绩效是管理的核心，是每一位中层领导都必须关注的重中之重。没有绩效，一切都无从谈起。通俗地说，绩效就是以最大效率实现预期的目标。作为一名中层领导，决定其成败的绝不仅仅是个人的绩效表现，还包括你领导的团队的绩效；团队的绩效决定着企业的成败。
打造激励机制
一个卓越的中层领导必是一流的激励大师。美国着名的企业管理顾问史密斯指出，每名员工再不显眼的好表现，若能得到领导的认可，都能对他产生激励的作用。
某公司的一位有问题的员工夏先生被调到设计科。设计科主要负责厂内机器设计的维修和安装。夏先生在这之前换过很多单位，人际关系不佳，被认为是个很难应付的人。
科长在夏先生进来之前，就详细调查了他以往的经历，得到以下结果：夏先生10年前从高中毕业，曾经是一位技术纯熟的机械工。不仅精通机器，也有创新的能力，曾因此而获得公司董事长的嘉奖。但是，有一次他被调到一个单位，他们使用的是一种新型的机器设备，结果夏先生的经验完全不能派上用场，等于是从头开始学习。虽然夏先生也是努力地去了解这些新机器，但和其他员工比起来，工作绩效还是相差甚远。因为对新机器的操作不习惯，绩效较差的夏先生便遭到科长严厉地指责：不想做就回家算了！夏先生并不是没有工作热忱，只不过是需要一些时间去适应这些新机器。对夏先生而言，他这么认真却被批评为没有工作热忱，实在感到意外，从这个时候开始，夏先生就陷入了工作低潮。虽然不久后，他又被调到别的单位，但是他的情绪一直不见好转，经常和同事发生争执。就这样，他连换了好几个单位，被当作皮球踢来踢去。
为了欢迎夏先生到设计科来，科长和他促膝长谈。谈话中，他让夏先生联想起得到董事长嘉奖时的风光。科长看到夏先生谈到自己那段光荣经历时，眼里充满了喜悦和骄傲。就这样，夏先生在设计科找回了以往的工作热忱。虽然之前因为不断换单位，使他在职位晋升上比别人慢了一步，但他在设计科的努力得到了上司的认同。现在，他已经是位上司，也可以说是站在第一线的监督者了。
对陷入低潮的员工施加压力，只会削减他们的工作热忱，尤其是像夏先生这种有技术的员工。所以，让他们回想当年辉煌的时候，就能让他们重拾回以往的自信。
中层领导在管理员工时往往会遇到这样一个难题：是以激励为主还是以惩处为主。事实上，在具体的操作中，往往二者并用，赏罚分明。问题是，有的领导在管理中不善于惩罚，只善于激励；有的领导只善于惩罚，不善于激励。尤其具体到一件事情当中，比如员工犯错误时就只有惩罚，他们认为，不惩罚不能起到杀一儆百的作用，不惩罚就不能体现规章制度的严肃性，不惩罚就不能显示中层领导的威严。
一位业绩一直第一的员工，认为一项具体的工作流程应该改进，她也和主管包括部门经理提出过，但没有受到重视，中层们反而认为她多管闲事。一天，她私自违反工作流程。主管发现了，就带着情绪批评了她。她不但不改，反而认为主管有私心，于是就和主管吵翻了，并退出了工作岗位。主管反映到部门经理那里，经理也带着情绪严肃地批评了她，她置若罔闻。于是经理和主管就决定严惩，认为开除她的也有、扣三个月奖金的也有。这位员工拒不接受。于是部门经理就把问题报告到老板这里。
老板就把这位早有耳闻的业务尖子叫到办公室谈话。老板没有一上来就批评她，而是让她先叙述事情的经过，并和她交换意见和看法。老板发现这位员工确实很有思路，她违反的那项工作流程确实应该改进，而且还谈出了许多现行的工作流程和管理制度中存在的不完善之处。老板以朋友的方式平等地和她交流，而且如此真诚地聆听她的意见，她感觉受到了重视和尊重，反抗情绪渐渐平息下来，从开始的只认为主管有错，到最后承认自己做得也不对。在老板试探性地问询下，她也说出了她的错误应该受到的处罚程度。最后高兴地离开了老板的办公室。
事后，老板与部门经理以及主管交换了意见和看法，经理和主管也都认同了“人才有用不好用，奴才好用没有用”的道理，大家讨论决定以该位员工自己认为应受的罚金减半罚款，让她在班前会上公开做了自我检讨，并补一个工作日。她十分愉快地甚至可以说是怀着感激之情接受了处罚。而且老板还以最快的速度把那项工作流程给改进了。事情过后，发现这位员工一下子改变了原来的傲气和不服的情绪，积极配合主管的工作，工作热情大增。大家说她好像变了个人似的。
