美国一家大型公司的主要事业部的负责人戴维·卡尔霍恩看出了所谓管理的真面目：“管理似乎就是比为你工作的人懂得多一些，并且对此秘而不宣，但结果却是限制了你的组织。我们每一个人都只有一定的个人能力去应付工作和实施变革。如果管理者用一半的能力来记住各种想法和琐事，那么他就几乎没有什么精力去寻求变革和推进事业发展了。这道理对组织内部的每一个人都适用。”他发现，太多陈旧的管理风格充斥于工业活动中。“我们需要去除那些自以为是的家伙头脑中的不安全感。一旦你那样做了，你就能够鼓励员工们走出他们的世界，使他们不再受因经营而设立的界限的束缚。那时世界被打开了，他们走出封闭的盒子，走到更大的世界中去，拥有更多的玩具，感到更加兴致盎然——这就是管理的全部意义。”
而有相当一部分管理着作把中层领导看作是解决问题的人，因此管理的研究者们不断尝试为中层领导总结出在不同情况下解决问题的方法，希望以此帮助他们完成企业最重要的任务。但这个观点本身就是错误的。有些企业的老板也一直认为解决问题的能力非常重要。但我们认为，发现和抓住机会要比解决问题更加重要。即使一个企业的所有问题都得到了解决，也远远不意味着这个企业抓住了它可以利用的机会。在这里争论抓住机会是否也是解决问题是没有意义的——这只是一种诡辩。
把注意力放在机会上并不是说可以忽视存在的问题，可以逃避和否定问题，这是对正面思维进行错误解释的一种形式。我要说的绝不是要求管理者对问题视而不见，重要的是将问题变成机会。
解决问题的确很重要，但绝对不是最重要的。
古得门-西佳基霍根不动产公司的副总裁奥斯卡·费尔华描述这一管理陷阱时说：“许多经理缺少工作效率的一个原因是，他们过于重视小问题。”为什么这样认为，他回答说：“经理人将他们90%的时间用于处理对生产力只有10%影响的小事情上，他们太过于看重这些问题，以至于完全忽略了他们的目标。”
“为什么我们的绩效衡量总让我感觉反映不出员工的水平呢？”总裁史密斯问他的人事主管。“你怎么会有这样的感觉呢？”“因为在上次和客户谈判中，我发现了一个很优秀的员工，可是为什么在最后的绩效考核中，我发现他还不如一名做得最差的员工呢？”“史密斯先生，其实，他也只是那一次发挥出色，平时他的工作态度和工作方法都很差，我们的绩效衡量应该是多方位的。”“可是就是上次的精彩表现在他的绩效考核中也未显露出来，你能说你的绩效考核不失衡吗？还好，那个卡尔，的确，他的业绩一直很出色，可是他这个人职业道德很差，他曾多次将我们的商业机密泄露出去，在你的绩效考核中为什么也没有显示出来呢？”
有效地使用绩效衡量方法可以对企业运营状况进行及时的反馈。根据这些反馈，可以判断企业是否在向自己的组织目标迈进、员工是否需要培训、流程该如何优化重组等等。作为对企业运营结果的反映，绩效衡量为企业的改进方向提供了切实的依据。与此同时，绩效衡量使用不当也有可能造成打击组织士气、降低团队效率、妨碍质量改进等负面因素。
某公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司老板明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。
公司的老总黄明裁一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡‘高薪资、高效率’时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。
高薪的效果立竿见影，公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。那么问题究竟出在哪呢？
事实上，这家公司出现的这种情况是一个普遍现象，很多企业都经历了这样一个过程，在创业初期，每个人都可以不计报酬、不分彼此，甚至废寝忘食。但是，只要企业一大，大家这种艰苦奋斗、不计报酬的奉献精神没有了，不分上下班的工作干劲和热情态度也不见了，关心企业、互相帮助、团结如一人的融融人情氛围也消失了。为什么会这样呢？那就是企业大了，老板或忙于企业发展的大事，或忙于社会上各种应酬，与原来创业的老员工在一起的时间少了，感情必然疏远，心理距离必然拉大，以感情作为激励手段的作用自然就会逐渐消失；
