管理者的倾听意味着向员工表明自己在听他们说话。同时，积极倾听也需要在员工和管理者之间创造一种共同的认知体系。管理者通过使用语言及非语言性的回应，来表明及创造这样的认知体系。这种回应包括确认、附和、开诚布公以及与对方保持一致。
高效的倾听者勤于实践。他们认识到倾听时需要运用很多技巧，必须不断练习才能改进这些技巧。他们利用身边的每一个机会实践自己的倾听技巧。倾听者善于从对方的言辞中发掘双方的共同爱好。他们把倾听视为寻找信息，或更好地了解发言者的机会。倾听者时刻保持一种开放的心态。即便他们对发言者将要表达的意见持有相反的观点，也不会大声说出来。他们依然会认真地听，不作任何评论地去理解对方的观点。比如，美国联邦快递投诉部门的一位经理人，当她正忙于处理重要的工作，没有时间倾听客户抱怨的时候，就会把一盘录音磁带放在自己的办公室门口。同时，他们也会注意调整自己的情绪，防止一些干扰性因素（比如发言者的措辞、表述或动作）使自己在瞬间情绪失控。他们试图保持冷静，维护双方的关系。
高效的倾听者不会分心。他们知道任何事物都会使发言者分心。他们试着剔除干扰性因素，比如电话或传真机的铃声，一边听一边做其他的事情，以及摆弄办公桌上的小物件等等。他们把所有的注意力都集中在发言者身上。他们要求其他人就自己刚才听到的东西提供建设性的反馈。比如，微软公司的一位经理人在忙碌的时候，只要看到有人走进自己的办公室，就会马上站起来。这一行为立刻向对方传递了一种信号：这位经理人现在没有时间听他/她说话。很多经理人都会设定时间限制，他们会说，自己只能抽出10分钟的时间。如果10分钟不够的话，他们会建议对方改天再过来。如果条件允许，他们会使用录像带作为寻求反馈的另一种方式，把听到的内容和传达的形式区别开来。倾听的要义之一就是了解发言者传达的所有信息，而不只是对方说了什么。同时，也有必要把重点放在信息本身上，把它与发言者的外表、着装、口音以及职位区分开来。
高效的倾听者能理解非语言性的信息。他们不但能从发言者的言辞中捕捉到信息，还能理解对方的声音或语调变化、语速、面部表情、肢体动作以及手势背后隐藏的含义。倾听者利用积极的倾听帮助自己做决定。他们倾听其他人的观点、意见、知识与经验。这些能帮助他们作出明智的决定。倾听者了解“听见”和“听懂”的区别所在。任何生理条件正常的人都能听见声音，而高效的倾听者会去积极地倾听。他们能理解语言或非语言性的行为，分析其各自表达的意思，并且让发言者知道听众明白他们在说什么。
在每次倾听时都有一个明确的目的。他们试图在每一次倾听过程中达到某一个目的。目标可以是寻找事实，或理解，或指导，或成为一名“欣赏式倾听者”或“设身处地式倾听者”。倾听者知道，与其假装在听，还不如承认自己对此不感兴趣，或没有时间。最好的倾听者会让对方知道，此时此刻自己还没准备好。如果可以的话，他们会与对方约定另一个时间，届时他们就可以全神贯注地听对方发言了。他们有可能有着急的工作要处理，或正在承受很大的压力，或正在做一项很重要的工作。很多天才型的经理人都有自己的方法，能“巧妙地”暗示对方自己暂时没有时间听他们说话。
有些管理者改变自己的办公桌椅摆放的角度，这样他们就不会脸冲着办公室的门了。很多研究显示，当管理者及他们的座位面向办公室的入口时，来访者的数量会增多。只要把办公桌倾斜45度，当有人经过门口，往里瞧（或许他们已经上千次地路过这里，但依然会往里瞧）时，管理者的视线不会与之相交。四目相对会鼓励或迫使人们说点什么。
高效的管理者不会装出在听的样子，因为最终发言者还是会知道自己没有被积极地倾听。显然，在很多时候、很多场合，我们必须假装在听，因为我们不想伤害别人的感情，或告诉对方我们对其发言并不感兴趣，或没有时间去听。有时，即便是最好的倾听者也会在老板、顾客面前装出在听的样子。心理学家告诉我们，绝对不能在我们的孩子面前这样做。这倒真是一大挑战。在这种情况下，最好的倾听者会用上自己所有的倾听技巧，用不了多久，他们就不用再装模作样了，因为他们已经成为积极的倾听者了。
成为积极的倾听者
人们一直有个误区，认为只要耳朵能听得见，就自然而然地具备聆听技能，其实则不然，听得见与听得懂完全是两回事。
在某期央视《对话》栏目中，主持向嘉宾——诺基亚CEO奥利拉提问：成为CEO什么能力最重要·奥利拉相当干脆地回答：“沟通和管理人的能力。”时隔一周，《对话》又邀请到了当时爱立信的CEO柯德川，主持人向其提出了同一问题，出人意料的是，柯德川的回答与奥利拉惊人地一致，还是沟通。于是，主持人不禁笑问，他是否与奥利拉串通好了作答。
在沟通过程中，聆听是准确接受和理解信息发送者意图的关键步骤。每个人的表达方式和沟通内容，受其文化背景、知识结构、能力、经验等因素影响，尤其当沟通对方来自不同文化背景，采用的语言又不是母语时，更容易出现误解。所以，只有清楚地掌握对方的真实意图，方能采取有效的和积极的反应，否则将不可避免地出现错误。
