荣。有的管理者却不明白这个似乎很浅显的道理，他们很刻薄地对待员工，自以为掌握着员工的命运，结果对员工伤害很大，给自己造成的损失更大。
在家庭中，乖巧的孩子总是比调皮捣蛋的孩子更容易讨父母的欢心；在一个班内，学习成绩好的同学也总是比学习成绩差的同学更易受老师的青睐。而事实上调皮捣蛋的孩子并不见得在孝顺父母方面比善于给父母分忧的孩子做得差，也许是他们年龄尚小，心智未开；学习成绩差的同学其智商也并不一定比学习成绩好的同学低，或许他们更热衷于书本外的知识，爱迪生不就是个例子吗？同理，业绩出色的员工往往容易受到主管的偏袒，而对于那些有失败、过失记录的员工来说，他们在主管心中多少会留下一些不良的印象。但事实上，也许这些有过失的员工比那些暂时出色的员工更具有发展潜力。主管的不良心态，对组织人际关系是非常有害的。它会导致员工不满情绪的产生，甚至是员工内部的对立，从而打破了部门内原有的和谐的人际关系。
那时时候，吕庆平还年轻，和大楼管理员发生了误会，导致俩人彼此仇恨。管理员为表示不满，当他知道只有吕庆平一人在大楼里时，就几次关掉电闸，吕庆平决定反击。一个星期天，吕庆平在办公室准备第二天晚上发表的演讲稿，而当他刚刚在书桌前坐好，电灯熄灭了。
吕庆平火冒三丈，立刻跳起来，奔向大楼地下室，他知道在那里能找到那位管理员。当吕庆平到那儿时，发现他正忙得很，也得意得很，一边把煤一铲铲送进锅炉内，一边吹着口哨，仿佛什么事情都未发生似的。吕庆平立刻对他破口大骂，在五分钟内，以比他正照顾的那个锅炉内的火更热辣辣的词句对他痛骂。最后，吕庆平实在想不出骂人的词句了，只好放慢了速度。这时候，他站直身体，转过头来，脸上带着微笑，并以一种充满镇静与自制的柔和声调说：“呀，你今天有点激动吧！”他的态度和他的话就像是一把锐利的短剑，一下子刺进吕庆平的身体。
想想看，吕庆平那时候是什么感觉：站在他面前的是一位文盲，既不会读也不会写，但虽然有这些缺点，他却在这场战斗中打败了吕庆平，自己在这场战斗中与他相比显得如此没有教养。而这场战斗的场合，以及武器都是我自己挑选的。吕庆平的良心把谴责的手指对准了自己。吕庆平知道，自己不仅被打败了，而且更糟糕地是，他是主动的，而且是错误的一方，这一切只会更增加他的羞辱。第二天，进入办公大楼时，吕庆平发现那个管理员正在同一些人谈起昨天发生的事，其中也有自己的员工。他做贼般地逃进办公室，总觉得员工脸上有一种异样的神情。最终，吕庆平花了很大气力下定决心，决定忍受羞辱，当着全部员工向那个管理员公开道歉，我的道歉，使那个管理员红了脸也向他承认了自己的错误，并且吕庆平在赢得了员工掌声的同时，也重新赢得了他们的尊敬。
在这个事件后，吕庆平下定决心，以后绝不再失去自制。因为一旦失去了自制的人，不管是一名目不识丁的管理员还是有教养的绅士，都能很轻易地被打败。
能取得不俗业绩的员工，是一件可喜之事，值得你为之骄傲。但你不能由此滋生出一种个人偏好和憎恶的情绪。你对某个人的偏袒，虽然在很大程度上给了他信心及继续挑战工作的勇气，甚至是更多的工作机会，但是部门是属于每一个成员的，你对某个员工的偏爱，势必会让其他员工心存不满，打击了他们的积极性。由于待遇的不平等，机会享受的不公正，组织关系就会变得紧张，他们就会对工作产生抵触情绪，会对你的判断力大打折扣。如此下去，部门的工作还怎么能顺利有效地开展呢？你对业绩不太出众或是犯过错误的员工的成见与你对业绩好的员工的偏袒一样，对组织的人际关系的和谐与发展都是有害的。
