吉姆·麦可斯可以一眼就看出什么样的报道能吸引读者，在他的指挥下，记者们可以发挥出连自己也意想不到的潜力；而且经过他的指点，再枯燥的文章也能让人读得津津有味。他可以只根据手边数据资料，把一篇文章的论点整个颠倒过来，而且文章更为精练。马扎·福布斯充分信任吉姆·麦可斯的编辑天分，请他任《福布斯》的总编，全权负责处理编辑事务。那时，吉姆·麦可斯的权力很大，可以全权决定编辑记者的雇佣、加薪、解聘等事宜。吉姆·麦可斯当时制定的编辑方针是：加强记者的报导能力，把重点集中放在揭发各公司管理不当或制度腐化方面。此时，《福布斯》的原则是：有问题就要摆出来讲，绝不容情。其报导内容详实准确，针对性很强，这全是吉姆·麦可斯调教出来的报导方式。
有效忽略，就是让员工自己去完成他们的工作，而不要过多进行干涉，相信他们如果出现错误或者想做出工作改进之时，会主动与你联系，和你讨论问题的解决办法，请求得到你的支持。学会有效忽略，还有一个好处就是你可以早点回家，见到更多的家人，拥有更多的时间去锻炼，你可以因此而放松，提高自己的工作效率。你确实值得一试，你会发现，即使你对所发生的事情一无所知，你的部门也不会因为你的忽略而大乱和消失。事实上，如果你没有不时找员工去了解一些无用的信息，他们会一切正常，而且可能干得更好。
放权给成就欲很强的人
在单位中，经常会有一些成就欲很强的人，他们总是追求崇高，渴望成功，而且拥有成功的各种素质，聪明能干，自信自强，具有超凡的创新意识和勇于创新的胆识。他们不论做什么事，总能竭尽全力(当然首先要他们愿意)，而且一般都能完成得较为出色。他们喜欢设定特殊的目标，同时也能圆满完成这些目标。时间的紧迫，外界的干扰，个人的挫折或情绪的变化都不足以影响他们优异的表现。他们勇于接受挑战，越是没人能干、敢干的事，他们越是有干好的欲望。
盖茨把繁事简化，因为他认为自己的员工都很聪明，应该信任员工，让员工自行决策，如果员工不守法，他会单独处理这个员工，而不是处理所有员工。微软的员工对他们的工作有权作任何决定，因此他们的决策非常迅速，但每当他们要提出一项建议时，也必须提出适合的替代方案，并列举优缺点。这样做的用意是要训练员工的思考能力，如果事先都将可能的状况和问题考虑过了，当原方案失败时，就可以立即采用替代方案，不会措手不及。
微软从不规定研究人员的研究期限，只是对开发产品的技术人员规定了期限。“真正的研究是无法限定期限的，因为都是一些未知的东西，但开发必须有期限，这是研究与开发最根本的区别。但是，如果我花了两年时间还没有研究出结果，我就会认为这个项目可能不是一个非常好的项目，我往往会放弃它。”微软首席技术官巴特对盖茨在员工信任方面的做法颇有感触。52岁的他通过盖茨亲自面试进入微软公司，得到了相当宽松的工作环境。之后，除了盖茨有时向他请教一些问题外，几乎没有别人来打扰他。巴特说：“微软也不给我派什么任务，也不规定研究的期限，我可以一门心思地钻研一些我感兴趣的问题。有时，盖茨来问我一些很难解答的问题，比如大型存储量的服务器的整体架构应该是怎样的？像这一类的问题我一般都不能马上回答，而要在一两个月之后才能答复，因为我要整理一下材料和思路。”
在这种充分的信任下，巴特既不需要从事繁重的产品开发工作，也不需要从事繁琐的行政管理工作，只是安心从事自己喜爱的科学研究就可以了。大多数时间他都待在微软研究院里，即使几个月、一两年都没有研究成果，他的薪金和股份也不会受到影响。在这种宽松的工作氛围的吸引下，谢利、巴尔默、西蒙伊、莱特温……一批英才聚集到微软的大旗下，围绕在盖茨的身边。“这都是些重量级的思想家。”盖茨颇为自豪地说。
拥有能干的职员，无疑是公司的一大资产，但是，就像你拥有一块玉石，而要把它雕成一块玉器珍品是一件很困难的事一样，要管理好这类人，并能最大限度地发挥他们的能力，也是一件麻烦的事。正因为他们是一个特殊群体，和他们特殊才能相应的是他们的特殊心理、特殊处世方式以及特殊的个性。他们自以为是，相当自负，不会轻易改变自己的观点。他们很不喜欢受人操纵和受人支配。对管理者，他们不喜欢那种指手画脚的命令，虽然他们本身更注重内容，办事也讲实质，但他们却很注重自己的形象，也要求别人尊重他们的形象。他们最在乎的是别人的认可，最希望得到的是管理者的信任，而薪水有时并非是他们最渴望的。
对于这些有卓越成就欲者，管理者们容易犯一些错误，进入一些管理误区。有些管理者怕出乱子，不会轻易放手让他们自由驰骋。还有些管理者会产生嫉妒心理，感觉这些人是对自己的一种威胁，他们的能干就衬托出了自己的无能，所以想方设法地压制他们，当然更不会给他们机会。还有些管理者有着强烈的支配欲，想方设法要体现自己的地位，软硬兼施地企图控制他们。