指导是最实际的激励方法。如果你给予正确的指导，就不仅帮助下级提升了工作技巧，更代表了你关心他。荣誉激励法荣誉可激发下属积极的工作态度，从而提高其对工作的热情度。可为工作成就突出的员工颁发荣誉称号，加强对他的认可。这样的解决是化消极为积极、化被动为主动、化问题为机遇，化失败为成功、化干戈为玉帛、化处罚为奖励、化约束为激励、化严肃为活泼、化漫天乌云为晴空灿烂。从以上这个案例中可以看出，处罚绝不单单是冷酷无情的，只要大胆创新思维，处罚完全可以变得和表扬一样激励人，甚至比表扬奖励还要积极有效。所以领导和管理的艺术就在于，化一切被动因素为积极因素，把批评和惩罚变成激励。
在经济萧条时期，有一个企业突然接到了一项业务――一批货要搬到码头上去，而且必须在半天内完成。接到任务之后，老板在欣喜之余也有些忧虑，喜的是能在这个特殊的时期接到这么大一笔生意；忧的是手下就这么几个伙计，怕完不成任务，失去以后的合作关系。老板冥思苦想，终于想到了一个绝好的方法。第二天一大早，老板亲自下厨做汤面。开饭的时候，老板语重心长地对伙计们说：“委屈大家了，今天的活很重，这样一碗汤面实在是太寒酸了……”话说完后，老板给伙计一一盛好饭，还亲自捧到他们手里，老板的举动使每个伙计都受到了极大的震撼。一个员工接过饭碗，拿起筷子，正要吃面，一股诱人的排骨浓香扑鼻而来。他急忙用筷子把上面的面条抄起，发现里面有三块油光发亮的红烧排骨。他立即转过身来，一声不响地顿在墙角，狼吞虎咽地吃了起来……整个下午，每一个员工都非常的卖力。个个搬得汗流浃背。一天的活儿，一上午就干完了。中午，大家休息的时候，一个员工悄悄地问另一个：“你今天怎么这么卖力？”另一个员工反问道：“你干得也不是挺起劲地嘛？”他们都没有回答对方，因为他们怕对方知道，老板对自己有特殊的“激励”。
合作是团队的根本
随着知识经济时代的到来，各种知识、技术不断推陈出新，竞争日趋紧张激烈，社会需求越来越多样化，使人们在工作学习中所面临的情况和环境极其复杂。在很多情况下，单靠个人能力已很难完全处理各种错综复杂的问题并采取切实高效的行动。所有这些都需要人们组成团体，并要求组织成员之间进一步相互依赖、相互关联、共同合作，建立合作团队来解决错综复杂的问题，并进行必要的行动协调，开发团队应变能力和持续的创新能力，依靠团队合作的力量创造奇迹。而团队不仅强调个人的工作成果，更强调团队的整体业绩。
据统计，在所有诺贝尔获奖项目中，因协作而取得成功的占三分之二以上。在诺贝尔奖设立的头25年中，因合作而获奖的占41%，而现在则上升到80%。比如，中国的登月计划实施长达20年，将近50万人参加，涉及2万余个公司，几十所大学，是典型的团队合作的例子。除了这种大项目，在一般的企业中，一项工作的完成也需要员工之间的协作。
在某生产电冰箱的厂家，工人王林、张强、赵兵和李成正围绕在刚生产出来的冰箱周围，来回转悠查找原因，为什么冰箱指示灯显示运转正常而冰箱却不制冷？这种冰箱是公司新开发的环保节能型冰箱，王林是生产线上的总装工人，张强是负责生产过程排查和工艺的生产工程师，赵兵是公司负责研发的经理，李成是产品开发工程师，虽然四人在公司的角色和岗位职责都不一样，但是，自这种环保节能型冰箱投入试产以来，他们四人就在一起工作了。
在面对问题时，四人并不气馁，他们没有相互埋怨，而是对每一个环节进行仔细分析，查找问题原因，寻找解决方案。最后，不但解决了这个问题，而且顺利地完成了公司新产品的试生产任务。在投放市场后一炮走红，取得巨大成功。在这次团队协作配合中，他们清楚地意识到如不是因为这次新产品的试生产任务，他们四人是很难在一起进行工作的，他们也都充分认识到各自的工作特点和能力长短。
要达成团队工作目标，必须要打破传统部门分工的限制，紧密地围绕这次新产品试生产任务开展工作，使这个小小的团队高效地运转，最终完成团队的工作目标。王林、张强、赵兵和李成之所以能够顺利完成团队任务，是通力合作的结果，其中任何一个人都是没有办法单独完成这项工作的。团队整体运作所取得的工作成效通常大于单个人取得的工作成效，因而才会产生“没有最好的个人，只有最好的团队”的说法。
团队所依赖的不仅是集体讨论和决策以及信息共享和标准强化，它强调通过成员的共同贡献，能够得到实实在在的集体成果，这个集体成果超过成员个人业绩的总和，即团队大于各部分之和。
