所以，一个中层领导如果只是完成了自己的任务，而没有配合好其他的企业，使公司的整体战略得以实现，那么从整个公司的角度来讲，这个企业的成果就被抵消为零了。因此，如何实现企业与公司的目标，使总的战略结果大于各企业的战术结果之和，是体现中层能否具有独当一面能力的最好证明。
企业的骨干就应该这样干
松下幸之助有句名言：“如果你有智慧，请奉献你的智慧；如果你没有智慧，请奉献你的汗水；如果两者你都没有，就请你离开公司。”从我们这句话中，可以看出什么是老板最看重的能力，什么是中层发展的关键。那就是智慧！
智慧型的中层领导是企业和老板最看重、最需要的。或许有的中层领导会问：“难道勤劳苦干就不被老板看好吗？”当然不是。勤奋的下属到哪里都会被老板看好，而踏实勤奋也是一个好中层的基本素质。但是，能够被老板重视、欣赏的下属，必然是智慧型的。他们超越了汗水型干部，成为智慧型的中层。
房地产“老大”万科集团就有一批智慧型的中层骨干。万科曾与美国富兰克林铸币有限公司合办一个加工厂，这是万科发展项目中的重中之重。为了建造工厂，万科购置了一个工业厂房。当厂房开始装修时，一个让万科老总王石头痛的问题出现了。原来，在合同中规定：万科要负责在工业区附近提供1200个工人的宿舍。但是，在工业区的工人宿舍早就人满为患，哪里还能挤出1200个床位呢？眼看着行进中的项目巨轮要搁浅在这个小小的“床位”浅滩上，怎么办呢？就在这个时候，项目负责干部赵晓峰将一筹莫展的王石，带到工业园东侧的一条马路边上。赵晓峰指着路对面一排排随地势起伏的单层养鸡棚，兴奋地对王石说：“和养鸡公司谈妥了，把鸡场租下来……把鸡粪清走，消毒防疫，打上水泥，换门窗，铺上排水系统，建锅炉房、澡堂、食堂，保证三个月内让1200人住进去……”“能行吗？！”王石的语气中既有疑问又有惊喜。“能行！”赵晓峰的语气中全是自信。
问题就这样解决了，项目巨轮又安然前行了。其实不光是赵晓峰，万科的很多中层领导都是这样善用智慧的能臣。在万科，还有一位名叫姚牧民的中层干部。在上海兴建万科城市花园时，王石对这个项目的要求非常高，事事都力求完美。就在样板房要对公众开放的前夕，望着周边光秃秃的环境，王石不无遗憾地说了一句：“要是春天就好了，种上一排排绿草，环境就衬托出来了。”姚牧民正好在旁边，听了王石的话，他说：“放心，接待日那天保你绿草如茵。”王石特别奇怪，心想：“这是11月份，哪里去找绿草，难不成用绿油漆喷涂？”一个星期后，再次站在样板房跟前的王石，被周围那片绿油油的草坪弄了个目瞪口呆。
“你从哪个温室大棚移栽过来的？”王石问站在一边的姚牧民。“呵呵，一麻袋麦粒的事嘛，小case。”姚牧民的脸上满是轻松。原来，天气很冷，要是种草，在短时间内根本长不出来。于是姚牧民就想了一个办法，在土地上撒了一层麦粒。麦粒发芽很容易，只短短的几天，就长出了一层嫩绿色的小芽。就这样，在万科老板的带领下，再加上一群得力干将的努力，上海万科城市花园一炮打响，仅开盘时定金现钞就收了人民币两个多亿。无论是赵晓峰还是姚牧民，抑或是许多像他们这样的中层领导，在工作中贡献的绝不只是汗水，更多的是智慧。最好的中层领导，绝不是“死干活”、流血流汗、老黄牛似的干部，他们更懂得运用智慧来解决问题。
在经济飞速发展的当今，“老黄牛”式的汗水型中层，已远远跟不上组织的需要了。组织最需要的是超越了汗水型的智慧型中层。所以，如果你还是在按部就班地工作，还是只管埋头干活、不知低头思考的话，那么你的前途也就只能是“数十年如一日”，很难有更大的发展。最好的中层是智慧型中层。他们绝不会“死干活”，而是懂得如何运用智慧解决问题。无论是面对上级派下的难题，还是下级呈上来的困难，他们都能够运用自己的智慧，使之迎刃而解。他们属于巧干、能干的那一类人。或许我们的中层干部会问：“难道不需要踏实勤恳地工作，凭借投机取巧就可以成功？”显然不是。运用智慧和投机取巧，是不能画等号的。优秀的中层，必然是勤奋的干部，但是，在勤奋的基础上加上智慧，才能成为真正一流的中层。我们发现，最好的中层总是有一些创意和智谋，来帮助他们走上成功的巅峰。这些创意和智谋，就是来自于他们不凡的智慧，而这些智慧则来自于他们对工作的认真思考。那么怎样才能成为一个智慧型的中层呢？