显然这些做法都不能使这类人充分发挥才能，结果很可能使他们弃你而去。其实要驾驭一个人，最有效的办法就是，设法让他知道你了解他，能满足他最需要的东西，同时，能毫不留情但又妥当地指出他的不足，这时你就能处于一种积极主动的位置。
首先，我们可以给他们一些特定的指标，而且要尽量高一些的指标，这会让他们感到一种信任和挑战，然后规定一定的日期，这是压力，以期充分发挥他们的才能。同时能给他们一些特殊优惠、特殊的权力，这是一种特别的重视，这就更能激起他们的斗志。平时要让他们发表自己的观点，给他们表现的机会。
随着公司规模的扩大，销售人员以及新老顾客越来越多，经销商李老板意识到不能一个人唱独角戏了，于是把所有的人员召集来，说：“目前公司的情况大家都很了解，这么大的规模不能由我一个人说了算，所以从现在开始，我决定授权。采购、仓管、财务、销售、服务等各个部门，你们都有各自的职责范围，从今天起，大家可以自己拍板。不过，在作出任何重大决策之前，请先征求一下我的意见，但是要记住，不要作那些我不会去作的决定。”李老板本想从此过起高枕无忧的生活，没想到一个月后发生的事情，让他措手不及，甚至哭笑不得。
首先是销售部门，他们把众多新进的过时产品拿出来搞促销活动，由于之前管理者说过可以自己拍板，于是他们就像钦差大臣一样自作主张给客户赠送了大量的促销品，并向客户承诺更多的服务内容。结果，产品销量是上升了，但到月末算账时才发现，营业利润总额却下降了；其次，采购部门认为要获得老板的赏识，就必须严格遵照老板原来的做法。于是，一如既往地进购一些和先前的型号、款式一样的产品，尽管销售部一再反映这些产品的销量并不好，采购部却依然固执地照进不误。别的部门也不例外，总之，整个公司像一锅粥一样热闹。
李老板困惑了：为什么我将权力下放了，却没达到预期的效果？我错在哪里呢？李老板错就错在没有抓住授权的有利时机，他只看到了公司目前表面的壮大，并未意识到在新老顾客并不十分稳定，而且他对各个部门的情况还不十分了解，也没得到员工的第一手反馈资料时，就盲目授权，这必然导致授权的失败。
但要记住，你也要经常冷静地指出他们观点中的不足，显然他们的观点中很大一部分是精辟的，但能指出一点不足还是容易的，也是必要的，这样能很好地驾驭他们。当然，在工作中不要忘了对他们的出色表现给予及时、中肯的赞扬。但如果单位的报酬机制不合理的话，也是个麻烦，因为他们也希望得到相应的报酬，否则他们会感到这是一种不信任，似乎自己没被认可。
学会授权，以权统人
多数人想当官，想拥有一点权力，所以要做好管理，管理者就不能把大权都统在自己一个人手中，而应将权力分一些给部下，以权统人。从另一方面来说，一个人的能力总是有限的，即使管理者能日理万机，要把所有的事都照顾过来，都办好，那也是不可能的。
露西是一家餐厅的老板，她想扩展公司的业务，但又怕公司难以应对迅速增加的订单。她最大的担心是，她不得不因此从外部投资者那里获得资本和投入。尽管她是一个了不起的厨师，但露西感觉，这样的业务决断超出了其经验和能力。露西的一名面包师告诉她，寻求外部合作并非公司扩大规模的唯一选择。这名手下建议露西，她可以考虑和其他团队成员分担公司某些明确的职责，从而达到扩大公司规模的目的。这样就避免了因担心失去控制而踯躅不前。露西采纳了这一建议，分析了公司业务的几个关键部分，挑选出一名值得信赖的雇员负责拓展公司业务。令她惊讶的是，这次战略性的“冒险”回报明显，这名雇员带来了很多新业务，远远超出露西的想象。
管理者要想让自己的才能得到发挥，要想维护权力系统的有机运转，就必须在抓住主要权力的同时，合理地向下属授权，这对搞好工作，提高管理者工作的效率，有着极为重要的意义。
一方面，授权是实现总体管理目标的需要。任何管理目标都是若干较基层目标的总称。所以要搞好管理，实现目标，最好的方法是把较大的管理目标，分成若干较小的目标，再由专人负责不同的目标，这样可以减少精力分散，可以让多级管理者齐心合力为实现总体目标而努力。
秦卫是3个月前到这家公司的，以前他对这家公司的了解并不是很多，只是在应聘的时候感觉这家公司的办公气氛挺好的，办公区的每个隔断里面，大家都在埋头苦干，一片秩序井然的样子。不过，公司老板张总在面试他的时候说过的一句话：“不要什么事都在旁边看着，要能控制得住”，他当时并不是很理解。到这家公司正式上班后，秦卫才逐渐弄明白这句话的意思。