书城管理谁是我们的成功榜样:跟全球顶尖管理大师学管理
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第36章 榜样十一:日本“经营之神”:松下幸之助(2)

有一次,松下幸之助接到一位大学教授的来信,抱怨该校购买的松下产品发生故障。见信后,松下幸之助马上请一位高级管理人员去处理此事。刚开始,对方并不太高兴,但这位高级管理人员耐心地进行解释,并作了适当处理。结果,这位顾客不但转怒为喜,而且还善意地主动向这位高级管理人员介绍如何到其他学校去销售。这种以诚恳的态度去处理用户的批评意见,不仅深受用户欢迎,而且使公司得到了新的做生意的机会。

虚心接受用户的批评,企业从中可获得两大好处。首先,通过认真处理用户的意见,可以与用户建立更深的关系,为今后的交往打下基础。如果用户不把抱怨讲出来,很可能心里说:“以后再也不买那家公司生产的产品了。”公司将失去一个用户。相反,如果用户向公司提出意见,而公司诚心诚意地虚心接受,并妥善处理,则用户可能认为:“这家公司是值得信赖的,买他们的产品让人放心。”公司因而获得了一个长期的用户。这种例子是很多的。其次,通过用户的批评,公司可以发现自己生产的产品存在哪些问题,并及时加以改正,从而提高产品的质量和竞争力。

正是基于以上原因,松下幸之助深有感触地说:

“人人都喜欢赞美的话,可是顾客光说好听的话,一味地纵容,会使我们懈怠;没有挑剔的顾客,哪有精良的产品?所以,面对挑剔的顾客,要虚心求教,这样才不会丧失进步的机会。顾客的抱怨,经常是我们反败为胜的良机。我们常常在诚恳地处理顾客的抱怨中,与顾客建立了更深一层的关系,因而意外地得到了新的生意。所以,对于抱怨的顾客,我实在是非常地感谢。”

认真处理用户的批评意见,这正是松下幸之助在经营方面的又一过人之处。

四、培训一流人才为公司服务

松下电器公司之所以能够获得迅速发展,重要因素之一就是它善于培养人才,因为人才是企业成功之本。

松下公司的职工培训有健全的机构。总公司设有教育训练中心,下设8个研修所和1所高等职业学校,分别培训不同层次的职工和干部。近些年来,培训费平均每年高达22亿日元,培训职工近万人。

不仅总公司如此,设在世界各地的松下公司也同样十分重视职工培训工作。据台湾《经济日报》1991年报道,台湾松下电器公司为了使新职工能迅速成长,制定了一整套新兵培训计划对于招募来的储备干部,更是从严,分两阶段进行培训。

第一阶段为期一个月,不分工种。头十天,对职工进行基本观念训练,如公司简介、人事制度、服务规则、安全卫生、工会关系、人际沟通、企业管理、监督技巧、成本意识和创造性思考等,作为今后担任公司干部的基础。后二十天,将他们分别派往公司所属的服务中心和商店,进行现场实习,这对于了解消费者的心声和同行的动向至关重要。

在这一个月中,职工每天都要写心得体会,相互交换意见,刚开始,大家的独立意识很浓,到了后期,从心得体会中发现,他们逐渐转化为意识趋向一致的“松下人”了。主办第一阶段培训工作的何先生骄傲地说:“这是我们松下公司的诀窍。”

第二阶段为各用人单位自行安排培训,期限为半年左右不等。在此阶段,新员工并没有正式投入服务行列,而是练习修理拆装。学完冰箱方面的知识,接着学洗衣机,然后再学别的,直到能够完全独自应付所有松下电器公司的产品为止,这时才派到生产第一线工作。

培养一支训练有素的稳定的职工队伍,是“造人”的另一项重要内容。1929年底,资本主义世界正处在严重的经济危机之中,与其他公司的产品一样,松下公司的产品销路锐减,难以生存。这时,松下幸之助正在家养病。当时松下公司的两位主要负责人井植和武久先生,经过认真考虑之后,认为摆脱困境的最好办法是裁员一半。当两人带着这一建议来到病榻前与松下幸之助商量时,松下幸之助未经思索地断然说道:“不!立刻把产量减半,但不能解雇任何一名员工。上半天班,使产量减半,而员工薪水照发,惟业务员要取消假日,全力推销库存产品。这种情况不会长久。如果贸然解聘职工,会动摇大家的信念。”

井植和武久听到松下幸之助的决定后,发誓说:“您有这样的心愿,我们一定替您完成,请安心养病吧!”当天下午,两人集合全体员工,宣布了这一决定。大家深受感动,高呼赞成,并决心倾注全力去帮助推销。结果呢?三个月后,库存统统卖光,公司赶紧废除半天工作制,拼命生产,因为产品供不应求。