菲奥纳在波士顿的一家百货公司工作。最近有一次，她在老板的办公室里和老板讨论公司商品的召回政策问题。讨论到一半的时候，老板接了一个电话，于是她让菲奥纳过一会儿再过来继续这次讨论。菲奥纳按照老板的吩咐这样做了，她在20分钟以后来到老板的办公室。当菲奥纳走进办公室的时候，老板却发火了。她说：“我让你马上过来。你到哪里去了？”菲奥纳回答：“我想给您一点时间接电话，20分钟左右。”老板大叫道：“你根本就不知道‘一会儿’代表什么意思，那是指5分钟！”因为菲奥纳和她的老板对于“一会儿”有不同的理解，导致她们之间的沟通出现了问题。
很多管理者明白沟通和聆听的重要，但在正规教育中几乎没有一门课是教学生们如何更有效地与他人沟通，更不用说教授如何聆听。根据着名管理学者Lyman Steil的研究，在人们所使用的听、说、读、写这些沟通技能里，使用最频繁的是“听”，然而所接受训练却最少。虽然此类研究是在别国进行，不能完全以此推断中国的状况，但可见聆听重要而没被重视是一个较为普遍的现象。因为人们一直有个误区，认为只要耳朵能听得见，就自然而然地具备聆听技能，其实不然，听得见与听得懂完全是两回事。
聆听首先要专注，这样方能排除沟通过程中的障碍，这些障碍可能是外部噪音，更多的是因为文化背景差异继而影响正常沟通，如语言、价值观不同等。聆听过程中是否专注是一般的“听”和“聆听”的区别，没有用心的听是右耳进左耳出的听。只有用心地去听，方能清楚地听见对方所说的信息，这样，才能正确地解码对方要表达的意思。
我们时常会对对方的话产生偏见，有时，对沟通者也会产生偏见，从而导致一些具有自己价值观的判断。每个人都有这样的思维倾向，喜欢听自己喜欢的东西，将不喜欢的东西拒于千里之外。我们还通常用第一印象来判断人，对于自己不喜欢的人，很难集中精神交谈。在跨文化沟通中，由于沟通者之间文化背景的差异，我们更容易用自己的文化价值观、习惯、行为规范等来判断对方，可能因为对方的一句话或一个行动，失去了客观接受信息的态度。
遇到这样的时候，我们就应该极力控制自己的情绪，保持冷静的头脑，调整自己的心态和思维，客观地、积极地和主动地听取对方的信息。
帕特里克在一位“抵制管理型经理人”手下工作。这位“抵制管理型经理人”总是不停地抱怨管理工作及企业的上层管理者。几个月过去了，这些牢骚话就是帕特里克在月度工作会议上听到的全部内容。会议的目的本来是确保所有的工作走上正轨，可是帕特里克的工作进展，以及他是否达成了任务指标，却成为会议上微不足道的议题。一旦老板开始发牢骚，帕特里克发现自己很难成为一个积极的倾听者。他认为老板的个性是消极、苦恼的。即便老板提到的事情与他的实际工作相关，他也往往没听到她在说什么，因为他已经没有在听了。帕特里克任由“另一个自己”把他带到另一个地方去。
只要愿意付出时间和精力，所有人都可以成为一个有效的倾听者。在倾听上出现问题，一个首要的原因就是重视不够——大多数人都没有意识到倾听是一个过程，这个过程围绕着明确的目的。
了解另外一方的意图，并且使双方的共同目标协调一致是倾听者应该担负的责任。换句话来说，在得到自己想要或者需要得到的信息之前，你可能必须要闲谈，进行一些并不重要的谈话，不管在别人说话的时候你多么想离开。
管理者们总是觉得自己没有时间去闲聊，这实际上是一个大错误。即使是有选择性的倾听也是一个问题：有些人在自己感兴趣的问题上听得认真，而对另外一些问题则什么都听不进去。
Steil说：“在技术世界中，很多人所抱有的错误观点都对他们十分不利。”管理者们要关注他人的情感和干扰因素，这是非常重要的。情感要素通常包括人物、话题和语言等。如果你很讨厌的一个政客在CNN上发表关于伊拉克战争的评论，你可能根本就听不进去，因为你对他的厌恶情绪已经超越了他的评论本身，而实际上他的评论又可能确有价值。反之亦然。你可能平时很尊重某个政客，对他的态度是中立的，但是你也可能不喜欢他关于伊拉克战争的评论。不管是这两种情况中的哪一种，你的第一反应都会是排斥和拒绝。
倾听者必须能够抛开各种感情因素，了解这些因素会对自己的倾听能力造成的负面影响。而各种会分散倾听注意力的干扰因素也应该尽量排除，比如说房间内的噪声，办公室里不停地有人进进出出，电子邮件突然在电脑屏幕上出现，或者某人身体或精神上的不适等。
Steil说：“好的倾听者能够对各种干扰因素作出判断，并且尽可能地排除干扰。如果有什么问题没有听清楚，好的倾听者会花时间去弄明白”。
对于一位管理者来说，成为一名出色的倾听者的主要目的是，帮助团队成员更好地成长。当你的下属员工感觉到，并相信你在认真地倾听他们的想法时，这将极大地帮助他们改善绩效表现，呈现出“不断提升”与“自动自发”的状态。他们一定可以承担更多的工作，这样经理人就能把更多的时间与精力放在管理与领导工作上。
养成良好的倾听习惯
倾听并不仅仅是被动地听取员工所说的话，还要积极主动地倾听员工所讲的事情，及时捕捉全面、准确的信息，掌握员工当前和未来的各种需要。只有掌握了真正的事实，才能解决问题，不断促进员工工作能力的提高，努力实现员工满意的目标。
珍妮弗是一家硬盘制造公司的新任销售经理。她要作出一个艰难的决定，必须在手下的4个销售人员里选择一个派往国外，参加一次为期两个月的商务考察。这4名销售人员的绩效水平都达到了要求，因此这的确是一个万分棘手的决定。