在创业初期每个老板可能对公司员工，尤其是一些核心骨干有过许多承诺，但当企业真的做大之后，老板(或许忘了)并没有兑现这些诺言，因而老员工便产生失望情绪，接下来的自然是消极怠工，或是集体跳槽；当企业成长到一定规模之后，必须走向制度化的管理，而制度给人的感觉总是冷冰冰的，原来的那种相依为命一起创业的融洽感觉消失殆尽，称兄道弟不行了，一切都要按级别来，按公司规定来。制度容不得感情。公司大了，其管理方式应该改变，激励方式也应该改变。
遗憾的是，很多企业把钱作为唯一的激励手段，在一些老板的意识里，花高价钱就能打动人才的心。因此，报上的招聘就会出现这样的文字：“位子加权力，高薪加福利。你还要什么？你还等什么？”言外之意给你高薪水、高福利，你就该满意了，该知足了。这代表了不少企业的想法。但金钱不是万能的，有很多企业即使有高薪也招不到好人才，就是例证。
不做完美主义者
作为企业的中层领导，当你决定去做什么事情时不要等到所有的情况都完美以后，才动手去做，那样的话你可能一事无成。如果你仔细观察一下，会发现有些人才智过人，工作能力也很不错，而且又非常勤奋，一工作起来常常什么都有可能忘了。但是，他们就是出不了什么成果，眼看着在各方面比他们差的人都业绩显着了，而他们却依然一事无成。
这类人之所以迟迟不能成功，他有可能是个“完美主义者”。比如，他想写一篇论文，他会在尝试几种、十几种乃至几十种方案之后才去动手写论文。但当他开始写的时候，又会发现他选择的那种方案多多少少还存在着一些错误和缺点。于是，他继续去寻找他认为的“绝对完美”的新方案。实际上，没有什么东西是“绝对完美”的，他要寻找的这种东西是不可能存在的。再比如：搬了新家窗帘还没有装，所以没有请朋友来家里玩；这只现价30元的股票原想等掉到5元钱再买，但它一直掉不到5元钱，所以就一直未买等等。归纳一下你会发现，你一直在等待所谓的条件完全具备，你好将它做得尽善尽美。造成这种状况的原因就是你患上了“完美主义”的毛病。
一个渔夫从海里捞到了一颗非常珍贵的珍珠。但是，令人遗憾的是，珍珠上面有一个小黑点。渔夫想，如果能把这个小黑点去掉的话，这颗珍珠将成为无价之宝。于是，他把珍珠去掉了一层，但是黑点仍在。再剥一层，黑点依然在。最后，黑点没有了，但珍珠也不复存在。
追求完美的代价往往就是将“大珍珠”也追求没了。你可能期望太高，但有时候够好就行了。你可能浪费太多时间和力气去梦想完美，结果却没有时间去做好任何事情。我们需要记住的是：适时见好就收。
好莱坞女演员佩吉·阿什克罗夫特有一次告诉导演诺里断·霍顿，她从自己本身的经验以及和一些好演员如吉尔古德与奥利维尔合作后发现：“有些伟大的角色……没有人有办法从头到尾全力演出，一个演员只能期望他常常有能力达到巅峰状态。”高尔夫球员博比·琼斯也有相同的结论，他是唯一一个赢得高尔夫大满贯的选手，包括美国公开赛、美国业余赛、英国公开赛及英国业余赛。他说：“我一直到学会调适自己的野心后才真正开始赢球。也就是对每一杆有合理的期望，力求表现率良好、稳定，而不是寄望有一连串漂亮挥杆的成就。”
博比·琼斯必须与想要强迫自己超越自身能力的欲望苦战。他在高尔夫球员生涯的早期总是力求挥杆完美。当他做不到时，他就会打断球杆、破口大骂，甚至会离开球场。这种脾气使得很多球员不愿意和他一起打球。后来他渐渐了解，一旦打坏了一杆，这一杆就算完了，但是你必须尽力去打好下一杆。
你还可以做这样的试验，把手头的某项工作交给你的两位部下，一位是完美主义者，一位是现实主义者，看看他们面对同一工作会有哪些不同的做法。等他们的方案提交上来，你会发现，完美主义者可以一下子给你提供十多种可能的方案[[[[[[，分别说明其可行性与利弊得失。但是他无法确定哪种方案最好。而现实主义者则不然，他可能只有一种方案，也就是他要实施的那套方案。在聪明才智方面，他比不上前者，但他能够制定一套很实在、并且马上就可实施的方案。