错误固然是不可挽回的，但你却不能以成败论英雄，给这位员工下了他只会犯错误或他根本无法办好事情的定论。一两次的失败确实并不能说明什么问题，当犯了错误的员工在为自己的行为懊恼之时，你对他的斥责只能是使他的信心再受一次打击，甚至有了破罐子破摔的思想。也许他本来是个很有才华的人，却被你无意中的评价给扼杀了。
消除你心中的成见吧，别再对你下属的那几次失败耿耿于怀，再给他们一次机会。坐下来，与他们恳谈，帮助他们分析犯错误的原因，找到症结，恢复他们的自信心，在你的言谈举止中充分表现出你对他们的信赖。只要他们走出消极的误区，一样能为部门创造佳绩，更何况失败的经历常常孕育着成功的希望。
如果一位主管习惯于骂人和警告人，而另一位主管则习惯赞美人，那么，哪位主管的下属更有信心、更容易发挥潜能呢？显然，每天得到的是警告及责骂的下属，他必定对自己的能力产生怀疑，从而养成一种做事瞻前顾后、畏手畏脚的毛病，有了这些毛病，势必又要受到主管的责骂，如此恶性循环下去，人才也会变成蠢才的。
同专业的赵贵和张华亭毕业后分到甲、乙两公司，两人的专业水平及各方面的才能不相上下，而小李的主管刘先生脾气不太好，职员稍有差错，轻则批评：“你怎么这么笨，连这种事都做不好。”重则以开除相威胁，常说：“下次再犯这样的错误，我就开除了你。”而对职工的优点却视而不见。有一次，客户送来一块样布，要求染出同一颜色的包装线来。赵贵拿到样布，很快看出这种颜色需要五种色拼出来，于是他立即开出配方，打出小样，小样的颜色与来样看上去完全一样。于是车间内开始按这个配方进行生产。但赵贵忘记了告诉同事染色时，压力一定控制在2个大气压上。结果同事为了省时，压力升到1.5个大气压就关机了，致使染出的线略微有些色浅。不过，客户对此倒没有过分的挑剔，因为他们对赵贵配样的技术熟练程度非常满意。但刘经理为此却大动肝火，他当着许多人的面大声呵斥赵贵：“你为什么就不能多在小事上注意一些呢？幸亏客户没有退货，否则我就要开除你。”赵贵自己也懊恼不已。从此以后，他经常为自己常犯这样那样的小毛病而自责，甚至有些自暴自弃。
尽管张华亭也常犯些错误，但其老板却从未严厉地批评过他，而是经常赞美他能干、肯吃苦。张华亭为报主管的知遇之恩，更加卖力地搞产品推销，他一天就可以跑上五六家单位。最后，库内积压了一年的产品被他很快推销出去。
一个人身上尽管毛病很多，他在某方面总有令人满意的地方，在这方面多给予赞美，会促使他扬其所长，把工作干得越来越出色。
不对员工颐指气使
对员工颐指气使，不尊重员工的基层管理者永远无法获得员工的信任，这样的管理者也是不称职的。经营管理好、竞争力强、信誉好的企业，它们有一个共同点，即企业上下团结一致，人际关系和谐融洽，员工情绪稳定正常，企业渗透着一种努力奋斗、勇往直前的精神，这就是企业的凝聚力，确切地说是企业对其职工的吸引力，以及企业内职工的相互吸引。而有些企业的管理者，管理方法简单，常质问员工：我能做到的，你为什么不能？企业管理者对员工的“意见”、“不满”采取管、卡、压，致使管理者与员工之间关系紧张，员工们牢骚满腹，敢怒不敢言，于是就当面一套，背后一套，这样会严重影响企业的发展与稳定。
但有这样一些管理者：认为自己的能力很强，常常用一种优于普通员工的态度和员工说话，在管理的过程中，滔滔不绝地发表自己的意见，不断地反驳员工的意见，以显示自己的能力。殊不知，这种高高在上的姿态会引起员工的强烈反感，失去员工的信任，甚至会损害到企业的利益。
尊重员工是基层管理者的基本素质。早在20世纪30年代，芝加哥西部的一家电器公司就得出结论：员工不单是靠工资来调动积极性的经济人，而且是有获得别人尊重、友谊需要的社会人。这就表明要管理好企业员工，首先必须充分尊重他们。