中层领导要有良好的职业素养，时刻想着如何解决问题，这就是良好的职业素养。智慧来自实践，也应用于实践整天坐在办公桌旁的中层，眼光只能局限在小范围中，而好点子、好方法，多是来源于工作现场。智慧有规律可循针对于不同的问题，会有不同的方法来解决。终生学习一个善于学习的中层，才能够拥有不竭的智慧之源。正如爱因斯坦所说：“智慧并不产生于学历，而来自对知识的终生不渝的追求。”只要把握以上几条，超越汗水型中层，做智慧型中层，就不再是难事。
中央某机关的局长是一位非常年轻的干部。为什么他这么年轻就能成为局长呢？当别人问他有什么成功的秘诀时，他提出了成功的“三于理论”。何为“三于理论”呢？精于业务；善于总结；善于汇报。具体来说：精于业务对自己的业务必须要熟练、专业，不能做外行管理内行的中层。
有一次，中央电视台的《东方时空》节目讲了这样一件事：中央召开政协会议，各地方的委员开始分组讨论。当时的总理是朱镕基，他和一些中央的老板同志分别到各组去看望委员们。朱镕基来到全国政协经济组，讨论开始不久，一位来自湖南的委员发言。这位委员说了一大堆歌颂、称赞、拥护的话，久久不能进入实质内容。朱镕基实在等不及了，就插话说：“老乡，你就不要说那些套话了，请你尽快进入实质内容吧！”在朱镕基的提示下，后面的讨论发言都很实在。在其他几位委员发言后，朱镕基开始发言。他说：“刚才我有些不礼貌啊，打断了那位委员的发言，有点冒昧。我是着急啊，我想尽快听到你谈实质内容。”随后，朱镕基风趣地对那位委员说：“如果你不是我老乡，我也不会这样，谁让咱们是老乡呢！”那天，讨论会在总理的参与中开得热烈、实在、有内容。这个小故事在《东方时空》播出以后，全国各地很多组织中的管理者都产生了共鸣。大家纷纷意识到，在过去的会议上，空话、套话太多，很长时间都进入不了实质内容。这不但影响了工作效率，也给老板的倾听带来了障碍。
因此，中层领导在汇报的时候，“对路”是至关重要的。要做到“对路”，关键在于把握三点：重点突出，只抓关键点，不要事无巨细；条理清晰；与组织决定和老板的想法保持一致。
用成绩说话
欧阳明和孙长军是某企业有两位非常能干的中层。老板想在两人中间选一个作为公司的副总，但一直拿不定主意。为考验他们的能力，两人分别担任新建两家地区分公司的经理。
欧阳明以人品好见长。他想，企业做大，首先必须有一支优秀的员工队伍；有了优秀的员工队伍，再加上先进的企业管理制度，所有员工都能各司其职，这样，就可以推动企业朝着既定目标迈进。
孙长军以能干见长。他想，企业最终必须靠业绩说话，而良好的业绩首先必须有良好的销售。于是，他通过分析客户需求制订销售计划，又通过销售结果分析客户需求的变化，反馈总公司，使得总公司开发生产出更符合顾客需要的产品。他也设立了一套很好的激励制度，重奖当月为销售做出重大贡献的员工。
半年后，两家新建公司的财务报表摆在总公司老板面前：欧阳明公司的业绩只是孙长军公司的1/3。欧阳明大惑不解：自己花了这么多精力、金钱带的队伍，业绩怎么就不如孙长军公司呢？
高效才是硬道理。欧阳明的根本错误在于忽略了创业阶段赚钱才是硬道理的准则。先生存，后发展嘛。创业时期是结果导向而非过程导向，希冀一开始就通过规范、完美的过程设计来达到赚钱的结果是不切实际的。在要么生存要么被淘汰的激烈竞争中，只有市场导向、客户导向下的灵活应变才能掘得第一桶金，这才是最真实也是最现实的事情，其他都是美丽的谎言。乌托邦的窗户纸不敢去捅破，就只能像理想主义的骨干一样，迷失在所谓制度制胜的陷阱中不能自拔。
结果，可想而知
对今天的企业来说，基本都处在创业的阶段。在这个阶段，业绩导向是企业最大的目标。
“做梦都想尽快成为高级管理者”。如果你去问一问企业里的普通中层，十个人里有八个会这么说，剩下的两个是不称职的。水往低处流，人往高处走。向上是人的自然追求。但作为企业中层，获得这些待遇的前提是什么？如何实现呢？在一个职业化社会里，有两个字很重要，叫做“高效”，也就是把事情做成，先把自己眼前的事做好。当李嘉诚开始在玩具制造公司当推销员的时候，他首先想的肯定不是“我要成为亚洲首富”，而是在想如何把玩具推销出去，把眼前的事情做成。比尔·盖茨在开发Windows时想的肯定不是要每分钟收入6659美元，而是让计算机成为每个家庭和办公室中最重要的工具。他把这个事情做成了，也成就了自己的微软帝国。