要想造物先要造人,“以人为本”是松下公司的一贯指导思想。1962年,松下幸之助在其第一本总结企业经营经验的著作《我的想法与做法》中说:“古圣贤说,人能兴国,人能亡国。”回顾自古以来的历史,如实地证明了这句名言。毋庸讳言,事业的成败同样在于人。拥有优秀的人才,事业就兴盛,反之事业则衰败。这在实业界是常见的事情。松下电器能够有今天,可以说是由于得到了一些人才的缘故。

千方百计调动公司全体员工的生产积极性,实行全员经营,这也是松下幸之助培养人才和使用人才的一个重要内容。

有一位日本小学生,他的妈妈在松下电器公司工作。他发现妈妈每天下班后埋头写东西,便奇怪地问:“妈妈不上学了,为什么总是做家庭作业呢?”其实,妈妈哪里是在写什么家庭作业,而是在写合理化建议!

全员经营,这是松下幸之助一贯遵循的重要经营原则之一。他相信,职工的积极性越高,公司发展得越快。他说:“一个人要想成功,就应该善于吸取别人的经验和智慧,一个人再聪明,也一定不是什么事都明白的人,一个人的能力和才智是有限的,有时候考虑问题、处理事情会很不全面,因此要集思广益,否则很容易导致失败。所谓‘三人行,必有我师’,只有这样,才可以成功。”

为了达到集思广益的目的,松下幸之助主张职工积极地提合理化建议,并要求公司的各级领导对此持欢迎态度。1978年,正值松下电器公司创业60周年,当时全公司6.3万名职工共提合理化建议177万项,其中电视机事业部24.1万项,在全公司内遥遥领先,平均每个职工提合理化建议189项,多则上千项。有一名职工,一年内提了4000项合理化建议。

松下公司的合理化建议活动是以小组的形式进行的,公司设有八等奖金:一等奖2万元,二等奖1.5万元……八等奖1000元。这些建议被采用的占10%左右,创造出了巨大的经济效益和社会效益。

要想激发员工的活力,松下幸之助认为,只有物质刺激是不够的,必须精神上也要有所追求。要让员工明白生存的真谛所在,否则员工是不会全力以赴工作的。何为生存的真谛?松下幸之助认为,就是要让职工有使命感,使员工们知道,公司为什么存在,总经理在想什么。如果员工连这些都不知道,那么怎么倾力工作呢?因此,一有机会,松下幸之助便把公司的使命灌输给员工。这也是松下电器公司长盛不衰的原因之一。

五、改革为企业注入活力

机构改革为“松下电器”注入了更大的活力,特别是加强了内部团结和凝聚力,同时,也使松下幸之助在这个庞大的独立王国中建立了牢固的统治基础。

松下公司在发展的时候,松下幸之助的头脑十分清醒,他认识到,随着公司规模的不断扩大,问题必然会出现。人员的增加,工作的增多,使得松下幸之助感到若想成为第一流的企业,若要进一步地发展,就必须大胆地改进机构。

后来,松下幸之助将“松下电器制作所”改为“松下电器产业株式会社”;将原来独立核算的事业部改为相对独立的分公司;把过去那种由个人经营管理转变为法人组织管理;松下幸之助本人也由过去的“所长”变为运筹帷幄、宏观控制的“社长”;总公司管辖十个分公司。进行这种改革的目的,是将庞大的机体化整为零,让各个分公司明确自己的责任,并充分发挥创造力和主动性。同时,为了使分公司的经营风格及方针路线同“松下电器”不相违背,保持“松下电器”创业时的优良传统和作风,总公司以“纲纪”的形式向全体“松下人”提出必须遵守的“七大精神”,即:产业报国精神、光明正大精神、友好一致精神、力争向上精神、顺应同化精神、感谢报恩精神、礼貌廉让精神。松下幸之助要让这“七大精神”成为每个公司员工的精神支柱。他认为,只有这样,无论是公司还是个人,才能目标远大、作风正派、团结一致、开拓前进。

机构改革为“松下电器”注入了更大的活力,特别是加强了内部团结和凝聚力,同时,也使松下幸之助在这个庞大的独立王国中建立了牢固的统治基础。

松下幸之助经过几十年的艰苦努力,才创造出了辉煌的成就,成为超一流的企业家。当有人问他为什么能够创造出如此大的成就,他总是说:“靠的是稍微走在时代的前面。”简单的一句话说出了“松下王国”发展的奥妙所在。就拿生产马达的事来说吧。

30年代末期,一个隐隐约约的家电热在世界范围内开始逐渐形成。敏感的松下幸之助认为,不久的将来,家电热必将冲击每个家庭,带来一场家庭革命。而在这场家庭革命中,家电动力又是一个至关重要的决定性因素。1938年,松下公司果断地成立了专门生产马达的“松下电动机公司”。这一举动使当时很多人困惑不解。在一次记者招待会上,许多记者围绕这一问题同松下幸之助展开辩论。

有记者问:“松下电器公司主要生产电器,为什么现在要生产电机,这是不是表明家电业越来越不好做了?”