成立于1977年的苹果电脑公司，能发展成为可以与IBM具有同等竞争力的电脑公司，其秘诀也在于有一个精诚合作的团队。面对强大的竞争对手IBM公司，当年28岁的董事长斯蒂夫·乔布斯并没有打算让路。因为在他麾下，有一帮充满着青春活力、有着亲密无间合作关系的伙伴们为他撑腰。在这群年轻人中间，乔布斯充当着教练、班子的领导和冠军栽培人的多重角色，是一个完美的典型。他是一个既狂热又明察秋毫的天才，他的工作就是专门出各种新点子，对传统观念提出挑战。而团队中的年轻人是他的各种构想的实践者，他们精诚团结，相信乔布斯的眼光，都希望在从事的工作中做出伟大的成绩。他们要对技术有最新的理解，知道如何运用这些技术来造福于人。苹果电脑公司招聘新人有一个特别的办法，就是面谈。
一个新来的人可能要到公司谈好几次才会被录用。当对录用做出最后决定时，苹果电脑公司一般会把自己的个人电脑产品——麦肯塔式机拿给他看，让他坐在机器跟前。如果他没有显出不耐烦，并且他的眼睛一下子亮起来，真正激动起来，这样就知道他和苹果电脑公司是志同道合的。这样，由于公司的员工都是志同道合的一群人，有共同的目标，所以他们很容易就能进行密切合作。正是这种密切合作的文化氛围，造就了苹果计算机的一个又一个突破。
在苹果电脑公司中，如今一切都要学习麦肯塔式的经验，每个制造新产品的小组都是按照麦肯塔式的模式干的。麦肯塔式的例子表明，当一个发明班子组成以后，能够多么有效地完成任务，其办法就是分工负责，各尽其职，团结协作。在麦肯塔式外壳中不为顾客所见的部分是全组的签名，苹果电脑公司的这一特殊做法的目的就是为每一个最新发明的创造者本人而不是给公司树碑立传。成绩是大家的，但名誉可以归个人。这就是优秀的团队合作的境界。
合作是团队精神的灵魂。团队合作是一种为达到既定目标所显现出来的自愿合作和协同努力的精神。它可以调动团队成员的所有资源和才智，并且会自动地驱除所有不和谐和不公正现象，同时会给予那些诚心、大公无私的奉献者适当的回报。如果团队合作是出于自觉自愿时，它必将会产生一股强大而持久的力量。队合作往往能激发出团体不可思议的潜力，集体协作干出的成果往往能超过成员个人业绩的总和。
正所谓“同心山成玉，协力土变金”。小溪只能泛起破碎的浪花，百川纳海才能激发惊涛骇浪，个人与团队关系就如小溪与大海。每个人都要将自己融入集体，才能充分发挥个人的作用。只有严密有序的集体组织和高效的团队协作，懂得团结协作克服重重困难，才能创造奇迹。
解决团队冲突
中层领导必须拥有能力处理一些突发性事件，这类事件没有任何的规律性，但是一旦发生却通常会打乱整个团队的工作计划。这些突发性事件包括自然灾害、产品危机以及人员离职等，但是最常见的莫过于团队内部发生冲突。
在任何一个单位，员工都不可避免地存在着牢骚、抱怨、甚至愤怒等不满的情绪，只是不满的程度不同，表达不满的方式有时激烈、有时婉转。这就是冲突。如果不及时处理这些冲突，会造成很多的隐患和不稳定因素，甚至直接影响员工对待工作的态度和工作的效果。但中层领导往往不愿意面对矛盾，把员工的不满当作小事，并且把部分人的抱怨当作幼稚、愚蠢或无事生非，因而予以忽视。
团队冲突存在于几乎每一家企业之中，这是所有中层领导的一个共识。引起冲突的原因是由于团队内存在问题员工，但是对于问题员工，很多中层一筹莫展，感到束手无策。但是，如果你不能够妥善地管理好问题员工，他们将成为团队的噩梦。
大多数问题员工是可以被指导，一旦成功他们将成长为优秀员工。其中一些拥有一技之长的员工，则很可能成为大家学习的榜样和标杆。但是有一部分问题员工却让中层很头疼，这些问题员工主要有两类：一是拥有独特的技能，但是时常挑战公司的规章制度的员工；另一类是“小人型”员工，他们总是在搬弄是非、挑拨离间，使得团队中的协同精神消失殆尽。对于这两种员工，我们的原则很简单：针对第一种员工，首先对他们进行教导，如果不能够改变，则请他们走人；对于“小人型”员工，则毫不犹豫地请他们走人。
尽管问题员工很多，但是有一些问题员工，如果你不细心观察是很难分辨出来的。因此，对问题员工的管理首先要从甄别开始。事实上，对于问题员工的管理与对其他员工的管理并没有太多的差别，只是经理人需要付出更多的努力和关注而已。我们经常跟一些中层领导说这样一番话：“很多员工就像孩子一般可爱，当缺乏上司的关注时，为了取得上司的关注，他们往往表现得比常态恶劣一些。因此，如果你的团队中出现问题员工，首先应该检讨的或许是你自己，至少你应该回顾一下近期对这位问题员工的关注是否足够。”