是不是企业需要的中层领导，不要只听他怎么说，重要的是要看他怎么做。中国有句俗语：是骡子是马拉出来遛遛。现在，大部分企业都将绩效考核作为公司的一个重要管理手段。这与军队把打胜仗作为衡量干部的标准是一致的。
改革开放的总设计师邓小平曾说：“不管黑猫白猫，能抓住老鼠就是好猫。”这也在一定层面上反映着这样一个道理：在市场经济时，不论资历不论学历，只要能取得成绩，就是一个好干将。能打胜仗才是硬道理，这是建立一种绩效优先的文化。对大多数人来说，工作中最好、最直接的回报有两个：第一是增收；第二是升迁。
企业管理之父的德鲁克曾一针见血地告诫企业家们：企业不是议会。那企业是什么呢？企业是一些人以盈利为目的、按照一定章程组建的竞争性组织。世界上的组织有多种形式。企业、军队、学校，应该都属于竞争性组织。既然是一个竞争性组织，那么效率便成为这个组织生存的基础。因为，效率产生效益。
柳向山在一家大型会展公司担任策划，向公司递交了8月份举办一个大型活动的计划书，可是因为种种原因，该活动未能完成。9月份的时候，公司老板找他谈话，委婉地让他走人。他向老板解释说他是有能力完成这个任务的，只是因为这个月有特殊状况，恳请老板再给他两个月时间。老板的回答更为绝妙：“我也知道你有这个能力，可是你不能按时完成你的任务，这有什么办法？你说你10年后有当美国总统的能力，我也相信，可是我会等你10年吗？不会。”
即使公司真的相信你就是10年之后的总统，那么它会一直养着你吗？不会。没有公司愿意花时间去培养一个虚无缥缈的未来总统，公司需要的是现在就能给他干活的人，能够当时出效率的中层领导。
通用公司前董事长杰克·韦尔奇谈到职场晋升问题时说，在职业旅程中，未必每次晋升机会都能够如愿，然而如果你坚持自己的岗位，最终，你达到自己目的地的时间甚至比你期望的还早。最重要的是要交出动人的、远远超出预期的业绩；在机遇来临的时候，要敢于把自己的工作责任扩展到预期的范围之外。
董明珠是中层领导的最好榜样。36岁才进入格力电器。这个最初连营销是何物都不知道的人，15年时间内，从最底层的业务员一直做到珠海格力电器有限公司总经理、格力集团副董事长，被美国《财富》杂志评为年度全球商界女性50强。刚到格力时，她接手的第一件工作是去安徽追讨一笔前任留下的42万元债款。她居然用40天的时间讨还了许多人认为追回无望的欠款，个中艰辛只有她自己知道。当年，她的销售额达到1600万元，打开了格力在安徽省的销售局面。随后，她被调往几乎没有一丝市场份额的南京。隆冬季节，她神话般签下了一张200万元的空调供货单子。一年内，销售额上蹿至3650万元。正当南京市场蒸蒸日上之时，格力内部却出现了一次严重危机，部分中层领导突然“集体辞职”。董明珠经受住了诱惑，坚持留在格力，被全票推选为公司经营部部长，可谓受命于危难之时。自1994年底出任经营部部长以来，董明珠老板的格力电器连续11年空调产销量、销售收入、市场占有率均居全国首位。有人问董明珠凭什么成功？她很自然地回答：用成绩说话。
中层要想在某一个位置上保持优势并得到认可，创造更大辉煌，就必须在这个位置上做出更多的业绩。当你成为企业里所有中层领导的优秀者时，你会更轻易地获得比其他人更大的收益。
学会独立思考
任何一个高明的企业老板，都不希望公司的中层领导是一个只会顺从、不会独立思考的人。有一个小故事很生动地说明了这一点。
虽然人们对“东北王”张作霖有很多不同的评价，但不可否认，他是一个极其有领导才华的人。就是这样一个很懂得领导艺术的人，有一天却突然把一位秘书长辞退了。这位秘书长跟在张作霖身边八年，兢兢业业，从没犯过半点错误。可就是这样的一位中层领导，却被张作霖辞退了。对此，很多人都不明白为什么。张作霖的回答是：“我作为领导，希望别人给我提出不同的意见。而他作为秘书，八年中，从没有给我提出一条与我的见解不同的意见，我留着他干什么。难道你不觉得，一个我说什么他都说对的人很可怕吗？”由此可见，领导并非只喜欢一味听话、顺从的下属，他们更希望自己的下属有胆有识，能帮他们分担更多的责任。
敬业是可贵的，但没有独立思考能力却是要不得的。它包含着两层意思：一是没有能力，无法独立行事；二是没有原则，永远都无条件地服从权威，即使是权威错的时候。不管是哪一种愚忠，结果都是不但害了组织，更害了自己。