一位公司里的研究人员酝酿了一套方案给所有的分公司经理，经理的回答方式可能是：“你的分析的确不错，那些市场研究人员，比如‘萨利·再分析先生’会帮你润色一下，‘萨利·再分析先生’是这方面的天才。我会告诉他等你的电话。你何不再安排一个时间——几个星期之后——我们再研究一下？”这位经理需要请两位先生考虑再考虑，结果很有可能把计划耽误了。等到你把所有的因素都考虑清楚时，机会已经失去了。
假设你现在身处于湖中的一个小艇中，突然发现船身有个漏洞，这时你会开始研究该船的设计图，对这小艇作一番彻底的检修吗？如果你真的这么做，现在也不会有机会在这里读我的书了。那我们应该如何应变一个正常人此时会立刻想办法堵住95%的漏洞再说，然后再处理剩下的5%。但是，不可否认，有些中层领导并不会这么做，他们不会断然采取一些应变的措施，譬如马上降低存货、减少现金支出等收效迅速的治标方法，而是叫属下拟妥一份完美无缺报告，打算做彻底的整顿。但是，公司大概未等到计划实施就已经倒闭了。
假如你公司的支出太高，就要马上开始想办法减少；如果存货太多时，就要马上开始停止进货，而不要等到所谓“完美得无懈可击”的报告出炉后再开始采取行动；如果应收账款发现过高时，应立刻收集其中几份较大金额的资料马上催讨。同样的道理，你也宁愿立刻想办法获得其他新订单以弥补所欠的目标，也不愿旷日费时地等到完美无缺、无懈可击并可赚到100万美元的方案出炉后再实施。
有时候完美是值得追求的。办公室寄出的信件应该没有任何错字或错误的文法。此外，希望制造降落伞、保险套、飞机起降设备的人也致力于完美。然而，有些完美即使办得到，也不值得花费时间去做。
有时候，你必须继续进行下一个计划、打下一个球，或是将建议书丢进邮筒。许多你必须做的计划和工作就像跨栏一样。你不该碰到栅拦，但是跨过栅栏以后就算再高也不会有额外的加分，你只要跳过去。同理，如果你所做的计划需要在很短的时间内跨过很多栅栏，那么你花费太多精力在第一个栅栏上，就会筋疲力尽而没有多余的力气完成剩下的部分，同时，你的速度也会减慢。最好的跨栏选手会仅以些微的差距跳过栅栏。
任何值得做的事不需要一开始就做得完美无缺；在少数事情上追求卓越，不必事事都有好的表现；不要追求完美的分析，只需要有效的分析。
重视下属的智慧
当企业的规模变得越来越大时，一些不成文的陋规就会在不知不觉中出现。比如，员工有事要先向主任报告，而不能直接去找科长；主任就要先找科长，不能直接找处长；科长要先找处长，不能直接找经理。像这样就很难发挥个人的独立自主性，也使企业无法再做进一步的发展。因此，中层领导要想办法来防止这种现象，要向员工敞开直接向经理提出意见的大门，尤其是身为主管的中层更有责任去制造及保持这种风气。一般的员工越过主任、科长、处长，直接向经理报告，决不会有损科长或处长的权威。
如果中层领导不具备这种胸怀，反而会使提意见的员工有所顾虑，这时候就是趋于僵直硬化的开始。
或许，员工的意见没多大的价值，但其中一定也会有中层领导没想到的构思，这就要特别加以注意，并且弹性地决定采用与否。如果只是固执地相信只有自己的方针才是对的，那就无法步出自己狭窄的见解范围。唯有把员工的智慧当作自己的智慧，才能有新的构想，这是中层领导的职责，也是使企业昌盛不败的要素。
对于员工的意见，只要是正确的就要采用。“这既是你的构思，那我就试用看看吧。”这种不完全摒弃的接纳态度，才能使员工勇于提出新的意见。如果员工都是“遵照命令行事”，就算拥有再多的人才，企业也不会有发展。公司再大，人才再多，若没有让年轻人自由发表意见、自主工作的机会，是什么也做不起来的。
那么，该怎样鼓励员工多提有用的建议呢？
1．以感谢的心倾听员工的意见
出主意的人有的是，主要是在于判断谁的主意能给企业带来好处。要解决这个问题就要提取正确的信息，提出适当的问题，进行正确的分析。中层领导对员工们提出的意见，不只是一味的“听听”而已，为了克服企业在业务方面的弱点，必须有借用员工的智慧的意识。